Как уволить сотрудника, если он не хочет уходить: 7 подходов

Все когда-нибудь заканчивается, и отношения между сотрудником и работодателем тоже. Расставание происходит по разным причинам, и хорошо, если по взаимному согласию. Но что делать, если взгляды сотрудника и компании не совпадают? Если первый не хочет уходить, а компания не готова продолжать неэффективные трудовые отношения? 

Редакция Executive.ru обратилась с этими вопросами к экспертам, которые были в такой ситуации. Публикуем их рекомендации, как себя вести и что делать, чтобы расстаться безболезненно для обеих сторон. 

1. Поговорить с сотрудником, объяснить причину и подсветить сильные стороны

Джамиля Сулейманова, HR-директор Like Центр

Увольнение сотрудника, конечно, не всегда приятно, и достаточно сложно для любого HR. Этот процесс отягощен многими юридическими нюансами, ну и, конечно, моральный вопрос никто не отменял. Мы несем ответственность за всех работников, но мы коммерческая организация, и тащить с собой балласт неэффективных сотрудников не хочется. Поэтому могут возникнуть ситуации, когда мы с сотрудником хотим расстаться, а он с нами не хочет.

Чтобы такого рода ситуации проходили гладко, изначально компания должна быть юридически подготовлена: положения, другие локальные нормативные акты, должностные инструкции, трудовой договор должны быть оформлены таким образом, чтобы в том числе защищать интересы компании. Это связано с тем, что наш трудовой кодекс наследует положения из ТК СССР, который не позволяет нам в принципе уволить сотрудника практически никак, если он не нарушает дисциплину. 

Первый шаг, который мы должны сделать – это поговорить с сотрудником, о том, что мы не готовы с ним дальше сотрудничать. Задача HR-специалиста выстроить разговор таким образом, чтобы в результате сотрудник сам принял решение о том, что он не хочет дальше сотрудничать с нами. Рассказать ему о перспективах, которые он может получить в других компаниях, а не в нашей. Нормальный человеческий разговор зачастую заменяет все юридические уловки и инструменты.

Я всегда предпочитаю достаточно правдиво общаться с людьми, обозначать причины расставания с сотрудником, и те инструменты, которые мы будем принимать, если на берегу не можем договориться и прийти к консенсусу. 

В одной из компаний, где я работала, был неэффективный продавец, который не хотел увольняться. С ним пришлось провести беседу, которую можно разделить на две части: объяснение причин и подсвечивание его сильных сторон. В объяснительном блоке мы на цифрах показали, что он не выполняет план, а, следовательно, не может претендовать на желаемый уровень зарплаты. Компания была подготовлена в этом плане: было положение, которое четко регламентировало, по каким критериям будет выплачиваться премия. Здесь мы смогли объяснить, почему компания не готова выплачивать премии.

Во второй части беседы мы разбирали его сильные стороны, которые никак не связаны со сферой продаж, но могут ему пригодиться в дальнейшей работе. У сотрудника был административный подход, он содержал все документы в порядке, отвечал за общение с арендодателями. В ходе беседы мы пришли к тому, что более подходящая ему позиция связана с администрированием, но в нашей компании в данный момент ее нет. Но мы можем рекомендовать его своим партнерам по рынку и другим работодателям. В итоге мы действительно убедили сотрудника, порекомендовали его своим партнерам, и он сменил работу. 

Конечно, это всегда неприятно. Но если сотрудник зрелый, если он понимает, что работает в коммерческой организации, что от него, прежде всего, ждут эффективного труда – он не станет оспаривать с работодателем его решение. Потому что если работодатель принял такое решение, то он уже взвесил все плюсы и минусы, понимает, чем грозит уход данного сотрудника. Никто не станет расставаться с эффективным специалистом. Значит что-то не так, значит им недовольны, и вряд ли специалист будет держаться за компанию, в которой его не ценят.

Но все мы мыслим цифрами и правильное фиксирование результатов труда того или иного сотрудника очень важно и, в том числе, для такого рода ситуаций. И вполне вероятно, что увольнение для сотрудника может стать новым витком его карьеры, который поможет раскрыть его потенциал. 

 2. По инициативе работодателя – вынуждаем, по соглашению сторон – беседуем

Дмитрий Чуркин, руководитель проектов по организационному развитию, эксперт Executive.ru

Варианта обычно два: угроза увольнения по инициативе работодателя или увольнение по соглашению сторон.

Первый вариант – расставание с ленивыми, непродуктивными и конфликтными сотрудниками, которые сознательно манкируют своими обязанностями, но при этом не хотят покидать теплое рабочее место.

Сначала необходимо подготовить регламенты с KPI сотрудника. Обычно ничего этого в компаниях нет, даже должностные инструкции написаны беззубо и формально. Далее, приказом руководителя компании назначается комиссия, которая анализирует работу сотрудника, несоответствие его показателей эталонным. Сотрудника необходимо приглашать на эти комиссии, объявлять ему о фактах нарушений регламентов, все фиксировать под протокол.

Если сотрудник не подписывает такие протоколы, демонстративно фиксируем, что ему содержание доведено, но он отказался подписывать. При этом говорим, что для суда это отличный факт нелояльности сотрудника. В общем, оказываем давление. В какой-то момент сотрудник сам приходит и пытается договориться. Тут же даем ему листок, он пишет заявление «по собственному», производим полный расчет и отдаем трудовую под роспись. Все это в один день – все службы должны быть готовы заранее. Сложно, но отношения завершены с наименьшими потерями для компании. 

Второй вариант – сокращение штата, когда увольняем хороших, продуктивных сотрудников, но на данном этапе развития компании они не нужны. Тут все просто: индивидуальная беседа с каждым, похвала, честное объяснение ситуации и предложение соглашения сторон: выплаты одного оклада сверху, и рекомендательное письмо. Подробно рассказываем, почему оно важнее трех окладов компенсации. Обычно, соглашаются все.

3. Привлекать специалиста с навыками медиатора, создавать иллюзию выбора и свободы

Сильвестр Петров, основатель агентства по управлению репутацией Markway, эксперт Executive.ru

Как и любая компания, периодически сталкиваемся с необходимостью увольнять сотрудников. Но всегда придерживаемся одного правила — не вступаем в войну с одним человеком, если не хотим воевать со всей общественностью.

Каждый сотрудник, если размахивать штрафами и угрозами, с легкостью превращается в обиженного бывшего сотрудника, для которого корпоративная вендетта — дело чести. Он при необходимости даст интервью в СМИ, оставит отзывы на сайтах о работодателях, обрушит рейтинги и отвадит интересных соискателей. Прецеденты были, такое допускать нельзя.

Лояльность уходящих превыше всего. Если человек не хочет увольняться, привлекаем специалиста с навыками медиатора. Убираем эмоциональные раздражители — людей, с которыми у сотрудника были конфликты. Это важно. Организуем дружескую равноправную беседу. Рассказываем про особенные условия увольнения и сложную обстановку, которая сложится, если человек останется.

Одним словом, создаем иллюзию выбора и свободы, но аккуратно подталкиваем эту свободу в нужном направлении. Никто не страдает. И всегда проводим мониторинг информационного фона после увольнения, чтобы вовремя отреагировать на возможный негатив. 

4. Предъявлять к сотруднику невыполнимые для него требования

Елена Бреслав, консультант по экономике и финансам, эксперт Executive.ru

Опишу гарантированный способ уволить сотрудника, который по своей квалификации не соответствует занимаемой должности, но уходить не хочет. 

Способ прост: надо выдвинуть и продолжать предъявлять к сотруднику невыполнимые для него требования, которые, тем не менее, соответствуют его должности.

Если эти требования нигде не отражены, то начать надо с составления новой должностной инструкции или обновления ранее составленной. Такие инструкции нередко составляются с учетом квалификации имеющегося сотрудника, фиксируют сложившуюся ситуацию и позволяют «не хотеть уходить самостоятельно».

Дальше по обстоятельствам: либо фиксируем невыполнение должностной инструкции нареканиями и выговорами и увольняем по несоответствию, либо, что случается чаще, сотрудник уходит сам, когда понимает, куда идет дело и что оно туда идет твердо.

Если действовать последовательно, работает 100%. Если начинаете жалеть, сокрушаться, уговаривать, то тоже действует 100%, но с дополнительными потерями сил и времени на уговоры и сожаления.

Кстати, этот же способ отлично работает, когда нужно отшить надоедливого приятеля или соседа, причем в личной жизни не надо даже заботиться о соответствии требований должности. Просто предъявляем невыполнимые требования и ждем, пока сами исчезнут.

5. Понизить в должности, если нет результата

Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting, эксперт Executive.ru

В моей производственной компании был сотрудник, который работал практически с первого дня. Он был специалистом в своей области – вскоре я решил предложить ему руководящую должность. Но получил не классного управленца, а головную боль. Особенно ситуацию осложняло то, что парень был невероятно предан компании, работоспособен, вовлечен. Про таких говорят – золотой человек. Но он не справлялся, тупил – и ничего не поделаешь. Из-за этого другие руководители компании не хотели с ним сотрудничать.

Я пытался перевести его на работу в другое отделение, назначить его на должность, где он мог бы контролировать процессы. Но это привело лишь к очередным недовольствам коллег, и тогда я совершил ошибку – подумал, что они его «дожмут» и он сам уволится. Но действовать так было неправильно. Единственный способ, который помог мне сделать все безболезненно – поставить человека на четкий результат и выполнение количественного плана.

Я обозначил: для того, чтобы остаться в команде, ему нужно выйти на определенный уровень производительности за месяц. Сотрудник согласился с этими условиями, но не справился. Совершая промежуточный контроль, я слышал только отговорки. За месяц необходимый показатель не был достигнут, и я опустил сотрудника по должности. Он был к этому не готов и ушел сам.

После этой ситуации я всегда принимаю решение об увольнении, основываясь на результатах. Ни в коем случае нельзя задевать личные качества человека и, обозвав его некомпетентным и глупым, выставлять за дверь. Это рождает лишний негатив по отношению к руководителю и всей компании. Когда вы основываетесь на результатах, человек сам объективно понимает причину: что он не справился и именно из-за этого было принято решение об увольнении.

6. Объяснить, что у сотрудника нет перспектив развития

Яшунина Ирина, операционный директор «ДЛЛ Лизинг»

К сожалению, такие случаи нередки. Не всегда удается понять за 3 месяца испытательного срока, точно ли перед вами тот человек, который нужен. Некоторые сотрудники сильно меняются, перешагнув эту планку, и их отношение к работе становится иным. А уволить сотрудника сложно даже с испытательного срока, не говоря уже про периоды позже.

Самый простой вариант и не самый желательный для работодателя – договориться об увольнении по соглашению сторон, но тогда придется выплатить нерадивому сотруднику от 2 до 5 окладов по увольнению. Для «белых и пушистых» компаний часто это является единственным способом.

У меня были случаи, когда нужно было уволить сотрудников, так как они допускали много ошибок и требовали постоянного контроля. Предпринимались различные попытки, чтобы человек захотел уйти сам: на каждую ошибку, опоздание, просрочку по сроку приходилось требовать объяснительную записку в письменной форме, все ошибки фиксировались.

Также было озвучено, что у этих сотрудников нет перспектив развития в компании, и максимум, на который они могут рассчитывать – это то, что есть сейчас. Далее следуют выговоры, протоколы и прочие способы уволить человека по статье. Когда возникает выбор быть уволенным по статье или уйти самому, обычно выбирают второе. Но зная, что запахло жареным, такие сотрудники становятся очень послушны, и натянуть на статью становится сложно, к тому же это очень хлопотно для работодателя.

Одна из сотрудниц была проамериканских взглядов, прогрессивная, борец за права и свободы личности, поэтому жаловалась во все инстанции: генеральному директору, в HR и руководству головного офиса. Обвинения строились на том, что к ней придираются и не справедливо оценивают ее работу, заставляют работать сверхурочно, не дают соблюдать баланс между личной жизнью и работой. В таких случаях все зависит от вашего терпения, кто первый решит выйти из ситуации: или она напишет заявление по собственному желанию, или вы оформите ей выплату.

7. Дать второй шанс

Александр Савельев, директор по развитию, «Старлинк», эксперт Executive.ru

Как наемный служащий, я не считаю целесообразным задерживаться в организации, где мой труд более не ценится и не требуется. Даже если это происходит не в самый подходящий момент, нарушаются планы и не оправдываются надежды. Лучше расстаться по-дружески. Меня дважды просили уйти «по собственному желанию». К своему самому первому работодателю я вернулся спустя 12 лет уже с солидным опытом и совершенно в другом качестве. 

Будучи представителем работодателя, предпочитаю давать людям второй шанс. Для этого провожу разъяснительную беседу, какие имеются основания для завершения сотрудничества. Если сотрудник хочет остаться, ему дается условный испытательный срок с четко поставленными и согласованными планами и целями. В случае успешного выполнения следует сообщить, что претензии более не актуальны, можно спокойно продолжать трудиться с тем же усердием и завершить поиск нового работодателя. В противном случае – исход всегда один, решение принято и расставание рано или поздно произойдет. 

Также пришлось столкнуться с сотрудниками, которых нельзя уволить. Это так называемые «блатные» сотрудники, которые находятся под покровительством первого лица компании, являются ценными и продуктивными, но при этом бесцеремонно саботируют указания и игнорируют замечания непосредственного руководства.

Знаю два грамотных выхода из данной ситуации: предложить выделить такого сотрудника в отдельную структурную единицу с подчинением первому лицу и четко обозначенной собственной зоной ответственности – проект или направление, в рамках которого специалист действует и принимает решения самостоятельно, либо сделать так, чтобы данный сотрудник сам предложил перейти в другое подразделение, где ему будет более комфортно работать. 


Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Лиги даются со ссылкой на профиль участника Сообщества.

Подать заявку в Лигу экспертов

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

Задача HR-специалиста выстроить разговор таким образом, чтобы в результате сотрудник сам принял решение о том, что он не хочет дальше сотрудничать с нами. 

1. Манипулирование детект. 
2. Не факт, что это должен быть HR, а не руководитель. Все-таки решение принимает руководитель.
3. Что-то я затрудняюсь назвать способы провести такой разговор, что бы желание изменилось
4. о том, как увольнять сотрудника стоит думать до его наема и его вступления на эту должность ;). Собственно должностныеинструкции примерно для этого и нужны.. 

Руководитель, Москва

для суда это отличный факт нелояльности сотрудника.

Нет такого основания для увольнения - как нелояльность. И суду до лояльности или нелояльности - глубоко безразлично ;) Хотя, суд, в общем-то фиксирует договоренности, и лучше бы к ним прийти без суда ;)

Тут все просто: индивидуальная беседа с каждым, похвала, честное объяснение ситуации и предложение соглашения сторон: выплаты одного оклада сверху, и рекомендательное письмо. Подробно рассказываем, почему оно важнее трех окладов компенсации. Обычно, соглашаются все.

Ну, вообще-то по закону 5 окладов ;), а дальше обсуждение.. Причем  из позиции взрослый-взрослый...  
Хотя, как правило, позиция сотрудника более обоснована и более сильная, чем  позиция работодателя

Руководитель, Москва

Если эти требования нигде не отражены, то начать надо с составления новой должностной инструкции или обновления ранее составленной. Такие инструкции нередко составляются с учетом квалификации имеющегося сотрудника, фиксируют сложившуюся ситуацию и позволяют «не хотеть уходить самостоятельно».

Фактически это перевод на другую работу.. Можно но долго.. 

Руководитель, Москва

Ну а по сути есть несколько стратегий:
1. Давайте договариваться, кто чего хочет - самая разумная. И с точки зрения сотрудника и работодателя
2. Давайте уволим по сокращению штата - долго, дорого. 
3. Давайте создадим условия, сотрудник сам уйдет (впрочем он тоже может создать условия и компания согласится на бОльшее, чем 5 окладов) 
4. Давайте сотрудника отправим на повышение, сам уйдет, и проблема будет не наша
5. Давайте создадим условия и он накосячит - уволим по статье. Тоже тяжело, муторно и не факт, что реализуемо. Особенно, если "бумаги" оформлены не так как нужно. 
А вообще-то стоит подумать, что такого случилось, что перестало хотеться с ним работать.. 
Ну и на последок - самое бронебойное - заключать срочный годовой трудовой договор. За год точно уволим. Или, для особизысканных - при примеме на работу вместе с заявлением о приеме заставлять писать заявление на уволнение с открытой датой. Которая потом туда в печатывается, отдельно. - Да про вовлечение и лояльность можно при таком онбординге забыть ;) 
Еще сейчас хороший вариант - не барть в штат, а работать как с самозанятым. Для новых сотрудников может быть очень актуально. И платить ему полный ФОТ. За +30% многие будут рады ;) И проблем с увольнением не будет. 

 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Отмечу, что в данном материале не затрагивается вопрос о том, чтобы при увольнении сотрудник корректно передал дела, был в какой-то степени лоялен компании после увольнения, то есть чтобы он не разослал письма всем партнерам компании, с которыми он вел дела, о текущей ситуации со своей интерпретацией оной.

Директор по развитию, Самара
Максим Часовиков пишет:

для суда это отличный факт нелояльности сотрудника.

Нет такого основания для увольнения - как нелояльность. И суду до лояльности или нелояльности - глубоко безразлично ;) Хотя, суд, в общем-то фиксирует договоренности, и лучше бы к ним прийти без суда ;)

Тут все просто: индивидуальная беседа с каждым, похвала, честное объяснение ситуации и предложение соглашения сторон: выплаты одного оклада сверху, и рекомендательное письмо. Подробно рассказываем, почему оно важнее трех окладов компенсации. Обычно, соглашаются все.

Ну, вообще-то по закону 5 окладов ;), а дальше обсуждение.. Причем  из позиции взрослый-взрослый...  
Хотя, как правило, позиция сотрудника более обоснована и более сильная, чем  позиция работодателя

Максим, это всё в теории. Я же отвечал с точки зрения своей практики. У меня "кладбище уволенных" под две сотни, и десятка три - по первому варианту. И до суда доходило, и по уголовному делу двоих увольнял. Так что, всё в моём ответе - это сугубая практика. Я это делал лично, своими руками. 

И да, если я кого-то уволил бы - даже не с пятью - а с тремя окладами, то на следующий день работодатель меня самого отправил бы на открытый рынок. Практика - она такая, она на законы редко смотрит. Хотя, конечно, всегда всё было оформлено строго по закону. 

Руководитель, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
Максим, это всё в теории. Я же отвечал с точки зрения своей практики. У меня "кладбище уволенных" под две сотни, и десятка три - по первому варианту. И до суда доходило, и по уголовному делу двоих увольнял. Так что, всё в моём ответе - это сугубая практика. Я это делал лично, своими руками. 

Я понимаю, что практика может быть очень разной.. Мы много не знаем.. Например, если компани платит зарплату сильно в черную, или существенная часть дохода сотрудника зависит от ежемесячной премии, которая выплачивается "волей руководителя". Я про то - что нужно смотреть по обе стороны баррикад.. 
Ну и чистую уголовку, когда по инициативе работодателя заведено на работника уголовное дело, то же я бы не рассматривал. Варианты могут быть очень разные. В том числе и работодатель мог бы принуждать к переступлению Закона. 

Дмитрий Чуркин пишет:
И да, если я кого-то уволил бы - даже не с пятью - а с тремя окладами, то на следующий день работодатель меня самого отправил бы на открытый рынок. Практика - она такая, она на законы редко смотрит. Хотя, конечно, всегда всё было оформлено строго по закону. 

Идеология - умри ты сегодня (я тебя сегодня уволю) а я завтра (меня уволят завтра) мне не близка, но я понимаю, что она в короративной практике присутствует. В этих условиях, может так случится, что зубы у сотрудника будут больше чем у начальника, с предстказуемым финалом для начальника ;). 

Аналитик, Москва

Друзья, откуда вы взяли один оклад, 5 окладов? По ТК среднемесячная зп за два месяца и, если не нашёл работу - ещё один со справкой из центра занятости.
Тема непростая, вы правы. Но в каждой ситуации будет своя тактика. И я бы разделил проблему на две части:

- уволить надёжно.

- уволить, чтоб суд не придрался. 

Кстати, в суд он может обратиться не позже, чем через месяц после увольнения. При этом обязательно нужно ко дню увольнения подготовить все бумаги, все приказы, расчётные листки. Суд очень строго следит за процедурой увольнения и в моей практике были случаи, когда всего лишь из-за отсутствия подписи об ознакомлении на приказе суд восстанавливал на работе. 

Есть и подводные камни. Например, работник записывает ваши беседы на диктофон. Так что будьте внимательны в словах.

Но увольнение - крайняя мера всегда. Были случаи, когда приходилось увольнять из-за коммерческих неурядиц. Работник не виноват, но нужно сокращать расходы. Надо разговаривать с людьми. Где-то убеждать, где-то раскрывать правдивую стуацию. Где-то создавать невыносимые условия.

У меня был случай в турфирме, сезон заканчивался, а значит и доходы и директор сокращал персонал. Я работал программистом. Мне предложили перейти на сдельную работу, я согласился, Оформили договор, всё по-честному. Но "сделок" сановилось всё меньше и меньше и мы расстались по моей инициативе. Правда с началом нового сезона они звонили, предлагали варианты. Я не стал испытывать судьбу.

Руководитель, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Друзья, откуда вы взяли один оклад, 5 окладов? По ТК среднемесячная зп за два месяца и, если не нашёл работу - ещё один со справкой из центра занятости.

Ок. Сегоня приняли решение о сокращении. Завтра издаем приказ о сокрашении. По закону от момента ознакомления с Приказом - 2 месяца. 2 месяца закончилось, увольняем и выплачиваем полну ЗП + 2 оклада. Если не устроился, и принес справку из Центра занятости - + еще один. ИТОГО 5 окладов с момента принятия решения об увольнении. По этому - на переговорах с сотрудником -стоит отталкиваться от этой величины.. Да бывают, нюансы.. Но если все в белую и голый оклад, а не окклад 20% дохода, остальное премии - да, именно так. 2 оклада и 2 месяца работы до увольнения, + 2 оклада при увольнении +1 один оклад, если принес справку из центра занятости.. 

Директор по развитию, Самара
Максим Часовиков пишет:

Ок. Сегоня приняли решение о сокращении. Завтра издаем приказ о сокрашении. По закону от момента ознакомления с Приказом - 2 месяца. 2 месяца закончилось, увольняем и выплачиваем полну ЗП + 2 оклада. Если не устроился, и принес справку из Центра занятости - + еще один. ИТОГО 5 окладов с момента принятия решения об увольнении. По этому - на переговорах с сотрудником -стоит отталкиваться от этой величины.. Да бывают, нюансы.. Но если все в белую и голый оклад, а не окклад 20% дохода, остальное премии - да, именно так. 2 оклада и 2 месяца работы до увольнения, + 2 оклада при увольнении +1 один оклад, если принес справку из центра занятости.. 

+ 100! Расчет абсолютно верен.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на менеджеров по продажам вырос в полтора раза

Сильнее всего спрос на sales-менеджеров вырос в компаниях из IT-отрасли – сразу на 84% к прошлому году. 

В Петербурге с 1 ноября введут QR-коды для посещения мероприятий

А работников старше 60 лет отправят на удаленку.

Сколько россиян мечтают стать начальниками

Большинство опрошенных хотят быть боссами из-за более высокой зарплаты.

Две трети сотрудников не готовы к сокращению зарплат ради работы на удаленке

Подавляющее большинство сотрудников не готовы к сокращению заработных плат в случае релокации.