Как уволить сотрудника, если он не хочет уходить: 7 подходов

Все когда-нибудь заканчивается, и отношения между сотрудником и работодателем тоже. Расставание происходит по разным причинам, и хорошо, если по взаимному согласию. Но что делать, если взгляды сотрудника и компании не совпадают? Если первый не хочет уходить, а компания не готова продолжать неэффективные трудовые отношения? 

Редакция Executive.ru обратилась с этими вопросами к экспертам, которые были в такой ситуации. Публикуем их рекомендации, как себя вести и что делать, чтобы расстаться безболезненно для обеих сторон. 

1. Поговорить с сотрудником, объяснить причину и подсветить сильные стороны

Джамиля Сулейманова, HR-директор Like Центр

Увольнение сотрудника, конечно, не всегда приятно, и достаточно сложно для любого HR. Этот процесс отягощен многими юридическими нюансами, ну и, конечно, моральный вопрос никто не отменял. Мы несем ответственность за всех работников, но мы коммерческая организация, и тащить с собой балласт неэффективных сотрудников не хочется. Поэтому могут возникнуть ситуации, когда мы с сотрудником хотим расстаться, а он с нами не хочет.

Чтобы такого рода ситуации проходили гладко, изначально компания должна быть юридически подготовлена: положения, другие локальные нормативные акты, должностные инструкции, трудовой договор должны быть оформлены таким образом, чтобы в том числе защищать интересы компании. Это связано с тем, что наш трудовой кодекс наследует положения из ТК СССР, который не позволяет нам в принципе уволить сотрудника практически никак, если он не нарушает дисциплину. 

Первый шаг, который мы должны сделать – это поговорить с сотрудником, о том, что мы не готовы с ним дальше сотрудничать. Задача HR-специалиста выстроить разговор таким образом, чтобы в результате сотрудник сам принял решение о том, что он не хочет дальше сотрудничать с нами. Рассказать ему о перспективах, которые он может получить в других компаниях, а не в нашей. Нормальный человеческий разговор зачастую заменяет все юридические уловки и инструменты.

Я всегда предпочитаю достаточно правдиво общаться с людьми, обозначать причины расставания с сотрудником, и те инструменты, которые мы будем принимать, если на берегу не можем договориться и прийти к консенсусу. 

В одной из компаний, где я работала, был неэффективный продавец, который не хотел увольняться. С ним пришлось провести беседу, которую можно разделить на две части: объяснение причин и подсвечивание его сильных сторон. В объяснительном блоке мы на цифрах показали, что он не выполняет план, а, следовательно, не может претендовать на желаемый уровень зарплаты. Компания была подготовлена в этом плане: было положение, которое четко регламентировало, по каким критериям будет выплачиваться премия. Здесь мы смогли объяснить, почему компания не готова выплачивать премии.

Во второй части беседы мы разбирали его сильные стороны, которые никак не связаны со сферой продаж, но могут ему пригодиться в дальнейшей работе. У сотрудника был административный подход, он содержал все документы в порядке, отвечал за общение с арендодателями. В ходе беседы мы пришли к тому, что более подходящая ему позиция связана с администрированием, но в нашей компании в данный момент ее нет. Но мы можем рекомендовать его своим партнерам по рынку и другим работодателям. В итоге мы действительно убедили сотрудника, порекомендовали его своим партнерам, и он сменил работу. 

Конечно, это всегда неприятно. Но если сотрудник зрелый, если он понимает, что работает в коммерческой организации, что от него, прежде всего, ждут эффективного труда – он не станет оспаривать с работодателем его решение. Потому что если работодатель принял такое решение, то он уже взвесил все плюсы и минусы, понимает, чем грозит уход данного сотрудника. Никто не станет расставаться с эффективным специалистом. Значит что-то не так, значит им недовольны, и вряд ли специалист будет держаться за компанию, в которой его не ценят.

Но все мы мыслим цифрами и правильное фиксирование результатов труда того или иного сотрудника очень важно и, в том числе, для такого рода ситуаций. И вполне вероятно, что увольнение для сотрудника может стать новым витком его карьеры, который поможет раскрыть его потенциал. 

 2. По инициативе работодателя – вынуждаем, по соглашению сторон – беседуем

Дмитрий Чуркин, руководитель проектов по организационному развитию, эксперт Executive.ru

Варианта обычно два: угроза увольнения по инициативе работодателя или увольнение по соглашению сторон.

Первый вариант – расставание с ленивыми, непродуктивными и конфликтными сотрудниками, которые сознательно манкируют своими обязанностями, но при этом не хотят покидать теплое рабочее место.

Сначала необходимо подготовить регламенты с KPI сотрудника. Обычно ничего этого в компаниях нет, даже должностные инструкции написаны беззубо и формально. Далее, приказом руководителя компании назначается комиссия, которая анализирует работу сотрудника, несоответствие его показателей эталонным. Сотрудника необходимо приглашать на эти комиссии, объявлять ему о фактах нарушений регламентов, все фиксировать под протокол.

Если сотрудник не подписывает такие протоколы, демонстративно фиксируем, что ему содержание доведено, но он отказался подписывать. При этом говорим, что для суда это отличный факт нелояльности сотрудника. В общем, оказываем давление. В какой-то момент сотрудник сам приходит и пытается договориться. Тут же даем ему листок, он пишет заявление «по собственному», производим полный расчет и отдаем трудовую под роспись. Все это в один день – все службы должны быть готовы заранее. Сложно, но отношения завершены с наименьшими потерями для компании. 

Второй вариант – сокращение штата, когда увольняем хороших, продуктивных сотрудников, но на данном этапе развития компании они не нужны. Тут все просто: индивидуальная беседа с каждым, похвала, честное объяснение ситуации и предложение соглашения сторон: выплаты одного оклада сверху, и рекомендательное письмо. Подробно рассказываем, почему оно важнее трех окладов компенсации. Обычно, соглашаются все.

3. Привлекать специалиста с навыками медиатора, создавать иллюзию выбора и свободы

Сильвестр Петров, основатель агентства по управлению репутацией Markway, эксперт Executive.ru

Как и любая компания, периодически сталкиваемся с необходимостью увольнять сотрудников. Но всегда придерживаемся одного правила — не вступаем в войну с одним человеком, если не хотим воевать со всей общественностью.

Каждый сотрудник, если размахивать штрафами и угрозами, с легкостью превращается в обиженного бывшего сотрудника, для которого корпоративная вендетта — дело чести. Он при необходимости даст интервью в СМИ, оставит отзывы на сайтах о работодателях, обрушит рейтинги и отвадит интересных соискателей. Прецеденты были, такое допускать нельзя.

Лояльность уходящих превыше всего. Если человек не хочет увольняться, привлекаем специалиста с навыками медиатора. Убираем эмоциональные раздражители — людей, с которыми у сотрудника были конфликты. Это важно. Организуем дружескую равноправную беседу. Рассказываем про особенные условия увольнения и сложную обстановку, которая сложится, если человек останется.

Одним словом, создаем иллюзию выбора и свободы, но аккуратно подталкиваем эту свободу в нужном направлении. Никто не страдает. И всегда проводим мониторинг информационного фона после увольнения, чтобы вовремя отреагировать на возможный негатив. 

4. Предъявлять к сотруднику невыполнимые для него требования

Елена Бреслав, консультант по экономике и финансам, эксперт Executive.ru

Опишу гарантированный способ уволить сотрудника, который по своей квалификации не соответствует занимаемой должности, но уходить не хочет. 

Способ прост: надо выдвинуть и продолжать предъявлять к сотруднику невыполнимые для него требования, которые, тем не менее, соответствуют его должности.

Если эти требования нигде не отражены, то начать надо с составления новой должностной инструкции или обновления ранее составленной. Такие инструкции нередко составляются с учетом квалификации имеющегося сотрудника, фиксируют сложившуюся ситуацию и позволяют «не хотеть уходить самостоятельно».

Дальше по обстоятельствам: либо фиксируем невыполнение должностной инструкции нареканиями и выговорами и увольняем по несоответствию, либо, что случается чаще, сотрудник уходит сам, когда понимает, куда идет дело и что оно туда идет твердо.

Если действовать последовательно, работает 100%. Если начинаете жалеть, сокрушаться, уговаривать, то тоже действует 100%, но с дополнительными потерями сил и времени на уговоры и сожаления.

Кстати, этот же способ отлично работает, когда нужно отшить надоедливого приятеля или соседа, причем в личной жизни не надо даже заботиться о соответствии требований должности. Просто предъявляем невыполнимые требования и ждем, пока сами исчезнут.

5. Понизить в должности, если нет результата

Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting, эксперт Executive.ru

В моей производственной компании был сотрудник, который работал практически с первого дня. Он был специалистом в своей области – вскоре я решил предложить ему руководящую должность. Но получил не классного управленца, а головную боль. Особенно ситуацию осложняло то, что парень был невероятно предан компании, работоспособен, вовлечен. Про таких говорят – золотой человек. Но он не справлялся, тупил – и ничего не поделаешь. Из-за этого другие руководители компании не хотели с ним сотрудничать.

Я пытался перевести его на работу в другое отделение, назначить его на должность, где он мог бы контролировать процессы. Но это привело лишь к очередным недовольствам коллег, и тогда я совершил ошибку – подумал, что они его «дожмут» и он сам уволится. Но действовать так было неправильно. Единственный способ, который помог мне сделать все безболезненно – поставить человека на четкий результат и выполнение количественного плана.

Я обозначил: для того, чтобы остаться в команде, ему нужно выйти на определенный уровень производительности за месяц. Сотрудник согласился с этими условиями, но не справился. Совершая промежуточный контроль, я слышал только отговорки. За месяц необходимый показатель не был достигнут, и я опустил сотрудника по должности. Он был к этому не готов и ушел сам.

После этой ситуации я всегда принимаю решение об увольнении, основываясь на результатах. Ни в коем случае нельзя задевать личные качества человека и, обозвав его некомпетентным и глупым, выставлять за дверь. Это рождает лишний негатив по отношению к руководителю и всей компании. Когда вы основываетесь на результатах, человек сам объективно понимает причину: что он не справился и именно из-за этого было принято решение об увольнении.

6. Объяснить, что у сотрудника нет перспектив развития

Яшунина Ирина, операционный директор «ДЛЛ Лизинг»

К сожалению, такие случаи нередки. Не всегда удается понять за 3 месяца испытательного срока, точно ли перед вами тот человек, который нужен. Некоторые сотрудники сильно меняются, перешагнув эту планку, и их отношение к работе становится иным. А уволить сотрудника сложно даже с испытательного срока, не говоря уже про периоды позже.

Самый простой вариант и не самый желательный для работодателя – договориться об увольнении по соглашению сторон, но тогда придется выплатить нерадивому сотруднику от 2 до 5 окладов по увольнению. Для «белых и пушистых» компаний часто это является единственным способом.

У меня были случаи, когда нужно было уволить сотрудников, так как они допускали много ошибок и требовали постоянного контроля. Предпринимались различные попытки, чтобы человек захотел уйти сам: на каждую ошибку, опоздание, просрочку по сроку приходилось требовать объяснительную записку в письменной форме, все ошибки фиксировались.

Также было озвучено, что у этих сотрудников нет перспектив развития в компании, и максимум, на который они могут рассчитывать – это то, что есть сейчас. Далее следуют выговоры, протоколы и прочие способы уволить человека по статье. Когда возникает выбор быть уволенным по статье или уйти самому, обычно выбирают второе. Но зная, что запахло жареным, такие сотрудники становятся очень послушны, и натянуть на статью становится сложно, к тому же это очень хлопотно для работодателя.

Одна из сотрудниц была проамериканских взглядов, прогрессивная, борец за права и свободы личности, поэтому жаловалась во все инстанции: генеральному директору, в HR и руководству головного офиса. Обвинения строились на том, что к ней придираются и не справедливо оценивают ее работу, заставляют работать сверхурочно, не дают соблюдать баланс между личной жизнью и работой. В таких случаях все зависит от вашего терпения, кто первый решит выйти из ситуации: или она напишет заявление по собственному желанию, или вы оформите ей выплату.

7. Дать второй шанс

Александр Савельев, директор по развитию, «Старлинк», эксперт Executive.ru

Как наемный служащий, я не считаю целесообразным задерживаться в организации, где мой труд более не ценится и не требуется. Даже если это происходит не в самый подходящий момент, нарушаются планы и не оправдываются надежды. Лучше расстаться по-дружески. Меня дважды просили уйти «по собственному желанию». К своему самому первому работодателю я вернулся спустя 12 лет уже с солидным опытом и совершенно в другом качестве. 

Будучи представителем работодателя, предпочитаю давать людям второй шанс. Для этого провожу разъяснительную беседу, какие имеются основания для завершения сотрудничества. Если сотрудник хочет остаться, ему дается условный испытательный срок с четко поставленными и согласованными планами и целями. В случае успешного выполнения следует сообщить, что претензии более не актуальны, можно спокойно продолжать трудиться с тем же усердием и завершить поиск нового работодателя. В противном случае – исход всегда один, решение принято и расставание рано или поздно произойдет. 

Также пришлось столкнуться с сотрудниками, которых нельзя уволить. Это так называемые «блатные» сотрудники, которые находятся под покровительством первого лица компании, являются ценными и продуктивными, но при этом бесцеремонно саботируют указания и игнорируют замечания непосредственного руководства.

Знаю два грамотных выхода из данной ситуации: предложить выделить такого сотрудника в отдельную структурную единицу с подчинением первому лицу и четко обозначенной собственной зоной ответственности – проект или направление, в рамках которого специалист действует и принимает решения самостоятельно, либо сделать так, чтобы данный сотрудник сам предложил перейти в другое подразделение, где ему будет более комфортно работать. 


Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Лиги даются со ссылкой на профиль участника Сообщества.

Подать заявку в Лигу экспертов

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Украина

Не совсем понятно, зачем брали на работу того, кого хотят уволить.

 

Руководитель, Москва
Андрей Роговский пишет:
Не совсем понятно, зачем брали на работу того, кого хотят уволить.

Ситуация могла измениться, мог прийти новый большой начальник с новой метлой... Ну и т.д.

Директор по развитию, Самара
Андрей Роговский пишет:

Не совсем понятно, зачем брали на работу того, кого хотят уволить.

 

Андрей, отвечу сразу и Вам, и гражданину, походя обозвавшему экспертов из статьи "тупыми злобными утырками".

Я уже писал не раз, что 20 лет отработал антикризисным директором (в разных ипостасях - исполнительный, по развитию, и пр.). Суть всегда была одна: меня приглашали спасать компании, которые находились в глубокой опе по вине предыдущих руководителей, и собственников.

Я прихожу в компанию, и обычно вижу крайне расслабленный, во многом "семейный" (набраны хорошие друзья, родственники, их чада и домочадцы) коллектив. При этом, штаты обычно раздуты донельзя - надо же всех своих друзей облагадетельствовать теплым и сытным местом.

И я начинаю работу. В течение 3-х месяцев оптимизирую процессы, строю финансовую модель, и разбираюсь с людьми.

А дальше ВСЕГДА возникают два моих варианта из статьи:

1) выявляются "пиявцы"-бездельники, не желающие работать, учиться, меняться (кто их взял на работу - вопрос не ко мне);

2) выявляются лишние люди - в прямом смысле. - Пример: на одном из мест работы штат центрального склада составлял 62 человека - все друзья и родственники завскладом, а он - ближайший друг собственника. Расписал процессы, задачи, цкп - оказалось, что 20-ти человек хватит за глаза. То есть, 42 лишние. Несколько человек устроили в другие подразделения - я (тупой злобный утырок) очень не люблю увольнять людей, плохо это переношу и потом болею. Но порядка 35-ти всё равно лишние, и они нормальные люди, не мерзавцы и не лентяи. Что скажете с ними делать? - выдать по 5 окладов? Я бы с удовольствием, но в компании, находящейся в глубоком кризисе, денег нет от слова "совсем". Поэтому - встреча с каждым, непростой разговор с каждым (кстати, у меня доп.образование бизнес-медиатора - очень помогает), выплата всего причитающегося, включая неиспользованный отпуск, один доп. оклад сверху, и моё личное рекомендательное письмо. Все 35 ушли без конфликта, быстро нашли работу - я следил за судьбой каждого. Главное - после разговора и получения от сотрудника согласия на добровольное увольнение, оформлять и выплачивать всё в один день. Тянуть нельзя - могут передумать, и тогда неизбежен длительный конфликт.

Ну и конечно, в основном в руководстве подразделений, выявились пиявцы-прилипалы. Попытка мотивировать их на результат ни к чему не привела. И я пошел по первому варианту, описанному мной в статье - с каждым. Так как дело стояло, а на их место надо было брать тех, кто работать хочет. Все, кроме одного, ушли "по собственному". Один лишь заортачился - пришлось копнуть глубже, и там уже на уголовное дело потянуло - он воровал по крупному. Тоже убрали, но со статьёй.

Вот такая история от "злобного утырка", 20 лет разгребавшего чужое дерьмо, спасшего с десяток компаний, что дало людям стабильную работу, достойный заработок, и создало новые рабочие места.

Сейчас я от всего этого очень устал, и в июле 2021 принял решение завязать с операционкой. Сейчас консультирую компании, продаю им инструменты и свои кейсы, а они сами там всё чистят, строят и налаживают. А я думаю - почему я не сделал этого раньше, сколько сил и здоровья сэкономил бы :)

Руководитель проекта, Москва

Насколько я понял из статьи, предлагаемые  методы - манипуляции того или иного вида.

Менеджер, Брянск
Лев Славин пишет:
Максим Часовиков пишет:

для суда это отличный факт нелояльности сотрудника.

Нет такого основания для увольнения - как нелояльность. И суду до лояльности или нелояльности - глубоко безразлично ;) Хотя, суд, в общем-то фиксирует договоренности, и лучше бы к ним прийти без суда ;)

Тут все просто: индивидуальная беседа с каждым, похвала, честное объяснение ситуации и предложение соглашения сторон: выплаты одного оклада сверху, и рекомендательное письмо. Подробно рассказываем, почему оно важнее трех окладов компенсации. Обычно, соглашаются все.

Ну, вообще-то по закону 5 окладов ;), а дальше обсуждение.. Причем  из позиции взрослый-взрослый...  
Хотя, как правило, позиция сотрудника более обоснована и более сильная, чем  позиция работодателя

По закону - уведомление за 2 мес., которые еще надо отработать. Затем +1 оклад при выходе и еще два, если встать на усёт в службу занятости и таки не работать. Это не "5 окладов на халяву", не путатйтесь и других не путайте. 

 

Уважаемый Лев, Вы сами всех путаете: выходное пособие - это средние ЗП, а не оклады (с учётом премий = 1,3-1,5 оклада)! И из этих средних ЗП НДФЛ по закону не вычитается, поэтому они = 4-5 окладам! Так что, сокращение по закону = 7-8 окладам по соглашению сторон!!!

Менеджер, Брянск

Уважаемые эксперты, вот Вам "свежее" Определение СК по гражданским делам Верховного Суда РФ от 06.09.2021 № 50-КГПР21-3-К8, в котором чётко указано: "о недопустимости привлекать к дисциплинарной за невыполнение заведомо невыполнимых задач"!

Извините, но среди экспертов нет ни одного юриста, хотя бы средне разбирающимуся в трудовом праве..., поэтому все советы с точки зрения закона - нерабочие/неприменимые!

Почитайте, Пленум ВС РФ 2020г. по трудовым спорам: все ваши советы - полность опровергнуты!

И если "эффективным" и "кризисным" менеджерам что-то и удавалось, то только благодаря неграмотности работников!

Поэтому лично я настаиваю только на переговорах с работником и соглашениях не менее 6 окладов! Вся судебная практика после Пленума ВС РФ 2020г. полностью повернулась в сторону работников!!!

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

Очень интересно сравнить мнения экспертов. Только первый и седьмой эксперты предлагают решения из позиции win-win, в то время как остальные  - махровые манипуляции, которые в суде ничего не будут стоить. Показателен комментарий про сотрудницу "проамериканских" взглядов, которая просто знала свои права и умела их отстаивать. Таких сотрудников становится все больше, и уважаемым работодателям стоит иметь это в виду.

Руководитель, Москва
Дмитрий Исаревич пишет:
Поэтому лично я настаиваю только на переговорах с работником и соглашениях не менее 6 окладов! Вся судебная практика после Пленума ВС РФ 2020г. полностью повернулась в сторону работников!!!

Ну, как бы - обычно выигрывает наиболее заинтересованная и грамотная юридически сторона конфликта. Как правило, если работодатель видит юридические знания сотрудника хотя бы на начальном уровне и подтвержденное намерение сотрудника идти в суд, то шансы договориться на 5-6 окладов и с завтрашнего дня больше друг друга не видеть - возрастают. 
А так - если после фразы, "что бы мои глаза тебя завтра не видили", сотрудник готов писать заявление по собственному, то что тут можно сказать. (Вот что мешает сотруднику поинтересоваться - "и что Вы, уважаемый руководитель, готовы делать с собственным зрением, или, я правильно понимаю, что это ваша пожелание является частью реализации стратегии о переводе меня на удаленную работу? С моей стороны нет возражений этому пути сотрудничества, Вы готовы отдать соотвествующие распоряжения отвественным подразделениям для своевременной реализации такой инициативы?"
Но практика несколько друга.. 

