Восемь HR-инициатив, внедрение которых может изменить вашу компанию

Редакция Executive.ru предложила экспертам подвести итоги работы компаний по HR-направлению за прошлый год. Руководители выбрали проекты, которые сработали, и рассказали о них подробно: почему они появились, как их реализовывали и какими были результаты.

Публикуем инициативы, которые показали эффективность.

1. Определение базовых принципов работы

Марина Легостаева, генеральный директор бухгалтерской компании «Актив услуги для бизнеса», эксперт Executive.ru

Специфика нашего бизнеса — множество процессов и клиентских запросов. При этом клиенты платят нам не просто за ведение учета, а за систему и островок стабильности. Поскольку процессов, задач и писем очень много — бывало много случаев, когда клиенты и сотрудники друг друга не поняли, и возникали конфликты. Мы пытались это решить классическим методом: описание процессов, автоматизация, регламентирование. Вложили много часов и много денег. Но получили неожиданный результат.

Выяснилось, что 95% наших процессов функционируют эффективно и не требуют корректировки. Однако оставшиеся 5% существенно влияли на общую результативность. Причина была не в отсутствии регламентов — мы просто не определили базовые принципы работы.

Вместо создания дополнительных инструкций мы сосредоточились на ключевом вопросе: «Какие фундаментальные правила определяют нашу работу?». В результате анализа мы выделили всего 5-7 базовых принципов. Последующий анализ показал закономерность: каждая проблемная ситуация, каждое отклонение в работе были связаны именно с нарушением этих основополагающих правил. Все остальные факторы оказались второстепенными.

Ключевое преимущество нового подхода — его эффективная простота. Вместо необходимости изучать многостраничные инструкции, сотрудники руководствуются четкими принципами, которые применимы к большинству рабочих ситуаций.

Современный бизнес часто страдает не от недостатка регламентов, а от отсутствия четких принципов работы. Именно они помогают сотрудникам принимать верные решения в нестандартных ситуациях. Задача руководителя — сформулировать и внедрить такие принципы.

2. Профориентация для школьников и карьерные консультации

Анна Лях, директор по управлению персоналом «Главстрой Санкт-Петербург» 

Важным направлением работы компании в 2024 году стала профориентационная деятельность: сотрудничество с образовательными учреждениями от детских садов до ведущих вузов, участие в чемпионатном движении профессионального мастерства. Наша особая гордость — это вовлечение сотрудников компании в качестве экспертов и специалистов-наставников, поскольку мы являемся партнерами всероссийского чемпионата «Профессионалы» и регионального чемпионата «Искатели профессий». 

В зависимости от ступени образования меняется и наш подход к популяризации строительных профессий. Так, для детей дошкольного и школьного возраста мы разработали первую профориентационную игру «Главстройка». Для учащихся средней и старшей школы Петербурга в прошлом году мы запустили три образовательных проекта, которые в дальнейшем помогут ребятам поступить в профильные ссузы и вузы города. Студентам мы предлагаем целевые договоры, гранты и стипендии, а также оплачиваемые стажировки.

В 2024 году мы впервые взяли на работу 49 участников летних строительных отрядов из разных городов России в рамках движения молодежной общероссийской общественной организации «Российские Студенческие Отряды». Два месяца ребята трудились на строительных площадках наших жилых комплексов: занимались благоустройством территории, созданием городского парка для наших жителей и отделочными работами на строящихся социальных объектах.

Вторая инициатива связана с внутрикорпоративными коммуникациями. В марте 2024 года мы создали сервис карьерного консультирования. Специальный проект стартовал как проактивная мера, направленная на поддержку мотивации квалифицированного персонала. Обратиться за карьерной консультацией может любой работник компании. Она проходит в формате беседы, во время которой сотрудники могут обсудить свои карьерные ожидания и получить рекомендации по вариантам их профессионального развития.

Сервис оказался очень востребован, часть сотрудников уже воспользовались возможностями обучения и развития дополнительных навыков, некоторые из них даже сменили вектор работы внутри компании.

3. Создание HR-портала компании

Елена Мироненко, директор по персоналу Sape

В 2024 году одной из важных моих инициатив стало создание HR-портала в компании. Проект получился масштабным, потому что компания активно развивается и есть много HR-процессов, которые нужно автоматизировать и упростить.

Проблема заключалась в том, что все эти процессы были рассредоточены по трем разным ресурсам: Google-документам, Asana или Confluence. Из-за этого на решение рутинных задач уходило слишком много времени, и к тому же их нельзя было выполнять без VPN, а доступ был только с компьютера.

Ранее создавать и обслуживать собственный портал могли себе позволить только крупные предприятия с численностью сотрудников не менее 700 человек. Подобные услуги стоили порядка 3-5 млн руб. в год, однако, сейчас даже небольшие компании в России получили к ним доступ по значительно меньшим ценам.

После тщательного анализа и подбора подходящего решения я остановилась на одной из существующих HR-систем и приступила к работе над проектом. У меня было три месяца и два сотрудника, что стало своего рода вызовом.

Мы осуществляли реализацию проекта в несколько этапов:

1. Я разработала детальный план внедрения всех процессов и переноса информационной базы, обозначила сроки и ответственных лиц. Из-за того, что более половины процессов нельзя было перенести на портал в прежнем виде, пришлось полностью переписать их.
2. Затем мы выделили время на тестирование каждого раздела нового ресурса и еженедельные созвоны с представителями HR-платформы. После этого забрендировали портал, добавив к разделам, новостным лентам и поисковой строке дашборды и картинки.
3. Заключительным этапом стала отдельная презентация портала для топ-менеджеров, руководителей разных уровней, бухгалтерии, системных администраторов и остальных сотрудников компании.

После того как в июле HR-портал начал работать, мы обучили команду его использованию и организовали информационную поддержку, чтобы оперативно решать любые вопросы. В итоге мы достигли всех поставленных целей проекта. Команда активно пользуется порталом — причем не только в браузере, но и в мобильном приложении.

Регулярная обратная связь показывает, что сотрудники не только довольны переносом всех HR-активностей в единое пространство, а что в компании вообще появился HR-портал с массой возможностей, которых ранее не было. Проект продемонстрировал свою эффективность, и мы продолжаем поддерживать и развивать портал, учитывая пожелания и меняющиеся потребности нашей команды.

4. Оптимизация процесса обучения новичков

Наталья Куликова, HR-директор цифрового финансового сервиса Lime

Еще в 2023 году мы внедрили новый подход к трудоустройству кандидатов на массовые вакансии – создали внутренние школы базового обучения для департаментов клиентской поддержки, досудебного взыскания, андеррайтинга и верификации клиентов. Первые дни трудоустройства в таких направлениях особенно важны для кандидата, который чаще выступает студентом без опыта работы. Недельную программу обучения мы поделили на нескольких этапов: знакомство с профессией, теория, практика, тестирование и экзамен, по результатам которого принималось совместное решение о трудоустройстве.

В 2024 году мы решили оптимизировать процесс обучения в школе, сократив время кандидатов, HR-менеджеров и не потеряв при этом в качестве программы. По итогу мы реализовали проект в два этапа:

1. Более тщательный отбор кандидатов. Расширили описание должностных обязанностей, а также подробно рассказывали кандидатам о сфере, компании и определяли их истинную мотивацию. Это дало возможность допускать до обучения и трудоустраивать только замотивированных кандидатов.
2. Пересмотрели программы обучения и трансформировали части программы в электронные курсы, которые кандидаты теперь самостоятельно могут изучать дома. Это помогло оптимизировать время на обучение (с 7 до 2-х дней) и сократить ресурсы HR-департамента в два раза. 

В качестве индикатора эффективности оценивали показатель текучести персонала на испытательном сроке, оптимизированное время и бюджет. В итоге при оптимизации затрат на пребординг (3,5 млн руб.) мы сохранили уровень текучести персонала на прежнем — низком уровне, сократили расходы и ресурсы и при этом не потеряли в качестве обучения.

В начале 2024 года мы приняли решение о запуске пилотного проекта — программы «Кадровый резерв». Среди всех сотрудников компании мы организовали отбор наиболее мотивированных и заинтересованных сотрудников в развитии по карьерной лестнице. Для этого HR-департамент запустил внутренний центр оценки для определения компетенций и потенциала кандидатов, желающих стать руководителями. Программа кадрового резерва была рассчитана на 9 месяцев, состояла из тренинговой части (семинары, бизнес-игры) и проектной части — подготовка и ведение бизнес-проекта. 

Кандидатов мы поделили на несколько групп для обучения, в одну из которых входили сотрудники с потенциалом роста до руководителя направления или отдела.

Практика показала: благодаря внутреннему обучению, развитию управленческих компетенций на тренингах и воркшопах, проект помог сделать следующий карьерный шаг 30% участникам еще до окончания программы.

5. Внедрение программы наставничества 

Алексей Максимченков, основатель компании «Бизнес Факт», инвестор

Мы практикуем наставничество двух видов: 

• Внешнее. На проектную занятость приглашаем тренера со стороны. Например, тренер провел для наших HR-специалистов обучение методикам собеседования и найма сотрудников.
• Внутреннее. У нас активно работает система мастер – подмастерье: наставниками для сотрудников компании становятся их старшие коллеги. В должностных обязанностях топ-менеджеров прописана необходимость обучать специалистов на более низких грейдах. По нашему опыту, внутреннее наставничество постепенно погружает нового сотрудника в процессы работы компании и сближает с коллективом.

Наставничество — это личный процесс: у нас за одним человеком закреплен один наставник. Но есть и групповое наставничество, которое формально превратилось в систему тренингов и лекций.

Наставничество можно сравнить с обучением, оно имеет схожие инструменты: задания для сотрудников, введение системы отчетов, приспособление к рабочим площадкам. Все это помогает сотруднику ближе познакомиться с организацией и позволяет отслеживать прогресс.

При внедрении наставничества мы столкнулись с определенными трудностями: 

• Объяснение и погружение потребовало времени и ресурсов.
• Внутреннее сопротивление сотрудников. Но мы были к этому готовы. Наставник — это всегда человек с более весомым опытом в том или ином вопросе. К сожалению, не все наставляемые были готовы принять, что кто-то будет их чему-то учить. Мы сумели донести до сотрудников, что наставник не воспитывает, а показывает пример, как можно выполнять задачу эффективнее.
• Возникали ситуации, когда необходимо было оперативно среагировать на изменения, быстро принять решение и поменять курс. Всегда важно помнить, что наставничество должно быть гибким.

Наставничество показало себя с выгодной стороны, как для наставников, так и для подопечных. Первые передали опыт — это позволило им развить управленческие навыки и укрепить их положение в организации. Вторые быстрее освоились в компании благодаря полученным навыкам и знаниям. Это укрепило команду и позволило создать кадровый ресурс, поскольку ученики могут в будущем занять позиции наставников.

6. Внедрение формата встреч 1:1 на регулярной основе

Диана Берулава, HR BP в Valletta Software Development, эксперт Executive.ru

Среди самых успешных HR-инициатив могу выделить организацию серии встреч 1:1 с проджект-менеджерами, интеграцию этой практики в ежегодный план. Проджект-менеджеры играют ключевую роль в реализации проектов и управлении командами. Их обратная связь критически важна для:

• Идентификации проблем. Они находятся в центре операционных процессов и лучше всего видят «узкие места», такие как нехватка ресурсов, перегрузка сотрудников или их недостаточная вовлеченность.
• Выявления скрытых рисков. Такие встречи позволяют заранее узнать о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть как на уровне взаимодействия с клиентами, так и внутри команды.
• Укрепления взаимопонимания. Регулярные встречи 1:1 помогают выстраивать доверительные отношения между HR и проджектами, создавая возможность обсуждать инициативы и сложные вопросы в формате открытого диалога.

Благодаря этой практике HR стал лучше понимать реальные потребности менеджеров и их команд. Это позволило точнее настроить обучение и мотивационные программы. Мы смогли выявить несколько проблем на ранних этапах, например, перегрузку отдельных специалистов. Кроме того, менеджеры проектов получили возможность напрямую влиять на HR-решения, что повысило их вовлеченность.

Эта инициатива показала, что 1:1 — это не просто инструмент диагностики, но и важный способ укрепления связи между HR и ключевыми сотрудниками компании. В будущем мы планируем усилить эту практику, внедряя этот формат на регулярной основе и улучшая обратную связь с другими отделами.

7. Стратегические сессии с человеческим лицом

Артем Александров, генеральный директор Xarizma.group

Мы устраиваем грандиозные мероприятия для крупного бизнеса уже больше 10 лет. За это время я понял одну простую вещь: креативщики — это отдельная цивилизация, живущая по своим законам. Эти законы противоречат логике, календарю и, конечно, нормальному режиму сна. А главная угроза нашей индустрии — выгорание, и его я в 2024 году решил победить.

Что сработало? Стратегические сессии с человеческим лицом, которые мы проводим раз в месяц. Сначала я боялся, что сотрудники воспримут это как очередное корпоративное собрание с холодным кофе и мутными выводами. Но нет, все оказалось гораздо интереснее. Мы начинаем с личного: кто чем живет, какие планы, какие нерешенные вопросы в жизни. Постепенно разговор переходит к рабочим темам — и здесь начинается магия.

Методику я взял из книги Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». И знаете что? Этот подход действительно работает.

Результаты:

• Люди стали меньше напрягаться друг на друга. Кто бы мог подумать, что можно просто поговорить и решить проблемы?
• Финансовые и организационные вопросы больше не превращаются в «мини-армадгеддон».
• Команда сблизилась настолько, что теперь за кофе обсуждаются не только проекты, но и семейные рецепты борща.

Если хотите сохранить свой коллектив, попробуйте хотя бы раз поговорить не о дедлайнах, а о том, что у кого на душе.

8. Три проекта, которые позволили сэкономить и заработать миллионы рублей 

Ольга Макалова, директор направления в развитии управленческих компетенций «Лемана ПРО»

Отмечу несколько удачных инициатив прошлого года.

Одной из них стала реферальная программа «Приведи друга». Проект разрабатывали с целью привлечения новых кандидатов и укомплектования команд к высокому сезону продаж. Мы сделали ставку на наших сотрудников, которые выступили в роли амбассадоров компании.

Результаты превзошли все ожидания: 30% новых сотрудников пришли именно через эту программу, что является для нас значимым показателем. Кроме того, мы смогли сэкономить порядка 30 миллионов рублей на подборе и привлечении кандидатов.

Программа «Прожектор», в рамках которой каждый сотрудник может не только предложить инициативу по оптимизации работы компании, но и увидеть, как она влияет на бизнес. В основу программы легли технологии бережливого производства и система роста эффективности.

Программа была запущена в октябре 2023 года. С тех пор в ней приняли участие более 2 тыс. сотрудников, было реализовано около 700 инициатив, почти 60 из них масштабировано на всю компанию. Это позволило сэкономить свыше 133 млн рублей и дополнительно заработать более 100 млн рублей на продажах.

«Конкурс по профессии», который был проведен для повышения значимости экспертизы и вклада сотрудников. Конкурс продолжался пять месяцев и объединил команды сотрудников от Калининграда до Владивостока.

Благодаря совместной работе и высоким амбициям участников, мы увидели прогресс в показателях продаж и сервиса для клиентов. Вовлеченность коллег оказала положительное влияние на коммерческие результаты: участники конкурса продемонстрировали прирост товарных позиций в сделках на 5% и увеличение GMV (Gross Merchandise Value) на 212%.

Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
Вы тоже можете оставить комментарии на запросы редакции:

Посмотреть открытые запросы

Читайте также: