Сотрудники обижаются: почему не работает обратная связь и как это исправить

«Они обижаются на обратную связь», «закрываются», «спорят» – часто сетуют руководители, стараясь из лучших побуждений «воспитать» своих сотрудников.

«Они только критикуют», «отчитывают», «много негатива», «обесценивают» – делятся сотрудники о своих впечатлениях после получения обратной связи.

Обратная связь – это форма активного воздействия на сотрудника в процессе контроля за исполнением. Это информация о действиях сотрудника, которую мы сообщаем ему, чтобы:

• скорректировать его неэффективные действия (корректирующая обратная связь или критика);
• закрепить действия, ведущие к успеху (поддерживающая обратная связь или похвала).

Ключевой элемент обратной связи – информация о действиях. Наиболее распространенная ошибка руководителя – говорить о свершившемся результате и считать это обратной связью. Например: «Ты отлично подготовил отчет» или «Ты плохо подготовил отчет» или «Ты сделал супер-продажи» или «Ты сорвал продажи» – все это не обратная связь, а что-то другое.

6 принципов обратной связи, которые важно соблюдать, чтобы она работала

1. Давайте обратную связь сразу

Частая ошибка руководителя – давать обратную связь по расписанию: раз в месяц, в квартал или в год. Чем дальше от события, тем менее эффективна обратная связь: мы забываем, выпадаем из контекста, теряем контакт с событием. Да и результат уже обычно ясен, тогда какие действия собрался корректировать руководитель?

Наиболее эффективной является обратная связь, которая дается непосредственно в процессе контроля, наблюдения за действиями сотрудника, либо сразу после их окончания. Например, сразу после выступления с презентацией, руководитель дает обратную связь об использовании слайдов.

2. Обсуждайте конкретное поведение, а не личность

Частая ошибка руководителей – оценивать личностные качества сотрудника, говорить о самом человеке. Это вызывает реакцию защиты, и сотрудник перестает слышать. Кстати, при положительной обратной связи совершается та же ошибка. Руководитель говорит: «Молодец». Это – оценка личности, а не обратная связь. Завышает самооценку, никак не влияя на исполнение.

Чтобы обратная связь работала – описывайте конкретное действие, которое сделал или не сделал сотрудник, чтобы повлиять именно на действия, а не на характер. Если только вы не психотерапевт. Психотерапевту можно.

3. Фокусируйтесь: обсуждайте один аспект поведения сотрудника за один раз

За раз пытаться обсудить все и сразу, и хорошее, и плохое – ошибка.

Обратная связь будет работать тогда, когда сотрудник ее услышал и принял. Как можно убедиться в том, что это произошло по конкретному аспекту поведения, если руководитель перечисляет их с десяток? Фокусироваться – не значит проводить одну встречу по каждому аспекту. Можно обсудить несколько, но до перехода к следующему важно убедиться, что сотрудник принял обратную связь по текущему. В одной сессии можно обсуждать и то, что нужно скорректировать и то, что стоит продолжить делать.

Нарушением этого же принципа является метод «сэндвича», который пришел к нам с запада и приглашает сказать что-то позитивное, затем то, что нужно скорректировать, завершив все позитивным. Это не работает, потому что:

• Внимание цепляется за первое и последнее, упуская середину. Человек, услышав про себя что-то позитивное, предпочтет не обратить внимания на негатив.
• Руководитель, начиная разговор с целью корректировки действий, изначально фокусируется именно на средней части, поэтому его «позитив» звучит неискренне, а сотрудник ждет, что будет после «но».

4. Ведите диалог, а не монолог

Руководители высказываются, вещают, сразу поясняя, и что не так, и как нужно было сделать иначе. Часто сопровождая это эмоциональными эпитетами, напряжением.

Чтобы обратная связь работала, важно понимать, что это не то, что вы говорите сотруднику, а то, что он услышал и готов использовать в своей работе.

В этом поможет диалог. Помогайте сотруднику самому находить решения, ответы, предлагать идеи и инициативы. Особенно тогда, когда у вас есть ответ и решение, когда вы сами знаете, как сделать лучше. Советами и указаниями вы завышаете собственную самооценку, но принижаете сотрудника и не помогаете ему развиваться.

5. Говорите правду

Руководители сгущают краски, чтобы напугать сотрудника, подчеркнуть значимость проступка, ошибки. Либо, напротив, пытаться смягчить подачу, чтобы сотрудник сам догадался, что сделал не так. Либо вовсе замалчивать острые вопросы, чтобы не задеть личное.

Правда, сказанная открыто с соблюдением принципов обратной связи, помогает людям развиваться, повышает доверие. Правда не будет болезненно восприниматься, если обратная связь дается корректно. Говорите, как есть, следуя принципам и алгоритму, чтобы правды не боялись.

6. Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период

Частая ошибка руководителей говорить только о том, что не так. Считать, что если не ругаешь, то это уже похвала, что если платим деньги, то не обязательно поддерживать и хвалить. Насчет позитивного – многие руководители искренне считают: «Сотрудник не глупый, должен сам догадаться, что именно он делает верно, что эффективно и дает результат!».

Данный принцип не означает, что в одной сессии обратной связи нужно обязательно сказать «и о хорошем, и о плохом». Периодом может быть месяц, квартал. Важно, чтобы от вас слышали и слова поддержки, и слова коррекции. С перевесом в сторону поддержки.

Кстати, поддержка и похвала, которые выражаются взглядом, про себя, мысленно – не работают! Важны именно слова, адресованные к сотруднику.

Работающий алгоритм обратной связи

Этот алгоритм предложил Павел Безручко в книге «Практики регулярного менеджмента». Можно запомнить по первым буквам – НОРД:

• Н – наблюдение. Процесс непосредственного мониторинга, наблюдения, контроля за действиями сотрудника в процессе регулярного менеджмента.
• О – описание. Слова, которыми руководитель описывает действия сотрудника.
• Р – реакция. Пауза, в которой руководитель получает реакцию сотрудника на обратную связь.
• Д – действия. Поиск решений, фиксация ожидаемого образа действий сотрудника, создание или закрепление договоренностей на будущее.

Частые ошибки при использовании алгоритма НОРД

1. В пункте «О» (описание) начинают с наездов, личностных оценок, говорят абстрактно

Чтобы описание было понятным и не вызывало сопротивления, используйте структуру:

• Контекст – действие – результат. Например: «Хотел обсудить с тобой прошедшую встречу, увидел, что ты говорил больше, чем слушал, не задавал вопросы клиенту, а рассказывал о наших преимуществах, по моим ощущениям, клиент очень быстро потерял интерес к встрече и ожидал ее скорейшего завершения».
  Или: «Хотел обсудить с тобой прошедшую встречу, увидел, что ты задавал много вопросов, давая возможность клиенту говорить больше, ты вел встречу этими вопросами, слушая, уточняя, чтобы клиент сам себе продал наш продукт. У клиента было ощущение, что он и его ситуация действительно интересна и важна нам».
• Контекст – действие – результат – отношение. Это усиленный вариант описания. То же самое, но руководитель добавляет информацию о своем отношении к происходящему, делясь эмоциями. Например: «Ты провел встречу, рассказывая только о нашей компании, преимуществах, клиент быстро потерял интерес, я, честно говоря, расстроен, так как мы, похоже, потеряли клиента».
  Или: «На этой встрече ты задавал нужные вопросы, слушал клиента, помогал ему самому погрузиться и в проблему, и в выгоды нашего решения, похоже, что у него было ощущение ценности, что он и его ситуация важны для нас. Я очень доволен встречей и тем, как ты провел ее!».

2. В пункте «Р» (реакция) самому говорить, что и как нужно сделать

Вместо этого возьмите паузу, помогайте сотруднику найти ответы, задавайте вопросы, проявляя терпение. Если нужно – берите паузу, возвращаясь к диалогу через некоторое время. Пусть сотрудник придет с решениями, даже если они вам очевидны. На то вы и руководитель!

Если же сотрудник ни в какую не готов искать ответы, вы можете подсказать ему решение. Тогда пауза нужна после, чтобы убедиться, что сотрудник услышал, принял обратную связь и готов использовать.

3. В «Д» (действия) игнорировать этот пункт, не убедившись в том, что сотрудник понял, какой образ действий от него ожидается в следующий раз. Либо не договориться о следующей точке контроля.

Простым вариантом «Д» будет: «Так держать», «Договорились», «Давай сделаем именно так». Более сложным: «Жду тебя завтра в это же время с исправленным документом. Встречаемся в 15:00».

Если речь идет о поддерживающей обратной связи, то пункт «Д» также важен, как и в корректирующей.

Что может пойти не так

Представим, что руководитель соблюдает принципы, дает обратную связь, придерживаясь алгоритма. Может ли сотрудник не принимать обратную связь? Да, конечно. Наиболее распространенные формы сопротивления обратной связи:

• оправдания, перекладывание ответственности;
• сильные эмоциональные реакции (негатив, слезы, обида и другие);
• притворное согласие;
• перевод темы;
• ступор, молчание;
• требование материального поощрения.

Такие реакции, как правило, следствие нарушения принципов или алгоритма. Это также может быть уже сложившейся привычкой, нежеланием выхода за рамки привычного комфорта.

В любом случае, сам факт сопротивления является нормой, его не следует воспринимать как личную неудачу руководителя, либо признаки «токсичности» со стороны сотрудника. Это как возражения как в продажах. Задача опытного руководителя – уметь работать с каждой формой сопротивления.

Какой может быть реакция на обратную связь и как с ней работать

• Оправдания, перекладывание ответственности. Верните разговор к обсуждаемой теме, сказав, что причины и роль других не важны, важно то, что вы ожидаете в действиях именно этого сотрудника и хотите, чтобы он услышал именно это.
• Сильные эмоциональные реакции (негатив, слезы, обида и другие). Признайте эти эмоции, сказав: «Я вижу/слышу, что тебе неприятно, ты расстроен». Скажите, что у вас нет цели задеть чувства, личное. Верните разговор к цели, сказав, что вы хотите сообщить сотруднику о том, какие действия нужно скорректировать, чтобы повысить эффективность. Если нужно, вернитесь к разговору позже.
• Притворное согласие. Попросите сотрудника сказать, что поменяется в результате если он начнет действовать иначе и пусть он опишет, как именно и почему он планирует действовать иначе. Этот вид сопротивления может иметь место и при поддерживающей обратной связи. Когда сотрудник говорит: «Я ничего такого особого не сделал». В этом случае, убедитесь в том, что сотрудник понимает, что именно вы хотите поддержать и почему это важно.
• Перевод темы. Поблагодарите сотрудника, предлагающего новую тему. Верните в контекст, подчеркнув, что сейчас вы встречаетесь, чтобы обсудить конкретные действия и ваши ожидания от сотрудника. При необходимости договоритесь обсудить дополнительные идеи сотрудника позже.
• Ступор, молчание. Скажите, что у вас нет цели задеть, надавить на сотрудника, что вы хотите достичь результата и обсудить с ним его действия. Отступите (буквально), откиньтесь на спинку кресла, «сбавьте обороты». Спокойным тоном обратитесь к сотруднику за поддержкой, помощью в поиске решений. Покажите ему, что без него выход не найти и его роль к этом важна.
• Требование материального поощрения. Скажите, что выполнение этой задачи не предполагало поощрения (если это так), но качественное и эффективное выполнение своей работы влияет на показатели, которые учитываются в системе мотивации.

Подведем итоги

Все описанное выше может выглядеть просто. На практике же руководители сталкиваются с тем, что вперед вырываются привычки: проще критиковать, наезжать, либо замалчивать информацию.

Это – нормально. Изменение привычек требует времени. Привычки меняются через действия. Начал сегодня, через 10-20 повторений будет новый результат. Со временем обратная связь станет одним из главных инструментов управления исполнением и развития сотрудников.

Кстати, практика обратной связи также эффективна в коммуникации с коллегами, подрядчиками, а также дома – с супругами или детьми. Попробуйте и убедитесь сами!

Читайте также: