Как сократить сроки найма персонала с 45 до 3 дней?

Об автоматизации рекрутинга и найма персонала в век интенсивной цифровой экспансии не задумывался только ленивый. Хочу поделиться результатами командной работы и достижениями заветных цифр подбора на дефицитном рынке рабочих профессий, когда казалось, что это совершенно невозможно.

С чего все началось? 

Я грустно смотрела на Excel-таблицу, в которой фигурировало 300 неубывающих вакансий по рабочим профессиям. Мне только-только передали руководство направлением подбора. Рядом на моем столе лежал план подбора рабочих на год. Что-то не состыковывалось между двумя документами: оперативной информацией по набору и планом. Я не могла нащупать объект управления – чем могу управлять, на что именно влиять, чтобы цифры подбора приближались к запланированным. 

Нанимаем медленно, а увольняем быстро. Эта фраза точно отображала нашу ситуацию с подбором, хотя автор этой знаменитой фразы Дэн Кеннеди в своей книге «Жесткий менеджмент» говорит, конечно, о другом. Мы набирали медленно, не успевая за планом подбора и теряя на пути оформления согласованных кандидатов. Ко всему прочему наши показатели подкашивала текучесть в цехах. Одну вакансию закрыли, три новых прибыло. Две закрыли, пять новых прибыло.

Что же делать?

Мы собрались рабочей группой (рекрутеры, специалисты службы безопасности, охраны труда и отдела кадров) и доверились инструктору по производственной системе. В первый день разложили на длинной стене отдела рекрутинга весь путь кандидата: от получения заявки на подбор до выхода соискателя на работу. Отметили узкие места в процессе, наглядно увидев, где мы теряем время и кандидатов, где наша работа избыточна, а где нас самих в нашем процессе недостаточно. Включить в рабочую группу специалистов службы безопасности и охраны труда было верным решением. Они увидели вместе с нами весь процесс найма и включились в поиски идей для устранения выявленных потерь.

На следующей встрече мы генерили самые невероятные способы сокращения маршрута соискателей с момента первого знакомства до трудоустройства на завод. Благодаря разыгравшемуся креативу звенья процессной цепочки уменьшились раза в четыре. Но изменения только начинались. Дальше нужно было придумать цифровой путь кандидата и переложить его в доступную для нас информационную систему. Для нас это была программа 1С ЗУП Корп. 

Что мы хотели создать?

Нужна была система, отличающаяся своей прозрачностью – чтобы все участники процесса видели в реальном времени, что происходит и на каком этапе находится закрытие заявки на подбор. 

Что получилось в итоге?

Наши айтишники создали для нас ресурс на платформе 1С ЗУП Корп, в котором мы учли следующие моменты.

Подать заявку на подбор можно только при условии, что в штатном расписании есть вакантная позиция. Это необходимо для того, чтобы на момент трудоустройства кандидата предусмотреть наличие вакантной позиции в штатном расписании и не тратить время на ожидание, когда же появится свободная штатная единица, на которую мы «посадим» кандидата. В нашем случае процесс открытия новой вакансии мог занимать значительное время – от недели до месяца – достаточно для того, чтобы потерять кандидата.

Начальник цеха согласовывает кандидата, а в случае отклонения указывает причину. Так у нас появилась статистика по причинам отклонения соискателей, которую мы в любой момент могли предоставить руководству, да и сами поразмышлять, как можем улучшить свою работу и повлиять на ее результаты. В том числе это повод для разговора с заказчиком вакансии и при необходимости устранения недопонимания в выборе подходящего кандидата.

После одобрения кандидата начальником цеха запускалась цепочка согласования, и в некоторых случаях согласование могло быть параллельным. Это необходимо для сокращения времени на согласование, и чтобы видеть, где «застрял» кандидат, в какой именно точке маршрута. На этапе медосмотра? На этапе документарной проверки? Военный билет не предоставил? Или служба экономической безопасности усмотрела риски? Все это аргумент для звонка рекрутера, чтобы выяснить причину приостановки процесса и ускорить согласование в случае высокой необходимости.

В результате оцифровки процесса рекрутеры перестали «терять» кандидатов, вовремя отслеживая причины сбоя «соискательской дистанции». Все этапы трудоустройства стали прозрачными и видимыми для заказчиков вакансий и для руководства. Появилась отчетность, но главное появилась ответственность на каждом этапе работы с соискателями, и эта ответственность распределялась между каждым участником: рекрутером, заказчиком, согласователем и другими специалистами, от которых зависела скорость выхода кандидата на работу.

В процесс трудоустройства встроены опции по вводному инструктажу, выдаче пропуска на завод, заявка на подготовку рабочего места. Процесс закрытия вакантной позиции для рекрутера считается актуальным до тех пор, пока кандидат не выйдет на рабочее место. Для рекрутера, работающего по массовым производственным позициям, выход каждого высококвалифицированного рабочего на пересчет. Поэтому маршрут соискателя необходимо сделать максимально эргономичным. Кстати, от этого выигрывают и другие службы, вовлеченные в процесс: охраны труда, безопасности, административно-хозяйственная, информационных технологий и т. д.

С какими препятствиями в процессе автоматизации мы столкнулись?

Меняя процесс, мы сделали попытку изменить мышление всех, кто участвовал в подборе и найме персонала. Собрав его по принципу маршрута соискателя от заявки на подбор и объявления о вакансии до первого дня на рабочем месте, мы все узнали о возникающих нюансах в работе каждой службы. Сопровождающие подразделения даже не задумывались, каким образом их то или иное требование влияет на результат выполнения плана подбора персонала, а значит и производственного плана. Там, где присутствует изменение мышления, изменение привычных шаблонов поведения, всегда есть место для сопротивления и откатов назад. И даже самим рекрутерам потребовался «волшебный пинок», чтобы начать использовать новую систему, пройти ее апробацию, скорректировать ошибки и доработать упущенные элементы. 

Второе препятствие связано с радостью от осознания возможностей автоматизации процесса подбора и найма персонала. Некоторые руководители стали настаивать на внедрении своих опций, например, останавливать оформление на работу нового сотрудника, пока его рабочее место не будет обеспечено необходимым материалом, инвентарем и т. п. Так в какой-то момент наш автоматизированный процесс найма зашел в тупик – все счастливы, все довольны кроме, разумеется, группы рекрутеров и производственных цехов. 

Третье препятствие – время. Проект длился два года от появления идеи до конца периода апробации. Дойти до конца помогла административная поддержка высшего руководства, вера лидера проекта, стабильность команды рекрутеров-реализаторов и, безусловно, сильная профессиональная составляющая IT-специалистов. 

Стоила ли шкурка выделки?

Оцифровка маршрута соискателей помогла сделать процесс подбора и найма персонала прозрачным, распределить ответственность между службами, сократить срок трудоустройства до трех дней, а в некоторых случаях и до получаса, сократить количество бумажной документации для оформления кандидатов в 2 раза, повысить эффективность подбора в 2,3 раза, увеличить долю удержания основных производственных рабочих в первый год работы с 34,5% до 57,6%. 

Почему показатель доли удержания в первый год работы я тоже отношу к эффекту от реализации проекта по автоматизации процесса подбора и найма персонала? Потому что мы стали видеть, где происходят процессные сбои и оперативно реагировать на них, меняя систему взаимодействия с производственными цехами. Это и есть главный результат проекта – налаживание межподразделенческого взаимодействия и оперативной обратной связи друг другу. 

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва
Татьяна Паклинская пишет:
Евгений Равич пишет:
Татьяна Паклинская пишет:
Евгений Равич пишет:

повысить эффективность подбора в 2,3 раза

Как можно измерить эффективность подбора? Есть какая-то шкала? 
Что считается хорошим результатом?

 

Эффективность - достижение цели с наименьшими затратами ресурсов. В каждом случае это может быть индивидуальная шкала. В нашем кейсе показателями неэффективности были малое количество выходов на работу и высокая текучесть в первые три месяца работы. 

Если брать не относительные, а абсолютные величины: сколько % вновь нанятых осталось в штате через 3 месяца?

В статье указана цифра 57,6%.

Спасибо, понял.

То есть примерно половина отобранных таких образом кандидатов увольняется, не проработав 3 месяца?

А в чем все-таки основная причина ухода (или несколько, по важности)?

Если какая-то следующая планка эффективности - скажем, 70%?

HR-директор, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:
Татьяна Паклинская пишет:
Евгений Равич пишет:
Татьяна Паклинская пишет:
Евгений Равич пишет:

повысить эффективность подбора в 2,3 раза

Как можно измерить эффективность подбора? Есть какая-то шкала? 
Что считается хорошим результатом?

 

Эффективность - достижение цели с наименьшими затратами ресурсов. В каждом случае это может быть индивидуальная шкала. В нашем кейсе показателями неэффективности были малое количество выходов на работу и высокая текучесть в первые три месяца работы. 

Если брать не относительные, а абсолютные величины: сколько % вновь нанятых осталось в штате через 3 месяца?

В статье указана цифра 57,6%.

Спасибо, понял.

То есть примерно половина отобранных таких образом кандидатов увольняется, не проработав 3 месяца?

А в чем все-таки основная причина ухода (или несколько, по важности)?

Если какая-то следующая планка эффективности - скажем, 70%?

Статистика годовая. По трем месяцам сейчас не приведу цифры, но они тоже изменились сильно. Основными причинами ухода было то, что никто не занимался новыми работниками, не устраивали условия труда в первые месяцы работы. С этим и разбирались. Нового рабочего не сразу принимает бригада, они конкурируют внутри. Вводили наставничество, меняли оплату труда на период испытательного срока, много разбирались с условиями работы, чтобы у нового рабочего были инструменты, материалы, учили мастеров взаимодействию с новыми рабочими. На маленьком предприятии это всё проще организовано, а на крупном и при массовом наборе новые рабочие, конечно, чувствуют себя менее комфортно. Ну и неравномерная загрузка производства тоже влияет на текучесть. Здесь уже только мастерство цехового управления, производственного планирования помогает сохранить, как минимум, лучших. 70% и выше показатель будет при снижении интенсивности роста производства, что и произошло в итоге. Но это уже не связано с проектом.

Руководитель, Москва
Татьяна Паклинская пишет:
сновными причинами ухода было то, что никто не занимался новыми работниками, не устраивали условия труда в первые месяцы работы. С этим и разбирались.

как часто бывает проблемы не автоматизации, а в бизнес-процессах. Автоматизация может только выявить проблемы.. 

HR-директор, Санкт-Петербург
Максим Часовиков пишет:
Татьяна Паклинская пишет:
сновными причинами ухода было то, что никто не занимался новыми работниками, не устраивали условия труда в первые месяцы работы. С этим и разбирались.

как часто бывает проблемы не автоматизации, а в бизнес-процессах. Автоматизация может только выявить проблемы.. 

Совершенно верно! Автоматизация это всего лишь способ собирать объективные аналитические данные, благодаря которым и идёт совершенствование процесса. И это в итоге ускоряет решение отдельных вопросов, становится видно, где происходят процессные затыки. Это нужно при больших объемах задач - в нашем случае это массовый подбор дефицитных рабочих. Нужно понимать, на каких стыках взаимодействия идут процессные сбои.

Генеральный директор, Москва
Татьяна Паклинская пишет:
Евгений Равич пишет:
Татьяна Паклинская пишет:
Евгений Равич пишет:
Татьяна Паклинская пишет:
Евгений Равич пишет:

повысить эффективность подбора в 2,3 раза

Как можно измерить эффективность подбора? Есть какая-то шкала? 
Что считается хорошим результатом?

 

Эффективность - достижение цели с наименьшими затратами ресурсов. В каждом случае это может быть индивидуальная шкала. В нашем кейсе показателями неэффективности были малое количество выходов на работу и высокая текучесть в первые три месяца работы. 

Если брать не относительные, а абсолютные величины: сколько % вновь нанятых осталось в штате через 3 месяца?

В статье указана цифра 57,6%.

Спасибо, понял.

То есть примерно половина отобранных таких образом кандидатов увольняется, не проработав 3 месяца?

А в чем все-таки основная причина ухода (или несколько, по важности)?

Если какая-то следующая планка эффективности - скажем, 70%?

Статистика годовая. По трем месяцам сейчас не приведу цифры, но они тоже изменились сильно. Основными причинами ухода было то, что никто не занимался новыми работниками, не устраивали условия труда в первые месяцы работы. С этим и разбирались. Нового рабочего не сразу принимает бригада, они конкурируют внутри. Вводили наставничество, меняли оплату труда на период испытательного срока, много разбирались с условиями работы, чтобы у нового рабочего были инструменты, материалы, учили мастеров взаимодействию с новыми рабочими. На маленьком предприятии это всё проще организовано, а на крупном и при массовом наборе новые рабочие, конечно, чувствуют себя менее комфортно. Ну и неравномерная загрузка производства тоже влияет на текучесть. Здесь уже только мастерство цехового управления, производственного планирования помогает сохранить, как минимум, лучших. 70% и выше показатель будет при снижении интенсивности роста производства, что и произошло в итоге. Но это уже не связано с проектом.

Спасибо, картина становится гораздо яснее и ближе к реальности.

Как чаще всего бывает, это человеческий фактор. Если есть проблемы с мастерами цехов и условиями работы, то, по моему опыту, они решается медленно и на индивидуальной основе.

Удачи! 

Технический специалист, Комсомольск-на-Амуре

Текучка просто страшная. Мне редко приходилось видеть подобное. Представляю количество сопутствующих проблем. Когда у корабля такая пробоина ниже ватерлинии, команду нужно не на веслах держать, а на откачке воды и заделывании пробоины.

К сожалению, приходилось видеть собственников, которые в условиях избытка на рынке труда рабочих рук видят в текучке персонала плюсы.

Завод оборонный? Или, прямо - для работников оформляется допуск к гостайне?

Генеральный директор, Москва

Может я конечно ошибаюсь, но как-то все это попахивает, какой-то демонстрацией видимости работы, а не работы.

2 года!!! КАРЛ, 2 года!

А кто нибудь по прошедствю этих 2-х лет провел экономический анализ этих действий? Сколько денег было потрачено на них, и какой в итоге получен эконмический эффект?

Мне кажется, что экономический результат в этом случае не интересовал никого. А напрасно.

Вопрос - Где деньги, Зин - в данном примере очень животрепещущ.

А вся эта ситуация мне напоминает рванные носки из-за гвоздя в ботинке.

Можно ведь "автоматизировать процесс подбора и замены" носков в ботинке и  леченя израненной ноги, но разве не правильнее было убрать настоящую проблему в виде торчащего гвоздя?

Прочитав эту статью, я не испытал ничего кроме горечи и разочарования, от мысли, как и на что расходуются силы и ресурсы, на некоторых предприятиях в нашей стране (((

 

HR-директор, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:
Можно ведь "автоматизировать процесс подбора и замены" носков в ботинке и  леченя израненной ноги, но разве не правильнее было убрать настоящую проблему в виде торчащего гвоздя?

Поясните, пожалуйста, как вы видите проблему со стороны и что нужно было сделать. 

HR-директор, Санкт-Петербург
Евгений Настырный пишет:

Текучка просто страшная. Мне редко приходилось видеть подобное. Представляю количество сопутствующих проблем. Когда у корабля такая пробоина ниже ватерлинии, команду нужно не на веслах держать, а на откачке воды и заделывании пробоины.

К сожалению, приходилось видеть собственников, которые в условиях избытка на рынке труда рабочих рук видят в текучке персонала плюсы.

Завод оборонный? Или, прямо - для работников оформляется допуск к гостайне?

Вы правы, текучка при массовом подборе всегда высокая, но нас это не устраивало, поэтому мы и изменили ситуацию. Для этого необходимо было визуализировать процесс, чтобы все участники процесса видели, что происходит. Это помогло обратить внимание на условия и организацию труда. Когда эта ситуация изменилась, то и цифры подбора стали расти. А избытка рабочих рук на рынке труда нет. 

Консультант, Украина

Молодцы, освоили как быстро закрывать вакансии. Теперь осталось научиться закрывать их нужными людьми, которые будут приносить прибыль, а не убытки.

Кстати, было бы неплохо указать сколько % от годовой зарплаты стоило закрытие вакансии до автоматизации, сколько - после и сколько вы теряете если сотрудник уходит.

Потому что если для вас потеря от ухода 50% - да, надо удерживать, а если 5% - то стоило ли огород городить?

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Мировой рынок труда потерял около 255 млн рабочих мест в 2020 году

Это в четыре раза больше, чем во время глобального финансового кризиса 2009 года.

Опубликован рейтинг стран Европы по уровню безработицы

Самая высокая безработица – в Греции и Испании.

HeadHunter опубликовал рейтинг работодателей России-2020

В 2020 году в рейтинге приняли участие 957 компаний из 18 различных отраслей.

В Москве открыли центр занятости для самозанятых и ИП

Власти надеются, что в течение 2021 года в городе благодаря новому флагманскому центру еще 7 тысяч москвичей откроют свое дело.