Как снизить текучку линейного персонала: комплекс действенных мер

С точки зрения построения HR-процессов, к работникам склада нужен особый подход. Монотонная физическая нагрузка и постоянное напряжение создают необходимость создания максимально комфортных условий работы, уделения пристального внимания вопросам охраны труда и здоровья. А отсутствие постоянного доступа к компьютерам и географическая отдаленность от офисных пространств компании накладывают определенные требования на коммуникацию и формирование корпоративной культуры. Несоблюдение всех этих тонкостей может привести к неблагоприятным последствиям.

Мы осознали это на собственном опыте. Еще несколько лет назад, в 2019-2020 годах, процессы в логистическом комплексе не соответствовали нужным стандартам. В результате бизнес массово терял сотрудников: на этапе испытательного срока текучесть составляла 41%, а в среднесписочном измерении – все 92%. Исходя из последней цифры, нетрудно догадаться, что персонал на складе менялся практически ежегодно, и это значительно сказывалось на производительности компании. Для нормализации деятельности бизнеса в логистическом комплексе необходимо было выстроить контролируемые и прозрачные процессы. В этой статье расскажу, каким был наш порядок действий по улучшению жизни складских сотрудников.

Закладываем фундамент мотивации: физические и финансовые условия

В контексте логистического комплекса не стоит недооценивать базовые потребности сотрудников, такие как комфортное рабочее пространство и прозрачная система формирования заработных плат. Согласно данным внутреннего опроса компании, именно эти факторы – а не корпоративный дух или карьерные перспективы – играют ключевую роль в удержании складских работников и выборе ими работодателя. Это же подтверждает и рыночная статистика: например, согласно исследованию Harvard, повышение оплаты на $1/час приводит к росту удержания сотрудников склада на 2,8%.

Итого, первый шаг, который необходимо осуществить для повышения производительности склада – убедиться, что персонал понимает, как он может повлиять на свое вознаграждение за счет улучшения качества работы и ускорения темпов выполнения задач. В нашем случае маркером продуктивности сотрудников является коэффициент эффективности, который рассчитывается, исходя из скорости обработки артикулов и уровня сложности в проведении операций с ними. Однако до старта программы изменений и руководители, и линейный персонал лишь приблизительно понимали, каким образом он рассчитывается. Чтобы синхронизироваться с командой по части вознаграждений, мы распечатали для сотрудников буклеты с информацией о том, как они могут увеличить свой доход, ввели welcome-встречи для новичков и добавили блок с рассказом о структуре вознаграждения.

Вторая составляющая – комфорт работы сотрудников – также требует постоянных усовершенствований для улучшения самочувствия персонала. В этом может помочь создание формы обратной связи специально для команды склада, постоянно открытой для жалоб и предложений. Так можно всегда держать «руку на пульсе» небольших внедрений и отслеживать, какие решения по повышению удобства работы вызывают отклик или, наоборот, отталкивают, чего не хватает для того, чтобы склад действительно «зажил».

По результатам подобного опроса мы реализовали огромное количество важных нововведений, «докручивая» условия работы. Среди внедрений, например, можно выделить:

• Трансфер от метро до логистического комплекса.
• Комфортные раздевалки с душевыми кабинами.
• Машины для стирки спецодежды на территории комплекса.

Были и преобразования, которые прижились у нас далеко не с первого раза и потребовали адаптации. Например, мы не единожды корректировали график и состав корпоративных обедов, чтобы сделать их в меру сбалансированными, без избытка жира и остроты. Однако этому раньше не уделялось достаточно внимания. Путем нескольких итераций изменений мы смогли сформировать оптимальное наполнение блюд и найти поставщика, который при стандартном составе обедов (салат, суп, горячее, хлеб и напиток) мог обеспечить более высокое, по сравнению с предыдущими поставщиками, качество продуктов.

Создаем опору мотивации: реформа руководящего состава

Прежде чем переходить от бытовых моментов к более основательным изменениям на уровне ценностей компании, нужно убедиться, что HR-команда может опереться на надежных менеджеров. Без этого невозможно начать глубинную трансформацию. Руководители, которые не обладают должными управленческими компетенциями, набором важных мягких навыков и не разделяют ценности компании, создают риски ошибок и конфликтов на складе.

Мы прошли процесс реформирования менеджмента в два этапа.

1. Руководители «нового поколения»

Прежде всего, нам нужно было изменить менталитет управляющих логистического комплекса. Большинство из них были вчерашними кладовщиками, не обладавшими должным пониманием бизнес-процессов. Чтобы сформировать команду менеджеров, способную достигать поставленных стратегических целей, мы разработали матрицу компетенций и провели оценку сотрудников, определив, кто из текущего среднего звена способен развиваться профессионально. Внутри матрицы мы выделили три ключевых навыка руководителя с четко прописанными критериями соответствия им:

• Лидерство. Действует решительно. Поддерживает и продвигает изменения. Привлекает сотрудников к принятию решений. Убедителен и уверен в общении. Разрешает конфликты.
• Организация работы. Планирует, делегирует, управляет процессами и ресурсами. Контролирует качество исполнения задач для достижения целей компании.
• Управление командой. Формирует, объединяет, мотивирует, развивает коллектив. Проявляет заботу о сотрудниках для создания комфортной и продуктивной рабочей среды.

Для тех руководителей, кто остался в компании после процедуры ревью, и новых менеджеров мы провели тренинги по базовым управленческим навыкам: делегированию, мотивации персонала, планированию задач.

2. Наставники

Мы создали систему наставничества, которая помогла бы укрепить связь между менеджментом и линейными сотрудниками. Сейчас специалисты, выбранные на должность из числа опытных кладовщиков, выполняют две ключевые функции:

• Помогают доносить до сотрудников важные изменения, например, они сыграли ключевую роль в проведении инициативы с коэффициентом эффективности.
• Обучают и сопровождают новичков – выявляют сильные и слабые стороны, поддерживают профессиональный рост.

В последней функции наставникам помогает специально составленный автоматизированный план на электронной платформе. Работник может в любой момент открыть его на смартфоне и оценить, как он двигается по карьерному треку, отметить этапы погружения в процессы, которые он уже прошел.

После обновления штата менеджеров важно познакомить их всех друг с другом, убедиться, что они обладают общей мотивацией и могут синхронизироваться в достижении целей компании. Командные навыки лучше всего тренируются в непривычных условиях – именно поэтому для объединения руководителей мы провели тимбилдинг «Лесной курс», который представлял собой выезд на природу с прохождением командных испытаний в полосе препятствий. В мероприятии принимали участие не только складские, но и офисные сотрудники, а также топ-менеджмент – это способствовало тому, что руководители логистического комплекса смогли не только узнать больше друг о друге, но и полноценно интегрировались в экосистему бизнеса.

Транслируем ценности и мотивируем сотрудников: переход на уровень корпоративной культуры

Завершающая стадия преобразований – формирование у специалистов склада единого образа компании. Сотрудники логистических комплексов нередко чувствуют себя в отрыве от всей остальной команды из-за отдаленности складов от других точек бизнеса, поэтому популяризация корпоративных ценностей играет важную роль в их осознании себя частью большого механизма. Помимо прочего, с обновленным фундаментом руководства на первый план выходит задача по информированию сотрудников об инициативах бизнеса, их мотивации перспективами корпоративных достижений и расширения команды.

На этом этапе HR-команда использовала целый комплекс разнообразных мер – как общепринятые на рынке практики, так и акции, разработанные индивидуально с учетом ценностной структуры компании.

Говоря о новых идеях, для повышения интереса сотрудников к работе, укрепления дисциплины и усиления лояльности к компании мы разработали конкурс «Звездный путь». Участие в программе принимают сотрудники московского склада и их коллеги из региональной сети. В ходе соревнования участники проходят специальную подготовку и соревнуются с коллегами в индивидуальном зачете по следующим критериям:

• Для рядовых сотрудников: отсутствие дисциплинарных нарушений, минимальное количество рекламаций, посещаемость склада.
• Для руководителей: лидерские навыки, умение делегировать и распределять задачи, результативность логистического комплекса, инициативность.

За победу в состязании, конечно же, предусмотрены призы, например, руководство дарит путешествие выходного дня за счет компании для сотрудников московского логистического комплекса.

Особое внимание было уделено обновлению системы обучения складских сотрудников. Мы запустили образовательную программу «Корпоративная Академия». Важный акцент в силу специфики работы на складе был сделан на охране труда: разработали курс «Безопасность превыше всего» в формате e-learning, учитывающий различия между московским складом и региональными подразделениями. Обучение вышло за рамки простого информирования, и включает в себя короткие 30-минутные занятия с анализом типичных нарушений и разбором кейсов по предотвращению инцидентов. Также мы разработали игру «Осторожно, склад», в рамках которой смоделировали реальные чрезвычайные ситуации из складской практики. 88,2% участников оценили формат обучения на высший балл.

Также реализовали специализированные образовательные программы по конкретным складским процессам. Например, для команды приемки был создан курс, включающий модули по работе с браком, контрафактной продукцией и основам документооборота. Параллельно мы внедрили обучение по функционированию WMS-системы, охватывающее полный цикл логистических операций – от приемки товаров до инвентаризации.

Оценка эффективности преобразований – как провести ее правильно

Вспомним, что все нововведения мы осуществляли с целью повышения вовлеченности команды в процессы на складе и снижения оттока персонала. При измерении результатов внедрений и оценки этих аспектов могут помочь такие показатели:

• Текучесть на этапе испытательного срока и среднесписочная – эти цифры уже упоминала.
• Показатель укомплектованности логистического комплекса – отношение фактической численности работников за отчетный период к установленной штатной численности компании.
• Сроки выведения новых сотрудников на целевые показатели эффективности.

В нашем случае все метрики заметно улучшились. При увеличении объемов товарооборота на разных участках от 2 до 10 раз текучесть на этапе испытательного срока снизилась до 20%, среднесписочная – до 62%. Укомплектованность складов выросла с 74% до 92%, а программа обучения позволила новичкам достигать нужных метрик эффективности за 1 месяц.

Конечно, для достижения таких результатов нет рецепта: у каждого бизнеса свои проблемы и пути их решения. Для нас все вышеописанное – промежуточная стадия на пути к более высоким показателям. Если же и вы планируете исправлять накопившиеся проблемы на складе, помните: комплексные изменения не удастся провести, лишь разбирая таблицы за компьютером в офисе. HRD вместе с командой руководителей должен регулярно появляться на логистическом комплексе, вести личную коммуникацию с сотрудниками склада, узнавать, как они себя чувствуют после нововведений. И если обнаруживается сопротивление каким-либо процессам, вовремя обсуждать это с топ-менеджментом и предлагать эффективный план действий.

Также читайте: