Как руководителю найти баланс между контролем и доверием

Неумение делегировать приводит к повышенной нагрузке, выгоранию, нарушению баланса между работой и личной жизнью. Однако полностью полагаться и слепо доверять персоналу также не стоит – это может привести к негативным последствиям для компании. У меня есть опыт управления с чрезмерным контролем и практически его отсутствием. Поделюсь минусами и плюсами каждого подхода и расскажу, что мне помогает в делегировании.

Много контроля vs много доверия: к чему приводят перекосы в управлении

Микроменеджмент делает работу предсказуемой и снижает вероятность ошибок либо внештатных ситуаций, но также снижает уровень удовлетворения от работы и инициативу подчиненных. Жесткий регламент приводит к тому, что задачи превращаются в рутину, у людей пропадает энтузиазм, и они через время могут ощущать выгорание от такого «дня сурка». Соответственно, это приводит к текучке кадров. Особенно это касается креативных сотрудников, которым нужна свобода для генерации свежих идей. Часть команды привыкает к микроменеджменту, но уже не стремится вносить изменения в рабочий процесс, пытаться его улучшить, поскольку не встречает поддержки.

При этом от тотального контроля страдают не только сотрудники, но и руководитель. Он тратит на работу больше времени, постоянно чувствует сопротивление со стороны команды и испытывает усталость от необходимости постоянно все держать в своих руках. Вместо легкого неформального общения ему приходится всегда быть в строгих рамках. Чрезмерный контроль негативно сказывается и на компании в целом – глушатся инициативы и тормозится развитие.

Возьмем противоположную ситуацию, когда доверия слишком много. Неконтролируемый креатив также не является залогом успеха бизнеса. Некоторые действительно могут предлагать стоящие новые идеи, но часть людей предлагают то, что интересно именно им, но не вписывается в стратегию компании. Даже хорошую идею нужно встроить в рабочий процесс под контролем руководителя, иначе она будет бесполезной. У людей, которые вышли из-под контроля, снижается производительность, и компания входит в состояние хаоса.

Задача каждого предпринимателя: найти баланс между контролем и доверием, а это особое искусство. Основной принцип управления – доверять в рамках договоренности. Для этого необходима четкая постановка задач и расписанные конкретные ожидаемые результаты по SMART с указанием сроков и контрольных точек проверки промежуточных результатов. Количество контрольных точек зависит от подчиненного: если он демонстрирует самостоятельность, то их может быть немного. Либо они возрастают, если сотруднику требуется контроль. Об их количестве важно договориться между руководителем и подчиненным, чтобы это было понятно для обеих сторон. Обычно достаточно раз в неделю обсуждать текущие задачи. Если контроль требуется чаще, значит, что-то идет не так, и стоит обсудить ситуацию более подробно.

Какие инструменты помогают делегировать

В доковидные времена мы все работали в одном офисе, и в рабочих процессах присутствовал некий хаос. Его упорядочивал руководитель отдела разработок, который брал на себя всю ответственность и распределял обязанности. С переходом на удаленку, а после и с появлением офисов в различных странах, один человек уже не мог координировать всех сотрудников на расстоянии как прежде. Сегодня у нас пять офисов по всему миру, и наши сотрудники находятся не только в разных городах и странах, но и в различных часовых поясах. В этих условиях невозможно постоянно всех контролировать и быстро вникать в процессы на протяжении рабочего дня, поэтому важно делегировать. Для этих целей используем некоторые инструменты и внедрили некоторые шаги.

1. Электронные системы для управления проектами и визуализации

В информационных системах можно вести проекты и отслеживать ход их выполнения, статус задач. Это такие системы, как Notion, Trello, интерактивная доска Miro и другие. При работе с системами важно, чтобы у команды был открытый доступ к проектам, и они отображали бы там свои промежуточные результаты, проблемы. Важно договориться с сотрудниками, чтобы они своевременно вносили изменения в программу.

2. Регулярные встречи

Совещания у нас могут быть отчетные, на которых люди делятся результатами работы, и текущие, на которых мы обсуждаем сложности в задачах, как их решить. Все совещания обязательно записываем, чтобы их могли просмотреть руководители из других стран с другими часовыми поясами, которые не могут присутствовать онлайн. Необязательно прослушивать всю запись встречи – можно загрузить аудио в нейросеть и получить выжимку. Когда сотрудники знают, что их разговор фиксируется, это не дает им уйти от темы и держит в фокусе.

3. Закрепление за сотрудниками областей ответственности

После внедрения системы контроля мы начали выпускать обновления, появились более креативные идеи, которые мы фиксируем и учитываем в разработках.

Кстати, когда встречи проходят без руководства, то они имеют неформальный характер, и люди менее скованы в обсуждении. Но чтобы встреча не превратилась просто в пустой разговор, важно создать определенную структуру. Отлично, когда один из участников берет на себя роль модератора и ведет беседу по нужному руслу: обсуждение задач, выявление проблем, поиск решения, генерация новых идей. Функции модератора могут выполнять разные сотрудники по очереди. Таким образом, все участники чувствуют совместную ответственность за проект.

Ощущение контроля в целом повышает продуктивность. У нас была ситуация, когда мы установили камеры в офисе, но они сломались. Однако даже выключенные камеры, их вид способствовал тому, что сотрудники были более собраны, старались работать лучше.

Кроме того, мы работаем над внедрением положительной обратной связи, чтобы люди свободно обращались за помощью. Хотя некоторые сотрудники стесняются задавать вопросы, просить помощи.

Советы по делегированию:

• Дайте человеку не только задачу, но и передавайте смысл. Объясните, как это повлияет на бизнес-процессы компании.
• Укажите, какое качество исполнения вы ожидаете, каким критериям должен соответствовать результат.
• Определите границы полномочий и согласований. Поясните, какие вопросы решаются через руководителя, а какие с помощью других сотрудников.
• Создайте форму отчетности. Ее лучше согласовать с сотрудником и менять в зависимости от сложности задачи. Плюс она не должна быть слишком сложной и занимать много времени на заполнение.

Три стиля делегирования: какой выбрать

При выборе стиля управления стоит ориентироваться на тип личности и длительность работы человека в компании.

1. Инструктирующий. Когда вы предоставляете сотруднику пошаговую инструкцию, проверяете каждый этап и часто даете обратную связь. Такой стиль подходит для новичка, который отработал в компании менее года. Если и через полгода-год человек задерживается на этом этапе делегирования, то это говорит о его типе личности, и, скорее всего, этот стиль делегирования так и останется с ним.
2. Коучинговый. Когда вы помогаете сотруднику размышлять, направляете его, обсуждаете риски, задаете наводящие вопросы. Контроль, хоть и мягкий, по-прежнему регулярный. Такой тип управления подходит для специалиста, который работает в компании от года до трех лет. У него уже есть база, но он еще не улавливает в полной мере миссию и ценности компании. На этом этапе ему можно давать некую свободу в принятии решений совместно с более опытными сотрудниками, которые находятся на другой стадии делегирования.
3. Коучингово-партнерский. Когда вы доверяете сотруднику практически как себе. Здесь можно договориться о самоконтроле и о минимальных точках контроля, которые выглядят как обсуждение рабочих процессов. Такой стиль подходит для людей, которые работают в компании от трех лет и больше. Общение с ними идет на другом уровне, и это повышает их осознанность. Они уже сами могут давать советы новичкам, принимать решения совместно с руководством, правильно выполняют задачи, даже если они были поставлены без уточнений.

Ошибки делегирования: что учесть при передаче задач

Делегирование сложно представить без доверия. Доверие должно быть не только со стороны руководства, но и со стороны персонала. Для начала рекомендую внедрить правила для сотрудников и рассказывать о них еще в период адаптации. Новички проще воспринимают правила и охотнее следуют им, чем старожилы, которые столкнулись с ними впервые. В правила входят также стратегии контроля. Нужно изначально договориться, как ставить задачи, отчитываться по ним, как будет выстроена коммуникация.

Правила должны быть для всех, в том числе и для руководителя. Если руководитель также показывает, как идет его задача, то вопросы по рабочим процессам воспринимаются не как контроль, а как стиль общения. Важно, чтобы обратная связь не вызывала отторжение, а формировала принятие и доверие.

Например, передо мной стоит задача: научиться с помощью нейросетей сортировать и обрабатывать резюме. Со своими сотрудниками я поделюсь, как решаю ее, что уже узнала, с какими сложностями столкнулась и к чему пришла.

Чтобы процесс делегирования проходил гладко, следует избегать ошибок:

• Не следовать правилам контроля, которые являются частью внутрикорпоративного общения.
• Демонстрировать ложную открытость. Люди считывают неискренность.
• Быть чрезмерно открытым и общаться с подчиненными на уровне панибратства.
• Игнорировать мелкие ошибки персонала и не давать обратную связь по ним. Обычно маленькие проблемы приводят в будущем к большим.

Если сотрудники компании разбросаны по миру, то следует учитывать менталитет и мультикультурность. У нас есть офис в Мексике, а сотрудники в Латинской Америке не отличаются обязательностью. Они часто используют довольно размытые фразы, неконкретно формулируют свои результаты и стремятся ускользнуть от контроля. Вместо того чтобы рассказать, какие трудности у них появились в работе, почему они не могут либо не желают выполнить задачу, они будут мило общаться и говорить, что все идет хорошо. А потом искренне недоумевать, почему руководитель не доволен ходом проекта. В России таких людей называют скользкими, но для Мексики это норма и в целом народ там дружелюбный.

Российским руководителям важно учитывать и понимать культуру другой страны, а также донести свою культуру. Предварительная беседа не особо распространена в России, но мексиканцы обычно начинают общение со small talk. При этом они могут рассказать не только о себе, но и о детях, семье. Для них важна открытость в общении. Это не значит, что руководитель также обязан делиться чем-то личным в начале деловой беседы, но лучше поддержать разговор и показать свою заинтересованность. Это поможет расположить сотрудника к себе, и он в дальнейшем будет более открыто делиться ходом выполнения рабочих задач.

Помимо культурных различий, не стоит забывать и о разнице поколений. Так, зумеры стремятся соблюдать work-life баланс. Они всячески избегают контроля и не стремятся ради карьеры ограничивать свою свободу. Важно научиться говорить с ними на одном языке и встраивать систему контроля просто в коммуникацию. То есть не акцентировать внимание на том, что их проверяют, тогда есть шанс построить доверительные отношения.

Маркер доверия

Доверие сформировано, когда люди охотно участвуют во встречах, активно обсуждают ход своих задач, не боятся совершать ошибки, сами просят обратную связь, обсуждают проблемы, берут инициативу без страха наказания. Есть один хороший маркер, что в команде установлено доверие: когда люди на работе шутят в рамках дозволенного в корпоративной культуре.

Также читайте: