Как уволить сотрудника, если он не хочет уходить: 7 подходов

Все когда-нибудь заканчивается, и отношения между сотрудником и работодателем тоже. Расставание происходит по разным причинам, и хорошо, если по взаимному согласию. Но что делать, если взгляды сотрудника и компании не совпадают? Если первый не хочет уходить, а компания не готова продолжать неэффективные трудовые отношения? 

Редакция Executive.ru обратилась с этими вопросами к экспертам, которые были в такой ситуации. Публикуем их рекомендации, как себя вести и что делать, чтобы расстаться безболезненно для обеих сторон. 

1. Поговорить с сотрудником, объяснить причину и подсветить сильные стороны

Джамиля Сулейманова, HR-директор Like Центр

Увольнение сотрудника, конечно, не всегда приятно, и достаточно сложно для любого HR. Этот процесс отягощен многими юридическими нюансами, ну и, конечно, моральный вопрос никто не отменял. Мы несем ответственность за всех работников, но мы коммерческая организация, и тащить с собой балласт неэффективных сотрудников не хочется. Поэтому могут возникнуть ситуации, когда мы с сотрудником хотим расстаться, а он с нами не хочет.

Чтобы такого рода ситуации проходили гладко, изначально компания должна быть юридически подготовлена: положения, другие локальные нормативные акты, должностные инструкции, трудовой договор должны быть оформлены таким образом, чтобы в том числе защищать интересы компании. Это связано с тем, что наш трудовой кодекс наследует положения из ТК СССР, который не позволяет нам в принципе уволить сотрудника практически никак, если он не нарушает дисциплину. 

Первый шаг, который мы должны сделать – это поговорить с сотрудником, о том, что мы не готовы с ним дальше сотрудничать. Задача HR-специалиста выстроить разговор таким образом, чтобы в результате сотрудник сам принял решение о том, что он не хочет дальше сотрудничать с нами. Рассказать ему о перспективах, которые он может получить в других компаниях, а не в нашей. Нормальный человеческий разговор зачастую заменяет все юридические уловки и инструменты.

Я всегда предпочитаю достаточно правдиво общаться с людьми, обозначать причины расставания с сотрудником, и те инструменты, которые мы будем принимать, если на берегу не можем договориться и прийти к консенсусу. 

В одной из компаний, где я работала, был неэффективный продавец, который не хотел увольняться. С ним пришлось провести беседу, которую можно разделить на две части: объяснение причин и подсвечивание его сильных сторон. В объяснительном блоке мы на цифрах показали, что он не выполняет план, а, следовательно, не может претендовать на желаемый уровень зарплаты. Компания была подготовлена в этом плане: было положение, которое четко регламентировало, по каким критериям будет выплачиваться премия. Здесь мы смогли объяснить, почему компания не готова выплачивать премии.

Во второй части беседы мы разбирали его сильные стороны, которые никак не связаны со сферой продаж, но могут ему пригодиться в дальнейшей работе. У сотрудника был административный подход, он содержал все документы в порядке, отвечал за общение с арендодателями. В ходе беседы мы пришли к тому, что более подходящая ему позиция связана с администрированием, но в нашей компании в данный момент ее нет. Но мы можем рекомендовать его своим партнерам по рынку и другим работодателям. В итоге мы действительно убедили сотрудника, порекомендовали его своим партнерам, и он сменил работу. 

Конечно, это всегда неприятно. Но если сотрудник зрелый, если он понимает, что работает в коммерческой организации, что от него, прежде всего, ждут эффективного труда – он не станет оспаривать с работодателем его решение. Потому что если работодатель принял такое решение, то он уже взвесил все плюсы и минусы, понимает, чем грозит уход данного сотрудника. Никто не станет расставаться с эффективным специалистом. Значит что-то не так, значит им недовольны, и вряд ли специалист будет держаться за компанию, в которой его не ценят.

Но все мы мыслим цифрами и правильное фиксирование результатов труда того или иного сотрудника очень важно и, в том числе, для такого рода ситуаций. И вполне вероятно, что увольнение для сотрудника может стать новым витком его карьеры, который поможет раскрыть его потенциал. 

 2. По инициативе работодателя – вынуждаем, по соглашению сторон – беседуем

Дмитрий Чуркин, руководитель проектов по организационному развитию, эксперт Executive.ru

Варианта обычно два: угроза увольнения по инициативе работодателя или увольнение по соглашению сторон.

Первый вариант – расставание с ленивыми, непродуктивными и конфликтными сотрудниками, которые сознательно манкируют своими обязанностями, но при этом не хотят покидать теплое рабочее место.

Сначала необходимо подготовить регламенты с KPI сотрудника. Обычно ничего этого в компаниях нет, даже должностные инструкции написаны беззубо и формально. Далее, приказом руководителя компании назначается комиссия, которая анализирует работу сотрудника, несоответствие его показателей эталонным. Сотрудника необходимо приглашать на эти комиссии, объявлять ему о фактах нарушений регламентов, все фиксировать под протокол.

Если сотрудник не подписывает такие протоколы, демонстративно фиксируем, что ему содержание доведено, но он отказался подписывать. При этом говорим, что для суда это отличный факт нелояльности сотрудника. В общем, оказываем давление. В какой-то момент сотрудник сам приходит и пытается договориться. Тут же даем ему листок, он пишет заявление «по собственному», производим полный расчет и отдаем трудовую под роспись. Все это в один день – все службы должны быть готовы заранее. Сложно, но отношения завершены с наименьшими потерями для компании. 

Второй вариант – сокращение штата, когда увольняем хороших, продуктивных сотрудников, но на данном этапе развития компании они не нужны. Тут все просто: индивидуальная беседа с каждым, похвала, честное объяснение ситуации и предложение соглашения сторон: выплаты одного оклада сверху, и рекомендательное письмо. Подробно рассказываем, почему оно важнее трех окладов компенсации. Обычно, соглашаются все.

3. Привлекать специалиста с навыками медиатора, создавать иллюзию выбора и свободы

Сильвестр Петров, основатель агентства по управлению репутацией Markway, эксперт Executive.ru

Как и любая компания, периодически сталкиваемся с необходимостью увольнять сотрудников. Но всегда придерживаемся одного правила — не вступаем в войну с одним человеком, если не хотим воевать со всей общественностью.

Каждый сотрудник, если размахивать штрафами и угрозами, с легкостью превращается в обиженного бывшего сотрудника, для которого корпоративная вендетта — дело чести. Он при необходимости даст интервью в СМИ, оставит отзывы на сайтах о работодателях, обрушит рейтинги и отвадит интересных соискателей. Прецеденты были, такое допускать нельзя.

Лояльность уходящих превыше всего. Если человек не хочет увольняться, привлекаем специалиста с навыками медиатора. Убираем эмоциональные раздражители — людей, с которыми у сотрудника были конфликты. Это важно. Организуем дружескую равноправную беседу. Рассказываем про особенные условия увольнения и сложную обстановку, которая сложится, если человек останется.

Одним словом, создаем иллюзию выбора и свободы, но аккуратно подталкиваем эту свободу в нужном направлении. Никто не страдает. И всегда проводим мониторинг информационного фона после увольнения, чтобы вовремя отреагировать на возможный негатив. 

4. Предъявлять к сотруднику невыполнимые для него требования

Елена Бреслав, консультант по экономике и финансам, эксперт Executive.ru

Опишу гарантированный способ уволить сотрудника, который по своей квалификации не соответствует занимаемой должности, но уходить не хочет. 

Способ прост: надо выдвинуть и продолжать предъявлять к сотруднику невыполнимые для него требования, которые, тем не менее, соответствуют его должности.

Если эти требования нигде не отражены, то начать надо с составления новой должностной инструкции или обновления ранее составленной. Такие инструкции нередко составляются с учетом квалификации имеющегося сотрудника, фиксируют сложившуюся ситуацию и позволяют «не хотеть уходить самостоятельно».

Дальше по обстоятельствам: либо фиксируем невыполнение должностной инструкции нареканиями и выговорами и увольняем по несоответствию, либо, что случается чаще, сотрудник уходит сам, когда понимает, куда идет дело и что оно туда идет твердо.

Если действовать последовательно, работает 100%. Если начинаете жалеть, сокрушаться, уговаривать, то тоже действует 100%, но с дополнительными потерями сил и времени на уговоры и сожаления.

Кстати, этот же способ отлично работает, когда нужно отшить надоедливого приятеля или соседа, причем в личной жизни не надо даже заботиться о соответствии требований должности. Просто предъявляем невыполнимые требования и ждем, пока сами исчезнут.

5. Понизить в должности, если нет результата

Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting, эксперт Executive.ru

В моей производственной компании был сотрудник, который работал практически с первого дня. Он был специалистом в своей области – вскоре я решил предложить ему руководящую должность. Но получил не классного управленца, а головную боль. Особенно ситуацию осложняло то, что парень был невероятно предан компании, работоспособен, вовлечен. Про таких говорят – золотой человек. Но он не справлялся, тупил – и ничего не поделаешь. Из-за этого другие руководители компании не хотели с ним сотрудничать.

Я пытался перевести его на работу в другое отделение, назначить его на должность, где он мог бы контролировать процессы. Но это привело лишь к очередным недовольствам коллег, и тогда я совершил ошибку – подумал, что они его «дожмут» и он сам уволится. Но действовать так было неправильно. Единственный способ, который помог мне сделать все безболезненно – поставить человека на четкий результат и выполнение количественного плана.

Я обозначил: для того, чтобы остаться в команде, ему нужно выйти на определенный уровень производительности за месяц. Сотрудник согласился с этими условиями, но не справился. Совершая промежуточный контроль, я слышал только отговорки. За месяц необходимый показатель не был достигнут, и я опустил сотрудника по должности. Он был к этому не готов и ушел сам.

После этой ситуации я всегда принимаю решение об увольнении, основываясь на результатах. Ни в коем случае нельзя задевать личные качества человека и, обозвав его некомпетентным и глупым, выставлять за дверь. Это рождает лишний негатив по отношению к руководителю и всей компании. Когда вы основываетесь на результатах, человек сам объективно понимает причину: что он не справился и именно из-за этого было принято решение об увольнении.

6. Объяснить, что у сотрудника нет перспектив развития

Яшунина Ирина, операционный директор «ДЛЛ Лизинг»

К сожалению, такие случаи нередки. Не всегда удается понять за 3 месяца испытательного срока, точно ли перед вами тот человек, который нужен. Некоторые сотрудники сильно меняются, перешагнув эту планку, и их отношение к работе становится иным. А уволить сотрудника сложно даже с испытательного срока, не говоря уже про периоды позже.

Самый простой вариант и не самый желательный для работодателя – договориться об увольнении по соглашению сторон, но тогда придется выплатить нерадивому сотруднику от 2 до 5 окладов по увольнению. Для «белых и пушистых» компаний часто это является единственным способом.

У меня были случаи, когда нужно было уволить сотрудников, так как они допускали много ошибок и требовали постоянного контроля. Предпринимались различные попытки, чтобы человек захотел уйти сам: на каждую ошибку, опоздание, просрочку по сроку приходилось требовать объяснительную записку в письменной форме, все ошибки фиксировались.

Также было озвучено, что у этих сотрудников нет перспектив развития в компании, и максимум, на который они могут рассчитывать – это то, что есть сейчас. Далее следуют выговоры, протоколы и прочие способы уволить человека по статье. Когда возникает выбор быть уволенным по статье или уйти самому, обычно выбирают второе. Но зная, что запахло жареным, такие сотрудники становятся очень послушны, и натянуть на статью становится сложно, к тому же это очень хлопотно для работодателя.