Финансовый директор, Москва
Лев Славин пишет:

Из 7 рецептов почти все силовые и доморощенные. Кроме #3 и #7 быть может. Что как бы намекает, что 5 из 7 экспертов в общем-то тупые и злобные утырки. 

Эти советы сводятся к тому, что морально человек и так готов уйти, но ему не дают сделать это сохранив лицо. А теперь заладимся вопросом - что эйчару/компании мешает предложить достойный вариант расставания?

Я думаю экспертам самим понятно, что такой темы разговора просто бы не возникало, будь у компании реальные законные основания для увольнения. Т.е. эксперты предлагают буллинг, предлагают создание для компании правового, репутационного и финансового риска. 

Ок, давайте поиграем. В совете #2 предлагается очень кривой вариант аттестации. Эксперт конечно же знает, что аттестация должна носить сквозной характер по всей компании и не может быть индивидуальной лишь для одного терпилы? Хотя буллинг трудно доказать на практике в суде - это не значит, что он не неоспорим. Проще не пустить человека на работу, оформить самим отказ от дачи объяснений и уволить за прогул. Как правило не будучи готов работник это не сразу поймет и не зафиксирует. Тупо и нагло, но, как ни странно для суда сработает. 

Даже в случае выигрыша компания несет репутационнве риски. А кроме того, оценивая контрагентов я смотрю их судебную историю. Суды с работниками или внеплановые проверки инспекций по жалобам - очень скверный признак. 

Ну, и, кроме того, плохое увольнение - это проигрыш не работника, а руководителя в первую очередь. Это всегда надо помнить. Он нанял не того человека, не понял мотивации (мало кто приходит плохо работать специально), использовал не по его сильным качествам и не сумел конструктивно закрыть отношения. А, ну и еще буллинг для экономии на скоращении - это зашквар . Про то, что такой горе-работодатедь уже сильно после ухода сотрудника еще долго будет давать плохие отзывы - к гадалке не ходи. 

 

Лев, Вы украли мои слова ))
Вариант №4 - вообще "людоедский" - "пойди туда, не знаю, куда...".
И вообще, по моему собственному опыту, проблема при увольнении работника на 90% - это проблема, связанная с его наймом, т.е. ответственность на руководителе, принявшим его на работу.

Мы сейчас стараемся максимально присмотреться к работнику, пока он на испытательном сроке. Есть даже опция продления испытательного срока на неопределенный срок (что, наверное, противозаконно), чтобы брать на работу только "золотых". Но с "золотыми" тоже много возни - бывает трудно удержать, но хотя бы получаешь удовлетворение от работы с ними...

Руководитель, Москва
Илья Ковтун пишет:
Мы сейчас стараемся максимально присмотреться к работнику, пока он на испытательном сроке. Есть даже опция продления испытательного срока на неопределенный срок (что, наверное, противозаконно), чтобы брать на работу только "золотых". Но с "золотыми" тоже много возни - бывает трудно удержать, но хотя бы получаешь удовлетворение от работы с ними...

Вариант не нарушать Закон есть. Оформляйте срочный трудовой договор, когда поняли, что человек Ваш- предлагайте безсрочный. Если не поняли ваш или не ваш - срочный договор можно продлить. Но если сотрудник сильный и на расхват, то надо быть готовым, что сотрудник сам от вас уйдет. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на менеджеров по продажам вырос в полтора раза

Сильнее всего спрос на sales-менеджеров вырос в компаниях из IT-отрасли – сразу на 84% к прошлому году. 

В Петербурге с 1 ноября введут QR-коды для посещения мероприятий

А работников старше 60 лет отправят на удаленку.

Сколько россиян мечтают стать начальниками

Большинство опрошенных хотят быть боссами из-за более высокой зарплаты.

Две трети сотрудников не готовы к сокращению зарплат ради работы на удаленке

Подавляющее большинство сотрудников не готовы к сокращению заработных плат в случае релокации.