Как сократить сроки найма персонала с 45 до 3 дней?

Об автоматизации рекрутинга и найма персонала в век интенсивной цифровой экспансии не задумывался только ленивый. Хочу поделиться результатами командной работы и достижениями заветных цифр подбора на дефицитном рынке рабочих профессий, когда казалось, что это совершенно невозможно.

С чего все началось? 

Я грустно смотрела на Excel-таблицу, в которой фигурировало 300 неубывающих вакансий по рабочим профессиям. Мне только-только передали руководство направлением подбора. Рядом на моем столе лежал план подбора рабочих на год. Что-то не состыковывалось между двумя документами: оперативной информацией по набору и планом. Я не могла нащупать объект управления – чем могу управлять, на что именно влиять, чтобы цифры подбора приближались к запланированным. 

Нанимаем медленно, а увольняем быстро. Эта фраза точно отображала нашу ситуацию с подбором, хотя автор этой знаменитой фразы Дэн Кеннеди в своей книге «Жесткий менеджмент» говорит, конечно, о другом. Мы набирали медленно, не успевая за планом подбора и теряя на пути оформления согласованных кандидатов. Ко всему прочему наши показатели подкашивала текучесть в цехах. Одну вакансию закрыли, три новых прибыло. Две закрыли, пять новых прибыло.

Что же делать?

Мы собрались рабочей группой (рекрутеры, специалисты службы безопасности, охраны труда и отдела кадров) и доверились инструктору по производственной системе. В первый день разложили на длинной стене отдела рекрутинга весь путь кандидата: от получения заявки на подбор до выхода соискателя на работу. Отметили узкие места в процессе, наглядно увидев, где мы теряем время и кандидатов, где наша работа избыточна, а где нас самих в нашем процессе недостаточно. Включить в рабочую группу специалистов службы безопасности и охраны труда было верным решением. Они увидели вместе с нами весь процесс найма и включились в поиски идей для устранения выявленных потерь.

На следующей встрече мы генерили самые невероятные способы сокращения маршрута соискателей с момента первого знакомства до трудоустройства на завод. Благодаря разыгравшемуся креативу звенья процессной цепочки уменьшились раза в четыре. Но изменения только начинались. Дальше нужно было придумать цифровой путь кандидата и переложить его в доступную для нас информационную систему. Для нас это была программа 1С ЗУП Корп. 

Что мы хотели создать?

Нужна была система, отличающаяся своей прозрачностью – чтобы все участники процесса видели в реальном времени, что происходит и на каком этапе находится закрытие заявки на подбор. 

Что получилось в итоге?

Наши айтишники создали для нас ресурс на платформе 1С ЗУП Корп, в котором мы учли следующие моменты.

Подать заявку на подбор можно только при условии, что в штатном расписании есть вакантная позиция. Это необходимо для того, чтобы на момент трудоустройства кандидата предусмотреть наличие вакантной позиции в штатном расписании и не тратить время на ожидание, когда же появится свободная штатная единица, на которую мы «посадим» кандидата. В нашем случае процесс открытия новой вакансии мог занимать значительное время – от недели до месяца – достаточно для того, чтобы потерять кандидата.

Начальник цеха согласовывает кандидата, а в случае отклонения указывает причину. Так у нас появилась статистика по причинам отклонения соискателей, которую мы в любой момент могли предоставить руководству, да и сами поразмышлять, как можем улучшить свою работу и повлиять на ее результаты. В том числе это повод для разговора с заказчиком вакансии и при необходимости устранения недопонимания в выборе подходящего кандидата.

После одобрения кандидата начальником цеха запускалась цепочка согласования, и в некоторых случаях согласование могло быть параллельным. Это необходимо для сокращения времени на согласование, и чтобы видеть, где «застрял» кандидат, в какой именно точке маршрута. На этапе медосмотра? На этапе документарной проверки? Военный билет не предоставил? Или служба экономической безопасности усмотрела риски? Все это аргумент для звонка рекрутера, чтобы выяснить причину приостановки процесса и ускорить согласование в случае высокой необходимости.

В результате оцифровки процесса рекрутеры перестали «терять» кандидатов, вовремя отслеживая причины сбоя «соискательской дистанции». Все этапы трудоустройства стали прозрачными и видимыми для заказчиков вакансий и для руководства. Появилась отчетность, но главное появилась ответственность на каждом этапе работы с соискателями, и эта ответственность распределялась между каждым участником: рекрутером, заказчиком, согласователем и другими специалистами, от которых зависела скорость выхода кандидата на работу.

В процесс трудоустройства встроены опции по вводному инструктажу, выдаче пропуска на завод, заявка на подготовку рабочего места. Процесс закрытия вакантной позиции для рекрутера считается актуальным до тех пор, пока кандидат не выйдет на рабочее место. Для рекрутера, работающего по массовым производственным позициям, выход каждого высококвалифицированного рабочего на пересчет. Поэтому маршрут соискателя необходимо сделать максимально эргономичным. Кстати, от этого выигрывают и другие службы, вовлеченные в процесс: охраны труда, безопасности, административно-хозяйственная, информационных технологий и т. д.

С какими препятствиями в процессе автоматизации мы столкнулись?

Меняя процесс, мы сделали попытку изменить мышление всех, кто участвовал в подборе и найме персонала. Собрав его по принципу маршрута соискателя от заявки на подбор и объявления о вакансии до первого дня на рабочем месте, мы все узнали о возникающих нюансах в работе каждой службы. Сопровождающие подразделения даже не задумывались, каким образом их то или иное требование влияет на результат выполнения плана подбора персонала, а значит и производственного плана. Там, где присутствует изменение мышления, изменение привычных шаблонов поведения, всегда есть место для сопротивления и откатов назад. И даже самим рекрутерам потребовался «волшебный пинок», чтобы начать использовать новую систему, пройти ее апробацию, скорректировать ошибки и доработать упущенные элементы. 

Второе препятствие связано с радостью от осознания возможностей автоматизации процесса подбора и найма персонала. Некоторые руководители стали настаивать на внедрении своих опций, например, останавливать оформление на работу нового сотрудника, пока его рабочее место не будет обеспечено необходимым материалом, инвентарем и т. п. Так в какой-то момент наш автоматизированный процесс найма зашел в тупик – все счастливы, все довольны кроме, разумеется, группы рекрутеров и производственных цехов. 

Третье препятствие – время. Проект длился два года от появления идеи до конца периода апробации. Дойти до конца помогла административная поддержка высшего руководства, вера лидера проекта, стабильность команды рекрутеров-реализаторов и, безусловно, сильная профессиональная составляющая IT-специалистов. 

Стоила ли шкурка выделки?

Оцифровка маршрута соискателей помогла сделать процесс подбора и найма персонала прозрачным, распределить ответственность между службами, сократить срок трудоустройства до трех дней, а в некоторых случаях и до получаса, сократить количество бумажной документации для оформления кандидатов в 2 раза, повысить эффективность подбора в 2,3 раза, увеличить долю удержания основных производственных рабочих в первый год работы с 34,5% до 57,6%. 

Почему показатель доли удержания в первый год работы я тоже отношу к эффекту от реализации проекта по автоматизации процесса подбора и найма персонала? Потому что мы стали видеть, где происходят процессные сбои и оперативно реагировать на них, меняя систему взаимодействия с производственными цехами. Это и есть главный результат проекта – налаживание межподразделенческого взаимодействия и оперативной обратной связи друг другу. 

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Татьяна Паклинская пишет:
Олег Шурин пишет:
Можно ведь "автоматизировать процесс подбора и замены" носков в ботинке и  леченя израненной ноги, но разве не правильнее было убрать настоящую проблему в виде торчащего гвоздя?

Поясните, пожалуйста, как вы видите проблему со стороны и что нужно было сделать. 

Нужно было анализировать саму текучку кадров и выявлять ее истинные причины.

Я конечно не знаю, ЧТО у Вас за производство, какие условия самой работы и оплаты за нее и как был организован сам процесс подбора кадров, но текучка 50%!!! - это что-то!

За 40 лет своей трудовой деятельности, включающей работу на нескольких заводах, я не то что не видел подобного, но даже не слышал о таких результатах.

Может Вам, стоило для начала при оформлении увольнения сотрудников, потратить 5-10 минут, на беседу с ними? И выяснить, что же их побудило так быстро бросить эту работу и это предприятие?

А так создается впечатление, что кое-кто просто

а) освоил бюджет

б) показал свою необходимость и значимость

в) предемонстрировал видимость реформ

г) отчитался в верхах о внедрение передовых методик на предприятии.

Почему, создалось такое впечатление?

Так потому, что в статье ни слова не было сказано, на сколько в результате этих псевдо-движений сократилась эта пресловутая текучка.

А ведь для меня, как бывшего директора завода, именно это было бы ключевым показателем, эффективности реализуемых мероприятий.

Начальник участка, Волгоград

Пару лет назад на этом портале девочка оценивала сколько стоит наем сотрудника затратным методом. У нее получилось что то вроде 30тыс руб. Уважаемые сообщники оценили прямых и косвенных затрат в 300 400 тыс руб. То есть текучка персонала безумно дорога, если она не упакованна в специальный бизнес процесс, по мнговенному вводу в эксплуатацию сотрудника. 

У меня складывается впечатление что вы вместо того что бы озвучить собственнику сумму которые просирает уровень: директор, главный инженер, начальники цехов решили поиграть в оптимизацию расходов на найм и задергивание кадровиков. 

Если хотите решить проблему вам необходимо написать собственнику либо его представителю смету расходов на наем и увольнение сотрудника включая потери от его производительности в первые 3 месяца работы и последний. У отдельных фирм это расчитано сошлитесь на них. 

С позиции высокого уровня управления, вы потратили много денег собственников и времени на бессмысленную работу, которая не решила проблему, а усугубила ее. То есть статья скорее депрофессионализирует вас как специалиста высокого уровня.

 

HR-директор, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:
Татьяна Паклинская пишет:
Олег Шурин пишет:
Можно ведь "автоматизировать процесс подбора и замены" носков в ботинке и  леченя израненной ноги, но разве не правильнее было убрать настоящую проблему в виде торчащего гвоздя?

Поясните, пожалуйста, как вы видите проблему со стороны и что нужно было сделать. 

Нужно было анализировать саму текучку кадров и выявлять ее истинные причины.

Я конечно не знаю, ЧТО у Вас за производство, какие условия самой работы и оплаты за нее и как был организован сам процесс подбора кадров, но текучка 50%!!! - это что-то!

За 40 лет своей трудовой деятельности, включающей работу на нескольких заводах, я не то что не видел подобного, но даже не слышал о таких результатах.

Может Вам, стоило для начала при оформлении увольнения сотрудников, потратить 5-10 минут, на беседу с ними? И выяснить, что же их побудило так быстро бросить эту работу и это предприятие?

А так создается впечатление, что кое-кто просто

а) освоил бюджет

б) показал свою необходимость и значимость

в) предемонстрировал видимость реформ

г) отчитался в верхах о внедрение передовых методик на предприятии.

Почему, создалось такое впечатление?

Так потому, что в статье ни слова не было сказано, на сколько в результате этих псевдо-движений сократилась эта пресловутая текучка.

А ведь для меня, как бывшего директора завода, именно это было бы ключевым показателем, эффективности реализуемых мероприятий.

Именно на это и был направлен проект. Вы абсолютно правы. Для того чтобы увеличивать численность на 700-1000 человек в год можно было пойти двумя путями: увеличить штат рекрутеров с 4 до 8-10 или изменить организационные условия без увеличения бюджета. Мы выбрали второй путь. При высоких объемах и скорости работы не всегда обращают внимание на очевидные, казалось бы, вещи. Нужны люди и поэтому весь фокус внимания на подбор. Однако мы предложили кроме подбора сфокусироваться на удержании людей. Для этого нужны были факты, а не слова. Пока не было аналитики, которую помог собирать автоматизированный процесс, это делалось всё вручную. Без аналитики самым распространенным объяснением текучести была низкая квалификация рабочих. Кроме этого мы увидели, что текучесть высокая только в первый год работы. После года-двух лет работы текучести нет. 

Мы потрудились посчитать, сколько времени при текущем раскладе тратится на действия, несущие ценность, а сколько на лишние действия, включая поход рекрутера по заводу с соискателем, чтобы его согласовать. Это занимало 1,5 часа в день, так как территория завода огромная и службы находятся не в одном здании. После автоматизации этот процесс сократился только до похода в один цех на собеседование, остальные службы согласовывали кандидата в электронном виде. 

Проект реализован внутренними силами, без увеличения штата сотрудников, с нулевым бюджетом на автоматизацию, в рамках уже используемых ресурсов. Программа 1С, в которой ведётся учёт кадров, внутренний инструктор по бережливому производству, внутренний программист и рекрутеры.

 

HR-директор, Санкт-Петербург
Алексей Уланов пишет:
С позиции высокого уровня управления, вы потратили много денег собственников и времени на бессмысленную работу, которая не решила проблему, а усугубила ее. То есть статья скорее депрофессионализирует вас как специалиста высокого уровня.

Реализуя проект, мы не увеличили численность штата рекрутеров (4 рекрутера в отделе работали на все вакансии при потребности в увеличении численности на 700-1000 человек в год). Мы использовали действующие ресурсы: 1С, в которой ведётся учёт кадров, внутренний инструктор по бережливому производству, внутренний программист. Никаких дополнительных средств не было потрачено.

Генеральный директор, Москва
Татьяна Паклинская пишет:
Алексей Уланов пишет:
С позиции высокого уровня управления, вы потратили много денег собственников и времени на бессмысленную работу, которая не решила проблему, а усугубила ее. То есть статья скорее депрофессионализирует вас как специалиста высокого уровня.

Реализуя проект, мы не увеличили численность штата рекрутеров (4 рекрутера в отделе работали на все вакансии при потребности в увеличении численности на 700-1000 человек в год). Мы использовали действующие ресурсы: 1С, в которой ведётся учёт кадров, внутренний инструктор по бережливому производству, внутренний программист. Никаких дополнительных средств не было потрачено.

Я не совсем понял, цифры 700-1000 человек. Это количество людей, которых нанимали в связи с ростом производства или для затыкания дыр в связи с текучестью кадров?

Генеральный директор, Москва

Татьяна Паклинская пишет:

Именно на это и был направлен проект. Вы абсолютно правы. Для того чтобы увеличивать численность на 700-1000 человек в год можно было пойти двумя путями: увеличить штат рекрутеров с 4 до 8-10 или изменить организационные условия без увеличения бюджета. Мы выбрали второй путь. При высоких объемах и скорости работы не всегда обращают внимание на очевидные, казалось бы, вещи. Нужны люди и поэтому весь фокус внимания на подбор. Однако мы предложили кроме подбора сфокусироваться на удержании людей. Для этого нужны были факты, а не слова.

Каким образом ЭТИ мероприятия решили вопрос с УДЕРЖАНИЕМ людей?

Татьяна Паклинская пишет:

Пока не было аналитики, которую помог собирать автоматизированный процесс, это делалось всё вручную. Без аналитики самым распространенным объяснением текучести была низкая квалификация рабочих. Кроме этого мы увидели, что текучесть высокая только в первый год работы. После года-двух лет работы текучести нет. 

А это нельзя было понять без автоматизации? Увольнение, как и прием, обычно проходит через одно и тоже подразделение. Или у вас по другому.

Возникает вопрос, каким образом существуют предприятия у которых до сих пор нет подобной автоматизации.

Татьяна Паклинская пишет:

Мы потрудились посчитать, сколько времени при текущем раскладе тратится на действия, несущие ценность, а сколько на лишние действия, включая поход рекрутера по заводу с соискателем, чтобы его согласовать. Это занимало 1,5 часа в день, так как территория завода огромная и службы находятся не в одном здании. После автоматизации этот процесс сократился только до похода в один цех на собеседование, остальные службы согласовывали кандидата в электронном виде. 

А без этих "танцев с бубном" с этой автоматизацией, разве нельзя было просто прописать алгоритм действий различных сотрудников и просто утвердить его приказом по предприятию? И все то же самое делать на основнии его?

Проект реализован внутренними силами, без увеличения штата сотрудников, с нулевым бюджетом на автоматизацию, в рамках уже используемых ресурсов. Программа 1С, в которой ведётся учёт кадров, внутренний инструктор по бережливому производству, внутренний программист и рекрутеры.

Посчитайте сколько они проели денег за 2 года!!! в виде оплаты за часы, которые тратили они занимались этим проектом.

К тому же, у меня вызывает огромные сомнения, что на реализацию того, что Вы называете автоматизацией процесса приема на работу, нужно было 2 года. Тем более на базе готовой платформы 1С.

HR-директор, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:
Татьяна Паклинская пишет:
Алексей Уланов пишет:
С позиции высокого уровня управления, вы потратили много денег собственников и времени на бессмысленную работу, которая не решила проблему, а усугубила ее. То есть статья скорее депрофессионализирует вас как специалиста высокого уровня.

Реализуя проект, мы не увеличили численность штата рекрутеров (4 рекрутера в отделе работали на все вакансии при потребности в увеличении численности на 700-1000 человек в год). Мы использовали действующие ресурсы: 1С, в которой ведётся учёт кадров, внутренний инструктор по бережливому производству, внутренний программист. Никаких дополнительных средств не было потрачено.

Я не совсем понял, цифры 700-1000 человек. Это количество людей, которых нанимали в связи с ростом производства или для затыкания дыр в связи с текучестью кадров?

Рост производства.

HR-директор, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:

Татьяна Паклинская пишет:

Именно на это и был направлен проект. Вы абсолютно правы. Для того чтобы увеличивать численность на 700-1000 человек в год можно было пойти двумя путями: увеличить штат рекрутеров с 4 до 8-10 или изменить организационные условия без увеличения бюджета. Мы выбрали второй путь. При высоких объемах и скорости работы не всегда обращают внимание на очевидные, казалось бы, вещи. Нужны люди и поэтому весь фокус внимания на подбор. Однако мы предложили кроме подбора сфокусироваться на удержании людей. Для этого нужны были факты, а не слова.

Каким образом ЭТИ мероприятия решили вопрос с УДЕРЖАНИЕМ людей?

Татьяна Паклинская пишет:

Пока не было аналитики, которую помог собирать автоматизированный процесс, это делалось всё вручную. Без аналитики самым распространенным объяснением текучести была низкая квалификация рабочих. Кроме этого мы увидели, что текучесть высокая только в первый год работы. После года-двух лет работы текучести нет. 

А это нельзя было понять без автоматизации? Увольнение, как и прием, обычно проходит через одно и тоже подразделение. Или у вас по другому.

Возникает вопрос, каким образом существуют предприятия у которых до сих пор нет подобной автоматизации.

Татьяна Паклинская пишет:

Мы потрудились посчитать, сколько времени при текущем раскладе тратится на действия, несущие ценность, а сколько на лишние действия, включая поход рекрутера по заводу с соискателем, чтобы его согласовать. Это занимало 1,5 часа в день, так как территория завода огромная и службы находятся не в одном здании. После автоматизации этот процесс сократился только до похода в один цех на собеседование, остальные службы согласовывали кандидата в электронном виде. 

А без этих "танцев с бубном" с этой автоматизацией, разве нельзя было просто прописать алгоритм действий различных сотрудников и просто утвердить его приказом по предприятию? И все то же самое делать на основнии его?

Проект реализован внутренними силами, без увеличения штата сотрудников, с нулевым бюджетом на автоматизацию, в рамках уже используемых ресурсов. Программа 1С, в которой ведётся учёт кадров, внутренний инструктор по бережливому производству, внутренний программист и рекрутеры.

Посчитайте сколько они проели денег за 2 года!!! в виде оплаты за часы, которые тратили они занимались этим проектом.

К тому же, у меня вызывает огромные сомнения, что на реализацию того, что Вы называете автоматизацией процесса приема на работу, нужно было 2 года. Тем более на базе готовой платформы 1С.

Я вижу, что вы не разбираетесь ни в 1С, ни в подборе кадров, ни в том, как это устроено на крупных производствах. Спасибо за ваши комментарии.

Генеральный директор, Москва

Татьяна Паклинская пишет:

Я вижу, что вы не разбираетесь ни в 1С, ни в подборе кадров, ни в том, как это устроено на крупных производствах. Спасибо за ваши комментарии

Спасибо за столь "высокую" оценку моих знаний.)))

Но Вам не кажется, что подобная оценка, не подтвержденная серьезными аргументами, на профессиональном менеджерском сайте, выглядит немного по детски?

Типа из серии

Хотя лучше бы ответили, на мои малопрофессиональные вопросы.

HR-директор, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:

Татьяна Паклинская пишет:

Я вижу, что вы не разбираетесь ни в 1С, ни в подборе кадров, ни в том, как это устроено на крупных производствах. Спасибо за ваши комментарии

Спасибо за столь "высокую" оценку моих знаний.)))

Но Вам не кажется, что подобная оценка, не подтвержденная серьезными аргументами, на профессиональном менеджерском сайте, выглядит немного по детски?

Типа из серии

Хотя лучше бы ответили, на мои малопрофессиональные вопросы.

Вы правы))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Итоги опроса: сколько сбережений необходимо россиянам для комфортной жизни

Больше всего сбережений для комфортной жизни требуется жителям Москвы.

Итоги опроса: с представителями какой профессии сложнее всего общаться на работе

Сложнее всего общаться на работе с бухгалтерами и юристами, считают россияне. 

Число россиян, согласных на черную зарплату, достигло минимума за 12 лет

Россиян, готовых получать зарплату «в конверте», сегодня почти на четверть меньше, чем в разгар пандемии.

Трудоспособное население в возрасте 20-24 лет за десятилетие сократилось вдвое

Сказываются последствия невысокой рождаемости 1990-х годов.