Одна из сотрудниц была проамериканских взглядов, прогрессивная, борец за права и свободы личности, поэтому жаловалась во все инстанции: генеральному директору, в HR и руководству головного офиса. Обвинения строились на том, что к ней придираются и не справедливо оценивают ее работу, заставляют работать сверхурочно, не дают соблюдать баланс между личной жизнью и работой. В таких случаях все зависит от вашего терпения, кто первый решит выйти из ситуации: или она напишет заявление по собственному желанию, или вы оформите ей выплату.

7. Дать второй шанс

Александр Савельев, директор по развитию, «Старлинк», эксперт Executive.ru

Как наемный служащий, я не считаю целесообразным задерживаться в организации, где мой труд более не ценится и не требуется. Даже если это происходит не в самый подходящий момент, нарушаются планы и не оправдываются надежды. Лучше расстаться по-дружески. Меня дважды просили уйти «по собственному желанию». К своему самому первому работодателю я вернулся спустя 12 лет уже с солидным опытом и совершенно в другом качестве. 

Будучи представителем работодателя, предпочитаю давать людям второй шанс. Для этого провожу разъяснительную беседу, какие имеются основания для завершения сотрудничества. Если сотрудник хочет остаться, ему дается условный испытательный срок с четко поставленными и согласованными планами и целями. В случае успешного выполнения следует сообщить, что претензии более не актуальны, можно спокойно продолжать трудиться с тем же усердием и завершить поиск нового работодателя. В противном случае – исход всегда один, решение принято и расставание рано или поздно произойдет. 

Также пришлось столкнуться с сотрудниками, которых нельзя уволить. Это так называемые «блатные» сотрудники, которые находятся под покровительством первого лица компании, являются ценными и продуктивными, но при этом бесцеремонно саботируют указания и игнорируют замечания непосредственного руководства.

Знаю два грамотных выхода из данной ситуации: предложить выделить такого сотрудника в отдельную структурную единицу с подчинением первому лицу и четко обозначенной собственной зоной ответственности – проект или направление, в рамках которого специалист действует и принимает решения самостоятельно, либо сделать так, чтобы данный сотрудник сам предложил перейти в другое подразделение, где ему будет более комфортно работать. 


Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Лиги даются со ссылкой на профиль участника Сообщества.

Подать заявку в Лигу экспертов

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
никаких полных выплат, как хотите, но по минимуму.

не всегда так.. Чем это плохо понятно:
1. Через суд будет больше
2. Приличные специалисты не пойдут на работа
3. Для всех оставшихся  - хороший пример что с ними может быть. Так что ни какого вовлечения. Только партизанская война (с работодателем) - книжка такая была.. 
Безусловно основатель может выбирать что делать, но как это отзавется - уже выбор сотрудников.. Сильно не факт, что такой подход хорошо работает в долгосрочной перспективе.. А по сути - Какова выбранная собственником бизнес-модель, за что клиенты реально платят деньга, как это получается в компании, какие сотрудники нужны, что бы это получалось.. 
После этого уже можно обсуждать кто зачем работает, кого оставить, а кого нет.. 

Руководитель, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
Когда «менеджеры» (читай, клерки) пишут про решения ВС и «трубой по голове», это понятно, их уровень и компетенции очевидны. Но когда люди с громкими должностями в профиле пишут такое же, у меня возникает масса вопросов к их практическому опыту. 

Так было, так есть сейчас, но уже не везде. Надеюсь, что такого в будущем не будет. Собственно, пример Иксолы показателем.. Если пошли вон, то ок. пошли..  Но фаундеру от этого лучше не будет. То-то смотрю, как туда ПиАрщика стали искать ;).. Ну-ну.. 

Руководитель, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
Как решить этот вопрос и защитить работника? - только жесточайшим контролем каждого увольнения со стороны трудинспекции.

Не обязательно.. Достаточно повышать юридическую грамотность сотрудников.. А уж дальше и так все нормализуется ;). Граммотный расказ работодателю, как именно сотрудник будет действовать дальше, и указанием на косяки работодателя - сильно повышают шансы на повышенное выходное пособие :)
Про лентяев, и прочих - они такими стали на этой работе или при приеме? угадайте  где причина этой ошибки.. 

Руководитель, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
Единственный выход: четко писать трудовые договоры, должностные инструкции, соблюдать правила контроля прохождения испытательного срока, и пр. Но 98% работодателей не заморачиваются этим, а управленцы потом разгребают, ценой ущемления прав сотрудников.

Да не единственный.. Это вы про тотальный контроль.. Тоже, как мне кажется тупиковая ветвь, ибо он будет требовать ресурсов.. А косяки в котроле точно будут и это уже отвественность работодателя.. Таже тема про КиПиАй - да, они должны быть, но награждать не за их выполнение, а за вклад работкниа.. КиПиАй - это просто показатель, куда идем и как идем.. 
Но смысл работы не должен заменяться смыслом выполнения КиПиАй.. 
Гораздо лучше договариваться.. Но  для этого нужно быть честным и действительно рассказывать людям для чего собственнику компания и как она к этому идет и зарабатывает деньги.. Вот сильно не уверен, что собственники готовы про это говорить.. 
ЗЫ, время эффективности проходит, скорее наступает время смыслов, человеческих отношений, идей.. И часто реально людям становится интересно знать не только величину ЗП, но и какую пользу работая у работодателя они могут принести, в чем смысл работы. Это и раньше было в редких случаях, но сейчас это становится уже вполне заметно. Наверное, когда тепершний студенты станут опятными специлистами, это будет уже МастХэв при найме.. 

Директор по развитию, Самара
Максим Часовиков пишет:
время эффективности проходит, скорее наступает время смыслов, человеческих отношений, идей.. И часто реально людям становится интересно знать не только величину ЗП, но и какую пользу работая у работодателя они могут принести, в чем смысл работы.

Это да. У меня есть интересный опыт на эту тему. Обычно в рабочие группы по радикальным изменениям приглашаю не только профильных специалистов, но и ЛФР (людей, формирующих мнение) - самых авторитетных и уважаемых коллективом сотрудников компании, в силу своих личностных качеств пользующихся огромным влиянием (кстати, чаще всего, это не руководители). И эти ЛФР раньше обычно и являлись основными критиками и сопротивленцами изменений, формируя отношение всей команды. 

Вовлечение их в разработку изменений даёт потрясающий эффект: эти сотрудники становятся ярыми защитниками и проводниками новых идей. А значит - всё их сопротивление раньше основывалось на игнорировании и неуважении к их точке зрения, а им важно быть нужными, быть «на острие». При этом, они не очень компетентны в разработке - больше слушают и впитывают, зато очень ценные рекомендации дают по внедрению. 

IT-менеджер, Красноярск

Тема обсуждения изначально с "подвохом". Трудно предполагать, что участники дискуссии никогда не слышали о такой процедуре, как "сокращение штата". Тем не менее, вопрос подводит к теме сокращения издержек в обход стандартной процедуре. 

Ну и не без определенной доли ханжества проходит это обсуждение. Проводя параллели в известном вопросе, перефразировав известное утверждение и невольно родив каламбур, я бы сказал: "все люди делают это". 

Гораздо интереснее мотивация всех подобных рассуждений. "Бедный" и "несчастный" работник противостоит в неравной схватке с собственником-"барыгой". Чуть поодаль стоят или активно принимают в этом действе "линейки", на стороне собственника, конечно, как его верные "псы", естественно, не желающие последовать вслед за этим несчастным, которого весь коллектив "буллит" как прокаженного. Безрадостная картина, но это неправда. 

Компания - это ее коллектив. Кто-то большее принимает участие в делах компании своим временем или имуществом, кто-то - меньшее. Но, тем не менее, и это верно для общего случая, вклад каждого важен в деле выживания компании. И если кто-то, уходя, хочет "прихватить" лишнего или, скажем так, взять от других сверх того, что он дал сам, принес в этот коллектив, то как называть такого человека? Ведь, еще вчера он, можно сказать, делил с нами одну "похлебку", а сегодня, уходя, хочет отхватить половину общего "одеяла". 

Я понимаю, если речь идет об узком специалисте, который затратил очень много времени и, возможно, собственных средств, чтобы освоить специализацию, используемую только на этом предприятии. Он может сказать: "все Ок, ребята, я готов уйти, но я, за время работы на предприятии, стал узким специалистом в области, которая редко кому нужна, помогите мне, пожалуйста, стать снова конкурентно-способным на рынке труда или найти новое место по моей текущей специальности". И это всем понятная позиция. Но, как часто встречаются такие специалисты? Как много их среди тех, кто сразу бежит в суд или трудовую инспекцию? 

Если "строить" компанию в жесткой конкурентной среде, то какая идеология, какая корпоративная философия может быть залогом выживания и успеха компании? 

Руководитель проекта, Калининград
Максим Часовиков пишет:
стоит подумать, что такого случилось, что перестало хотеться с ним работать.. 

2 самых частых случая: сотрудник изменился (яркий пример - сосудистая деменция на фоне диабета у научного сотрудника) и организация изменилась, а сотрудник - нет. 

Третий случай - сотрудник был ставленником прошлого владельца / начальника, и новый ему не доверяет.

Руководитель проекта, Калининград
Александр Сафонов пишет:

Опишу гарантированный способ уволить сотрудника, который по своей квалификации не соответствует занимаемой

а как он на этой должности оказался, значит увольняем сразу и того, кто принял решение о назначении такого на должность и того, кто это решение подготовил.

Очень наивное возражение. Сотрудник запросто мог ПЕРЕСТАТЬ соответствовать своей должности. В комментарии выше я уже привела пример научного сотрудника, у которого на фоне диабета развилась сосудистая деменция (сиречь слабоумие). Человека жалко, а до этого это был еще и прекрасный ученый. Но болезнь есть болезнь. Ждать, пока родственники по суду признают его недееспособным, - это еще несколько лет. Так будет, но компании надо работать.

Другая причина - бизнес технологически совершествуется, а сотрудник меняться / учиться не хочет. Когда его принимали, он своей должности соответствовал, а потом перестал (отстал).

Второй вариант уже описал Д. Чуркин: когда сотрудники набраны по блату. Уволить собственника не получится. Особенно если он уже отправился смотреть на нас сверху. 

Директор по развитию, Самара
Антон Французов пишет:

какая идеология, какая корпоративная философия может быть залогом выживания и успеха компании? 

Антон, а это напрямую зависит от уровня развития компании (Спиральная динамика). 

У нас создана масса очень рабочих инструментов, и Спиральная динамика - один из них. Он реальный, он работает.

И если компания находится, например, на фиолетовом (семейном) уровне - то корпоративная философия, корпоративная культура - одна. Ценности командные - одни: племя, семья, отказ от индивидуальности, взаимоподдержка. НО! На этом уровне в какой-то момент перестаёт получаться результат - чистая прибыль компании. И возникает масса негативных моментов. Во-первых, компания не имеет ресурсов для развития, теряет рынок. Во-вторых, растут расходы "на племя". В третьих, начитаются задержки зарплаты и распределения прочих материальных благ - например, вкусный и дорогой итальянский кофе в кофемашине внезапно меняется на условный "жардин". И в этот момент вся культура племени, семьи, лояльности работодателю - рушится. Сотрудники не готовы к другому, они приучены, и исповедают "семейные" ценности.

Компания красного уровня - это кровь. Это чистки, увольнения, "хирургические ампутации". Тут культура должна быть одна: Это сложный период лечения, больно, но надо терпеть, мы выживем, обновимся, и нам снова станет хорошо - такая должна быть философия. И сотрудники, которые не подверглись "хирургии", должны пользоваться максимальной поддержкой и вниманием руководства и собственника.

Синий уровень - это порядок, это скучные регламенты, это срупулезное соблюдение процессов и процедур. Тут культура и философия в отдной фразе не уложится - надо разрабатывать по-взрослому. Но, главное, максимально уравновесить рутину регламентов чем-то динамичным, драйвовым, причем во взаимоувязке с рутиной в качестве инструмента драйва. Я, например, внедрял полноценную динамичную игрофикацию с частым (недельным) подведением итогов, с массой промежуточных призов, и пр. Это захватывало сотрудников и помогало отвлекаться от "синей" рутины. Кстати, по договоренности с редакцией E-xe мы или проведем эфир в инсте на эту тему, или я напишу статью - опыт был необычайно интересный и результативный.

Ну и так далее. И,заметьте, философия открытости, команды, инициативы с низу, взаимного доверия без постоянного и жесткого контроля результатов появляются только начиная с зеленого уровня (даже не с оранжевого, это мой опыт). А уж до бирюзы я в своей практике не доходил ни разу (максимум, до зеленого - один раз), и сомневаюсь, что бирюзовых компаний вообще много в мире - единицы, думаю. И, сомневаюсь, что той же Пятерочке, или заводу "Пегас" это подойдет - не та бизнес-модель. Мало того, компания вполне может быть на синем уровне, а некоторые подразделения уже доросли до оранжевого, и если это не учитывать в технологиях управления ими, в их структуре и мотивации - люди уходят целыми отделами. 

ЕЩЁ РАЗ - под каждый уровень развития компания должна иметь отдельные, УНИКАЛЬНЫЕ, философию, ценности и корп.культуру. И сотрудники должны или расти, меняться, или заменяться (увы).

В приведенном мной опыте философии Трёх Р (https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1994342-ne-rabochie-mesta-a-roli-v-kompanii-kak-izmenilsya-rekruting-za-10-let#comment-565848) всё понятно, почему провалилось: это философия и ценности зеленого уровня, а собственник попытался внедрить это на начальном синем, когда рутина и тяжело, и радости нет никакой. Поэтому он и вынужден был сказать: Кто не радуется - тот пусть уходит! Гротескно, но он же видел, что сотрудникам не до радости, а что делать с этим - не знал. А управленческое окружение не подсказало.

Руководитель, Москва
Елена Бреслав пишет:
Максим Часовиков пишет:
стоит подумать, что такого случилось, что перестало хотеться с ним работать.. 

2 самых частых случая: сотрудник изменился (яркий пример - сосудистая деменция на фоне диабета у научного сотрудника) и организация изменилась, а сотрудник - нет. 

Третий случай - сотрудник был ставленником прошлого владельца / начальника, и новый ему не доверяет.

По первому - ну биологические изменения возможны, конечно... 
По второму - нормальный чендж-менеджмент должен предусмотривать и изменение сотрудников. Нормальный вариант - предложить расширить компетенции или увольнение по сокращению шатата.. 
Третий - частный случай первого. Да и нет такого основания увольнения - недоверия нового владельца.. Есть "потеря доверия", но для этого должны быть существенные основания и только для МОЛов.. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Завершился региональный этап Всероссийского конкурса молодых IT-предпринимателей

В общей сложности среди участников конкурса 833 команды из 212 образовательных организаций.

Две трети работодателей увеличили за последний год количество временных сотрудников

Многие сотрудники стали выбирать проектную или временную занятость. 

Компания Google снова отложила возвращение сотрудников в офисы

Сотрудники компании должны были начать работать из офиса с 10 января.

Большинство россиян обедают на работе едой из дома

Для многих питаться в обещпите стало дорого.