Как сократить сроки найма персонала с 45 до 3 дней?

Об автоматизации рекрутинга и найма персонала в век интенсивной цифровой экспансии не задумывался только ленивый. Хочу поделиться результатами командной работы и достижениями заветных цифр подбора на дефицитном рынке рабочих профессий, когда казалось, что это совершенно невозможно.

С чего все началось? 

Я грустно смотрела на Excel-таблицу, в которой фигурировало 300 неубывающих вакансий по рабочим профессиям. Мне только-только передали руководство направлением подбора. Рядом на моем столе лежал план подбора рабочих на год. Что-то не состыковывалось между двумя документами: оперативной информацией по набору и планом. Я не могла нащупать объект управления – чем могу управлять, на что именно влиять, чтобы цифры подбора приближались к запланированным. 

Нанимаем медленно, а увольняем быстро. Эта фраза точно отображала нашу ситуацию с подбором, хотя автор этой знаменитой фразы Дэн Кеннеди в своей книге «Жесткий менеджмент» говорит, конечно, о другом. Мы набирали медленно, не успевая за планом подбора и теряя на пути оформления согласованных кандидатов. Ко всему прочему наши показатели подкашивала текучесть в цехах. Одну вакансию закрыли, три новых прибыло. Две закрыли, пять новых прибыло.

Что же делать?

Мы собрались рабочей группой (рекрутеры, специалисты службы безопасности, охраны труда и отдела кадров) и доверились инструктору по производственной системе. В первый день разложили на длинной стене отдела рекрутинга весь путь кандидата: от получения заявки на подбор до выхода соискателя на работу. Отметили узкие места в процессе, наглядно увидев, где мы теряем время и кандидатов, где наша работа избыточна, а где нас самих в нашем процессе недостаточно. Включить в рабочую группу специалистов службы безопасности и охраны труда было верным решением. Они увидели вместе с нами весь процесс найма и включились в поиски идей для устранения выявленных потерь.

На следующей встрече мы генерили самые невероятные способы сокращения маршрута соискателей с момента первого знакомства до трудоустройства на завод. Благодаря разыгравшемуся креативу звенья процессной цепочки уменьшились раза в четыре. Но изменения только начинались. Дальше нужно было придумать цифровой путь кандидата и переложить его в доступную для нас информационную систему. Для нас это была программа 1С ЗУП Корп. 

Что мы хотели создать?

Нужна была система, отличающаяся своей прозрачностью – чтобы все участники процесса видели в реальном времени, что происходит и на каком этапе находится закрытие заявки на подбор. 

Что получилось в итоге?

Наши айтишники создали для нас ресурс на платформе 1С ЗУП Корп, в котором мы учли следующие моменты.

Подать заявку на подбор можно только при условии, что в штатном расписании есть вакантная позиция. Это необходимо для того, чтобы на момент трудоустройства кандидата предусмотреть наличие вакантной позиции в штатном расписании и не тратить время на ожидание, когда же появится свободная штатная единица, на которую мы «посадим» кандидата. В нашем случае процесс открытия новой вакансии мог занимать значительное время – от недели до месяца – достаточно для того, чтобы потерять кандидата.

Начальник цеха согласовывает кандидата, а в случае отклонения указывает причину. Так у нас появилась статистика по причинам отклонения соискателей, которую мы в любой момент могли предоставить руководству, да и сами поразмышлять, как можем улучшить свою работу и повлиять на ее результаты. В том числе это повод для разговора с заказчиком вакансии и при необходимости устранения недопонимания в выборе подходящего кандидата.

После одобрения кандидата начальником цеха запускалась цепочка согласования, и в некоторых случаях согласование могло быть параллельным. Это необходимо для сокращения времени на согласование, и чтобы видеть, где «застрял» кандидат, в какой именно точке маршрута. На этапе медосмотра? На этапе документарной проверки? Военный билет не предоставил? Или служба экономической безопасности усмотрела риски? Все это аргумент для звонка рекрутера, чтобы выяснить причину приостановки процесса и ускорить согласование в случае высокой необходимости.

В результате оцифровки процесса рекрутеры перестали «терять» кандидатов, вовремя отслеживая причины сбоя «соискательской дистанции». Все этапы трудоустройства стали прозрачными и видимыми для заказчиков вакансий и для руководства. Появилась отчетность, но главное появилась ответственность на каждом этапе работы с соискателями, и эта ответственность распределялась между каждым участником: рекрутером, заказчиком, согласователем и другими специалистами, от которых зависела скорость выхода кандидата на работу.

В процесс трудоустройства встроены опции по вводному инструктажу, выдаче пропуска на завод, заявка на подготовку рабочего места. Процесс закрытия вакантной позиции для рекрутера считается актуальным до тех пор, пока кандидат не выйдет на рабочее место. Для рекрутера, работающего по массовым производственным позициям, выход каждого высококвалифицированного рабочего на пересчет. Поэтому маршрут соискателя необходимо сделать максимально эргономичным. Кстати, от этого выигрывают и другие службы, вовлеченные в процесс: охраны труда, безопасности, административно-хозяйственная, информационных технологий и т. д.

С какими препятствиями в процессе автоматизации мы столкнулись?

Меняя процесс, мы сделали попытку изменить мышление всех, кто участвовал в подборе и найме персонала. Собрав его по принципу маршрута соискателя от заявки на подбор и объявления о вакансии до первого дня на рабочем месте, мы все узнали о возникающих нюансах в работе каждой службы. Сопровождающие подразделения даже не задумывались, каким образом их то или иное требование влияет на результат выполнения плана подбора персонала, а значит и производственного плана. Там, где присутствует изменение мышления, изменение привычных шаблонов поведения, всегда есть место для сопротивления и откатов назад. И даже самим рекрутерам потребовался «волшебный пинок», чтобы начать использовать новую систему, пройти ее апробацию, скорректировать ошибки и доработать упущенные элементы. 

Второе препятствие связано с радостью от осознания возможностей автоматизации процесса подбора и найма персонала. Некоторые руководители стали настаивать на внедрении своих опций, например, останавливать оформление на работу нового сотрудника, пока его рабочее место не будет обеспечено необходимым материалом, инвентарем и т. п. Так в какой-то момент наш автоматизированный процесс найма зашел в тупик – все счастливы, все довольны кроме, разумеется, группы рекрутеров и производственных цехов. 

Третье препятствие – время. Проект длился два года от появления идеи до конца периода апробации. Дойти до конца помогла административная поддержка высшего руководства, вера лидера проекта, стабильность команды рекрутеров-реализаторов и, безусловно, сильная профессиональная составляющая IT-специалистов. 

Стоила ли шкурка выделки?

Оцифровка маршрута соискателей помогла сделать процесс подбора и найма персонала прозрачным, распределить ответственность между службами, сократить срок трудоустройства до трех дней, а в некоторых случаях и до получаса, сократить количество бумажной документации для оформления кандидатов в 2 раза, повысить эффективность подбора в 2,3 раза, увеличить долю удержания основных производственных рабочих в первый год работы с 34,5% до 57,6%. 

Почему показатель доли удержания в первый год работы я тоже отношу к эффекту от реализации проекта по автоматизации процесса подбора и найма персонала? Потому что мы стали видеть, где происходят процессные сбои и оперативно реагировать на них, меняя систему взаимодействия с производственными цехами. Это и есть главный результат проекта – налаживание межподразделенческого взаимодействия и оперативной обратной связи друг другу. 

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Украина

У автора статьи проблему с арифметикой:

1. Название статьи: "Как сократить сроки найма персонала с 45 до 3 дней".

2. Первый абзац статьи: "Кейс: как автоматизация кадровых процессов помогла сократить сроки найма персонала и повысить эффективность подбора более, чем в два раза".

Так в 15 раз или в 2 раза? Как бы большая разница...

Консультант, Москва
Юрий Петров пишет:

У автора статьи проблему с арифметикой:

1. Название статьи: "Как сократить сроки найма персонала с 45 до 3 дней".

2. Первый абзац статьи: "Кейс: как автоматизация кадровых процессов помогла сократить сроки найма персонала и повысить эффективность подбора более, чем в два раза".

Так в 15 раз или в 2 раза? Как бы большая разница...

Может, дело и не в арифметике. Я тоже про сокращение количества дней (с 45 до 3) в тексте не нашла. Может, это результат редактирования/сокращения текста? Все-таки, интересно понять, на что ушло 2 года работы. 

Генеральный директор, Москва

повысить эффективность подбора в 2,3 раза

Как можно измерить эффективность подбора? Есть какая-то шкала? 
Что считается хорошим результатом?

 

HR-директор, Санкт-Петербург
Юрий Петров пишет:

У автора статьи проблему с арифметикой:

1. Название статьи: "Как сократить сроки найма персонала с 45 до 3 дней".

2. Первый абзац статьи: "Кейс: как автоматизация кадровых процессов помогла сократить сроки найма персонала и повысить эффективность подбора более, чем в два раза".

Так в 15 раз или в 2 раза? Как бы большая разница...

Спасибо за вопрос. Автоматизация процесса подбора и найма персонала позволила сократить процесс вывода кандидата на работу. Раньше это время занимало больше месяца (45 дней), теперь процедура оформления (вывода человека на работу) стала занимать не более трёх дней. Благодаря этому количество выведенных сотрудников (категории основных рабочих) увеличилось в 2,4 раза. Это массовый подбор при интенсивном наращивании численности предприятия в период его развития.

HR-директор, Санкт-Петербург
Любовь Гвоздилина пишет:
Юрий Петров пишет:

У автора статьи проблему с арифметикой:

1. Название статьи: "Как сократить сроки найма персонала с 45 до 3 дней".

2. Первый абзац статьи: "Кейс: как автоматизация кадровых процессов помогла сократить сроки найма персонала и повысить эффективность подбора более, чем в два раза".

Так в 15 раз или в 2 раза? Как бы большая разница...

Может, дело и не в арифметике. Я тоже про сокращение количества дней (с 45 до 3) в тексте не нашла. Может, это результат редактирования/сокращения текста? Все-таки, интересно понять, на что ушло 2 года работы. 

2 года работы ушло на автоматизацию и апробацию (до полного ввода в эксплуатацию) процессов подбора и найма персонала (от идеи до полного запуска в техническую эксплуатацию). Цифры были замерены на момент старта проекта и по его окончании. Промежуточные замеры так же были.

HR-директор, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:

повысить эффективность подбора в 2,3 раза

Как можно измерить эффективность подбора? Есть какая-то шкала? 
Что считается хорошим результатом?

 

Эффективность - достижение цели с наименьшими затратами ресурсов. В каждом случае это может быть индивидуальная шкала. В нашем кейсе показателями неэффективности были малое количество выходов на работу и высокая текучесть в первые три месяца работы. Вот на них мы и ориентировались, убирая всё, что мешало выводить больше людей на работу и их быстрым уходам в первые три месяца работы. В нашем случае автоматизация позволила визуализировать процесс и собирать нужную для принятия управленческих решений аналитику. Поскольку эта информация стала поступать оперативно, то это позволило быстрее влиять на узкие места в рекрутинге и найме. 

Генеральный директор, Москва
Татьяна Паклинская пишет:
Евгений Равич пишет:

повысить эффективность подбора в 2,3 раза

Как можно измерить эффективность подбора? Есть какая-то шкала? 
Что считается хорошим результатом?

 

Эффективность - достижение цели с наименьшими затратами ресурсов. В каждом случае это может быть индивидуальная шкала. В нашем кейсе показателями неэффективности были малое количество выходов на работу и высокая текучесть в первые три месяца работы. 

Если брать не относительные, а абсолютные величины: сколько % вновь нанятых осталось в штате через 3 месяца?

HR-директор, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:
Татьяна Паклинская пишет:
Евгений Равич пишет:

повысить эффективность подбора в 2,3 раза

Как можно измерить эффективность подбора? Есть какая-то шкала? 
Что считается хорошим результатом?

 

Эффективность - достижение цели с наименьшими затратами ресурсов. В каждом случае это может быть индивидуальная шкала. В нашем кейсе показателями неэффективности были малое количество выходов на работу и высокая текучесть в первые три месяца работы. 

Если брать не относительные, а абсолютные величины: сколько % вновь нанятых осталось в штате через 3 месяца?

В статье указана цифра 57,6%.

Руководитель, Москва

мы сделали попытку изменить мышление всех, кто участвовал в подборе и найме персонала

Вот на самом деле ключевой момент.. Изменения возможны, если меняются люди.. Причем в обоих смыслах.. И результат проекта как раз изменения людей.. 

HR-директор, Санкт-Петербург
Максим Часовиков пишет:

мы сделали попытку изменить мышление всех, кто участвовал в подборе и найме персонала

Вот на самом деле ключевой момент.. Изменения возможны, если меняются люди.. Причем в обоих смыслах.. И результат проекта как раз изменения людей.. 

Да, именно так. Спасибо, что обратили внимание на этот важный и ключевой момент. В период изменений всех заносит на старые поведенческие модели, а в подборе и найме персонала много участников разных служб. На цифры подбора влияет не только рекрутер.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Кто в России ищет работу активнее всех

Сервис HeadHunter провел исследование и выяснил, кто и где ищет работу наиболее активно.