Восемь HR-инициатив, внедрение которых может изменить вашу компанию

Редакция Executive.ru предложила экспертам подвести итоги работы компаний по HR-направлению за прошлый год. Руководители выбрали проекты, которые сработали, и рассказали о них подробно: почему они появились, как их реализовывали и какими были результаты.

Публикуем инициативы, которые показали эффективность.

1. Определение базовых принципов работы

Марина ЛегостаеваМарина Легостаева, генеральный директор бухгалтерской компании «Актив услуги для бизнеса», эксперт Executive.ru

Специфика нашего бизнеса — множество процессов и клиентских запросов. При этом клиенты платят нам не просто за ведение учета, а за систему и островок стабильности. Поскольку процессов, задач и писем очень много — бывало много случаев, когда клиенты и сотрудники друг друга не поняли, и возникали конфликты. Мы пытались это решить классическим методом: описание процессов, автоматизация, регламентирование. Вложили много часов и много денег. Но получили неожиданный результат.

Выяснилось, что 95% наших процессов функционируют эффективно и не требуют корректировки. Однако оставшиеся 5% существенно влияли на общую результативность. Причина была не в отсутствии регламентов — мы просто не определили базовые принципы работы.

Вместо создания дополнительных инструкций мы сосредоточились на ключевом вопросе: «Какие фундаментальные правила определяют нашу работу?». В результате анализа мы выделили всего 5-7 базовых принципов. Последующий анализ показал закономерность: каждая проблемная ситуация, каждое отклонение в работе были связаны именно с нарушением этих основополагающих правил. Все остальные факторы оказались второстепенными.

Ключевое преимущество нового подхода — его эффективная простота. Вместо необходимости изучать многостраничные инструкции, сотрудники руководствуются четкими принципами, которые применимы к большинству рабочих ситуаций.

Современный бизнес часто страдает не от недостатка регламентов, а от отсутствия четких принципов работы. Именно они помогают сотрудникам принимать верные решения в нестандартных ситуациях. Задача руководителя — сформулировать и внедрить такие принципы.

2. Профориентация для школьников и карьерные консультации

Анна ЛяхАнна Лях, директор по управлению персоналом «Главстрой Санкт-Петербург» 

Важным направлением работы компании в 2024 году стала профориентационная деятельность: сотрудничество с образовательными учреждениями от детских садов до ведущих вузов, участие в чемпионатном движении профессионального мастерства. Наша особая гордость — это вовлечение сотрудников компании в качестве экспертов и специалистов-наставников, поскольку мы являемся партнерами всероссийского чемпионата «Профессионалы» и регионального чемпионата «Искатели профессий». 

В зависимости от ступени образования меняется и наш подход к популяризации строительных профессий. Так, для детей дошкольного и школьного возраста мы разработали первую профориентационную игру «Главстройка». Для учащихся средней и старшей школы Петербурга в прошлом году мы запустили три образовательных проекта, которые в дальнейшем помогут ребятам поступить в профильные ссузы и вузы города. Студентам мы предлагаем целевые договоры, гранты и стипендии, а также оплачиваемые стажировки.

В 2024 году мы впервые взяли на работу 49 участников летних строительных отрядов из разных городов России в рамках движения молодежной общероссийской общественной организации «Российские Студенческие Отряды». Два месяца ребята трудились на строительных площадках наших жилых комплексов: занимались благоустройством территории, созданием городского парка для наших жителей и отделочными работами на строящихся социальных объектах.

Вторая инициатива связана с внутрикорпоративными коммуникациями. В марте 2024 года мы создали сервис карьерного консультирования. Специальный проект стартовал как проактивная мера, направленная на поддержку мотивации квалифицированного персонала. Обратиться за карьерной консультацией может любой работник компании. Она проходит в формате беседы, во время которой сотрудники могут обсудить свои карьерные ожидания и получить рекомендации по вариантам их профессионального развития.

Сервис оказался очень востребован, часть сотрудников уже воспользовались возможностями обучения и развития дополнительных навыков, некоторые из них даже сменили вектор работы внутри компании.

3. Создание HR-портала компании

Елена МироненкоЕлена Мироненко, директор по персоналу Sape

В 2024 году одной из важных моих инициатив стало создание HR-портала в компании. Проект получился масштабным, потому что компания активно развивается и есть много HR-процессов, которые нужно автоматизировать и упростить.

Проблема заключалась в том, что все эти процессы были рассредоточены по трем разным ресурсам: Google-документам, Asana или Confluence. Из-за этого на решение рутинных задач уходило слишком много времени, и к тому же их нельзя было выполнять без VPN, а доступ был только с компьютера.

Ранее создавать и обслуживать собственный портал могли себе позволить только крупные предприятия с численностью сотрудников не менее 700 человек. Подобные услуги стоили порядка 3-5 млн руб. в год, однако, сейчас даже небольшие компании в России получили к ним доступ по значительно меньшим ценам.

После тщательного анализа и подбора подходящего решения я остановилась на одной из существующих HR-систем и приступила к работе над проектом. У меня было три месяца и два сотрудника, что стало своего рода вызовом.

Мы осуществляли реализацию проекта в несколько этапов:

  1. Я разработала детальный план внедрения всех процессов и переноса информационной базы, обозначила сроки и ответственных лиц. Из-за того, что более половины процессов нельзя было перенести на портал в прежнем виде, пришлось полностью переписать их.
  2. Затем мы выделили время на тестирование каждого раздела нового ресурса и еженедельные созвоны с представителями HR-платформы. После этого забрендировали портал, добавив к разделам, новостным лентам и поисковой строке дашборды и картинки.
  3. Заключительным этапом стала отдельная презентация портала для топ-менеджеров, руководителей разных уровней, бухгалтерии, системных администраторов и остальных сотрудников компании.

После того как в июле HR-портал начал работать, мы обучили команду его использованию и организовали информационную поддержку, чтобы оперативно решать любые вопросы. В итоге мы достигли всех поставленных целей проекта. Команда активно пользуется порталом — причем не только в браузере, но и в мобильном приложении.

Регулярная обратная связь показывает, что сотрудники не только довольны переносом всех HR-активностей в единое пространство, а что в компании вообще появился HR-портал с массой возможностей, которых ранее не было. Проект продемонстрировал свою эффективность, и мы продолжаем поддерживать и развивать портал, учитывая пожелания и меняющиеся потребности нашей команды.

4. Оптимизация процесса обучения новичков

Наталья КуликоваНаталья Куликова, HR-директор цифрового финансового сервиса Lime

Еще в 2023 году мы внедрили новый подход к трудоустройству кандидатов на массовые вакансии – создали внутренние школы базового обучения для департаментов клиентской поддержки, досудебного взыскания, андеррайтинга и верификации клиентов. Первые дни трудоустройства в таких направлениях особенно важны для кандидата, который чаще выступает студентом без опыта работы. Недельную программу обучения мы поделили на нескольких этапов: знакомство с профессией, теория, практика, тестирование и экзамен, по результатам которого принималось совместное решение о трудоустройстве.

В 2024 году мы решили оптимизировать процесс обучения в школе, сократив время кандидатов, HR-менеджеров и не потеряв при этом в качестве программы. По итогу мы реализовали проект в два этапа:

  1. Более тщательный отбор кандидатов. Расширили описание должностных обязанностей, а также подробно рассказывали кандидатам о сфере, компании и определяли их истинную мотивацию. Это дало возможность допускать до обучения и трудоустраивать только замотивированных кандидатов.
  2. Пересмотрели программы обучения и трансформировали части программы в электронные курсы, которые кандидаты теперь самостоятельно могут изучать дома. Это помогло оптимизировать время на обучение (с 7 до 2-х дней) и сократить ресурсы HR-департамента в два раза. 

В качестве индикатора эффективности оценивали показатель текучести персонала на испытательном сроке, оптимизированное время и бюджет. В итоге при оптимизации затрат на пребординг (3,5 млн руб.) мы сохранили уровень текучести персонала на прежнем — низком уровне, сократили расходы и ресурсы и при этом не потеряли в качестве обучения.

В начале 2024 года мы приняли решение о запуске пилотного проекта — программы «Кадровый резерв». Среди всех сотрудников компании мы организовали отбор наиболее мотивированных и заинтересованных сотрудников в развитии по карьерной лестнице. Для этого HR-департамент запустил внутренний центр оценки для определения компетенций и потенциала кандидатов, желающих стать руководителями. Программа кадрового резерва была рассчитана на 9 месяцев, состояла из тренинговой части (семинары, бизнес-игры) и проектной части — подготовка и ведение бизнес-проекта. 

Кандидатов мы поделили на несколько групп для обучения, в одну из которых входили сотрудники с потенциалом роста до руководителя направления или отдела.

Практика показала: благодаря внутреннему обучению, развитию управленческих компетенций на тренингах и воркшопах, проект помог сделать следующий карьерный шаг 30% участникам еще до окончания программы.

5. Внедрение программы наставничества 

Алексей МаксимченковАлексей Максимченков, основатель компании «Бизнес Факт», инвестор

Мы практикуем наставничество двух видов: 

  • Внешнее. На проектную занятость приглашаем тренера со стороны. Например, тренер провел для наших HR-специалистов обучение методикам собеседования и найма сотрудников.
  • Внутреннее. У нас активно работает система мастер – подмастерье: наставниками для сотрудников компании становятся их старшие коллеги. В должностных обязанностях топ-менеджеров прописана необходимость обучать специалистов на более низких грейдах. По нашему опыту, внутреннее наставничество постепенно погружает нового сотрудника в процессы работы компании и сближает с коллективом.

Наставничество — это личный процесс: у нас за одним человеком закреплен один наставник. Но есть и групповое наставничество, которое формально превратилось в систему тренингов и лекций.

Наставничество можно сравнить с обучением, оно имеет схожие инструменты: задания для сотрудников, введение системы отчетов, приспособление к рабочим площадкам. Все это помогает сотруднику ближе познакомиться с организацией и позволяет отслеживать прогресс.

При внедрении наставничества мы столкнулись с определенными трудностями: 

  • Объяснение и погружение потребовало времени и ресурсов.
  • Внутреннее сопротивление сотрудников. Но мы были к этому готовы. Наставник — это всегда человек с более весомым опытом в том или ином вопросе. К сожалению, не все наставляемые были готовы принять, что кто-то будет их чему-то учить. Мы сумели донести до сотрудников, что наставник не воспитывает, а показывает пример, как можно выполнять задачу эффективнее.
  • Возникали ситуации, когда необходимо было оперативно среагировать на изменения, быстро принять решение и поменять курс. Всегда важно помнить, что наставничество должно быть гибким.

Наставничество показало себя с выгодной стороны, как для наставников, так и для подопечных. Первые передали опыт — это позволило им развить управленческие навыки и укрепить их положение в организации. Вторые быстрее освоились в компании благодаря полученным навыкам и знаниям. Это укрепило команду и позволило создать кадровый ресурс, поскольку ученики могут в будущем занять позиции наставников.

6. Внедрение формата встреч 1:1 на регулярной основе

Диана БерулаваДиана Берулава, HR BP в Valletta Software Development, эксперт Executive.ru

Среди самых успешных HR-инициатив могу выделить организацию серии встреч 1:1 с проджект-менеджерами, интеграцию этой практики в ежегодный план. Проджект-менеджеры играют ключевую роль в реализации проектов и управлении командами. Их обратная связь критически важна для:

  • Идентификации проблем. Они находятся в центре операционных процессов и лучше всего видят «узкие места», такие как нехватка ресурсов, перегрузка сотрудников или их недостаточная вовлеченность.
  • Выявления скрытых рисков. Такие встречи позволяют заранее узнать о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть как на уровне взаимодействия с клиентами, так и внутри команды.
  • Укрепления взаимопонимания. Регулярные встречи 1:1 помогают выстраивать доверительные отношения между HR и проджектами, создавая возможность обсуждать инициативы и сложные вопросы в формате открытого диалога.

Благодаря этой практике HR стал лучше понимать реальные потребности менеджеров и их команд. Это позволило точнее настроить обучение и мотивационные программы. Мы смогли выявить несколько проблем на ранних этапах, например, перегрузку отдельных специалистов. Кроме того, менеджеры проектов получили возможность напрямую влиять на HR-решения, что повысило их вовлеченность.

Эта инициатива показала, что 1:1 — это не просто инструмент диагностики, но и важный способ укрепления связи между HR и ключевыми сотрудниками компании. В будущем мы планируем усилить эту практику, внедряя этот формат на регулярной основе и улучшая обратную связь с другими отделами.

7. Стратегические сессии с человеческим лицом

Артем АлександровАртем Александров, генеральный директор Xarizma.group

Мы устраиваем грандиозные мероприятия для крупного бизнеса уже больше 10 лет. За это время я понял одну простую вещь: креативщики — это отдельная цивилизация, живущая по своим законам. Эти законы противоречат логике, календарю и, конечно, нормальному режиму сна. А главная угроза нашей индустрии — выгорание, и его я в 2024 году решил победить.

Что сработало? Стратегические сессии с человеческим лицом, которые мы проводим раз в месяц. Сначала я боялся, что сотрудники воспримут это как очередное корпоративное собрание с холодным кофе и мутными выводами. Но нет, все оказалось гораздо интереснее. Мы начинаем с личного: кто чем живет, какие планы, какие нерешенные вопросы в жизни. Постепенно разговор переходит к рабочим темам — и здесь начинается магия.

Методику я взял из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». И знаете что? Этот подход действительно работает.

Результаты:

  • Люди стали меньше напрягаться друг на друга. Кто бы мог подумать, что можно просто поговорить и решить проблемы?
  • Финансовые и организационные вопросы больше не превращаются в «мини-армадгеддон».
  • Команда сблизилась настолько, что теперь за кофе обсуждаются не только проекты, но и семейные рецепты борща.

Если хотите сохранить свой коллектив, попробуйте хотя бы раз поговорить не о дедлайнах, а о том, что у кого на душе.

8. Три проекта, которые позволили сэкономить и заработать миллионы рублей 

Ольга МакаловаОльга Макалова, директор направления в развитии управленческих компетенций «Лемана ПРО»

Отмечу несколько удачных инициатив прошлого года.

Одной из них стала реферальная программа «Приведи друга». Проект разрабатывали с целью привлечения новых кандидатов и укомплектования команд к высокому сезону продаж. Мы сделали ставку на наших сотрудников, которые выступили в роли амбассадоров компании.

Результаты превзошли все ожидания: 30% новых сотрудников пришли именно через эту программу, что является для нас значимым показателем. Кроме того, мы смогли сэкономить порядка 30 миллионов рублей на подборе и привлечении кандидатов.

Программа «Прожектор», в рамках которой каждый сотрудник может не только предложить инициативу по оптимизации работы компании, но и увидеть, как она влияет на бизнес. В основу программы легли технологии бережливого производства и система роста эффективности.

Программа была запущена в октябре 2023 года. С тех пор в ней приняли участие более 2 тыс. сотрудников, было реализовано около 700 инициатив, почти 60 из них масштабировано на всю компанию. Это позволило сэкономить свыше 133 млн рублей и дополнительно заработать более 100 млн рублей на продажах.

«Конкурс по профессии», который был проведен для повышения значимости экспертизы и вклада сотрудников. Конкурс продолжался пять месяцев и объединил команды сотрудников от Калининграда до Владивостока.

Благодаря совместной работе и высоким амбициям участников, мы увидели прогресс в показателях продаж и сервиса для клиентов. Вовлеченность коллег оказала положительное влияние на коммерческие результаты: участники конкурса продемонстрировали прирост товарных позиций в сделках на 5% и увеличение GMV (Gross Merchandise Value) на 212%.


Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
Вы тоже можете оставить комментарии на запросы редакции:

Посмотреть открытые запросы

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Новосибирск

Неожиданно интересный материал для HR-области. Большое спасибо авторам и редакции за интересные материалы!

Консультант, Нижний Новгород

Как же я с вами согласна, Марина Легостаева. И это не только в вашем бизнесе и вообще бизнесе. Это актуально в любой сфере. И даже, казалось бы совсем в неожиданной. Только сегодня говорила своей клиентке почти то же самое (прямо матрица!)) – Вы никогда не заговорите быстро по-английски и не будете хорошо говорить, пока не поймете и не усвоите базовые ключевые принципы. А не кучу правил.

Директор по развитию, Москва
Ирина Плотникова пишет:

Как же я с вами согласна, Марина Легостаева. И это не только в вашем бизнесе и вообще бизнесе. Это актуально в любой сфере. И даже, казалось бы совсем в неожиданной. Только сегодня говорила своей клиентке почти то же самое (прямо матрица!)) – Вы никогда не заговорите быстро по-английски и не будете хорошо говорить, пока не поймете и не усвоите базовые ключевые принципы. А не кучу правил.

100%
На добротном фундаменте (знании ключевых принципов) можно построить всё, что угодно. И наоборот - без фундамента будет домик на песке. Казалось бы банальнее некуда и общеизвестно, но поди ж ты...

Консультант, Нижний Новгород
Сергей Махлай пишет:
Ирина Плотникова пишет:

Как же я с вами согласна, Марина Легостаева. И это не только в вашем бизнесе и вообще бизнесе. Это актуально в любой сфере. И даже, казалось бы совсем в неожиданной. Только сегодня говорила своей клиентке почти то же самое (прямо матрица!)) – Вы никогда не заговорите быстро по-английски и не будете хорошо говорить, пока не поймете и не усвоите базовые ключевые принципы. А не кучу правил.

100%
На добротном фундаменте (знании ключевых принципов) можно построить всё, что угодно. И наоборот - без фундамента будет домик на песке. Казалось бы банальнее некуда и общеизвестно, но поди ж ты...

100%, а поди ж ты. Абсолютно так. Эффективная простота.

Аналитик, Москва

Хороший опрос! Радует, что в деловых HR командах уходит это желание усnраивать всякого рода тимбилдтинги, бег в мешках, кейсы и прочую ерунду. Пишут о наставничестве. Об обучении,о выстраивании бизнес-процесов у себя в командах.
Успехов, коллеги! 

Консультант, Новосибирск
Ирина Плотникова пишет:

Как же я с вами согласна, Марина Легостаева. И это не только в вашем бизнесе и вообще бизнесе. Это актуально в любой сфере. И даже, казалось бы совсем в неожиданной. Только сегодня говорила своей клиентке почти то же самое (прямо матрица!)) – Вы никогда не заговорите быстро по-английски и не будете хорошо говорить, пока не поймете и не усвоите базовые ключевые принципы. А не кучу правил.

Я тоже обратил внимание на этот материал и порадовался разумному решению непростого вопроса.

Интересно то, что написал его генеральный директор, а не HR-менеджер.

И решение принималось на уровне общей организации работы, а не упорядочивания хаоса.

Это еще и пример, как надо решать вопросы, перейдя на более высокий уровень системы, чем тот, на котором они проявляются как проблемы.

Инженер, Томск

Один из немногих вменяемых материалов по теме.
Особенно порадовал подход в управлении по принципам. Глядишь станет повсеместной практикой.

Консультант, Новосибирск
Анатолий Курочкин пишет:

Хороший опрос! Радует, что в деловых HR командах уходит это желание усnраивать всякого рода тимбилдтинги, бег в мешках, кейсы и прочую ерунду. Пишут о наставничестве. Об обучении,о выстраивании бизнес-процесов у себя в командах.
Успехов, коллеги! 

Все-таки ко мне прилип ваш вопрос, и пришлось поймать очередной инсайт в ответ на него.

Бизнес бывает авторский, менеджерский, инвесторский и смешанный.

Как все просто, если применить системный анализ.

Спасибо за полезный вопрос. :)))

Нач. отдела, зам. руководителя, Пенза

Нового в принципе ничего - проекты все давно известны и апробированы, начиная с времён СССР (самое интересно, что никто не неписал про внедрение ИИ ;)  ).

Главное, что они продолжают работать в любых компаниях и в любых условиях!

Важно не останавливаться на достигнутом!

Поздравляю авторов материалов с этими достижениями и желаю дальнейшего движения только вперёд!!!

Консультант, Новосибирск
Анатолий Курочкин пишет:
Николай Сычев пишет:
Анатолий Курочкин пишет:

Хороший опрос! Радует, что в деловых HR командах уходит это желание усnраивать всякого рода тимбилдтинги, бег в мешках, кейсы и прочую ерунду. Пишут о наставничестве. Об обучении,о выстраивании бизнес-процесов у себя в командах.
Успехов, коллеги! 

Все-таки ко мне прилип ваш вопрос, и пришлось поймать очередной инсайт в ответ на него.

Бизнес бывает авторский, менеджерский, инвесторский и смешанный.

Как все просто, если применить системный анализ.

Спасибо за полезный вопрос. :)))

Какой вопрос? Я не задавал вопросов, я оценил опрос, не вопрос. 
Инсайте бывает авторский, менеджерский, инвесторский и смешанный.

Вопрос бывает авторский, менеджерский, инвесторский и смешанный.

Вы снова что-то необычное придумали? 

Я про этот материал, а про более давнюю переписку.

Я тогда услышал от вас вопрос: «Что означает термин "авторский бизнес"?», это заставило меня задуматься и разобраться с этой темой.

А так как в результате я получил ценное для меня открытие, то счел обязательным для себя не скрывать от вас это.

Обычная этика, наверное, это надо было сделать в другом месте.

Вполне возможно, что это не имеет для вас ценности, я не настаиваю на этом.

Спасибо за ответ.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Половина компаний доплачивают сотрудникам за лояльность

У 46% работодателей есть надбавки за стаж и бонусы за долгую работу в компании.

Спрос на специалистов по анализу данных вырос в 30 раз за 10 лет

Самыми быстрорастущими направлениеми стали инфраструктура данных и DevOps, анализ данных, инженерия данных, BigData и ML. 

Названы сферы, где проще всего трудоустроиться пенсионерам

Треть опрошенных отметили, что работодатели стали охотнее приглашать на собеседования кандидатов пенсионного возраста.

SuperJob ввел аукционную модель найма сотрудников

Теперь работодатели смогут открыто торговаться за соискателя.