Об автоматизации рекрутинга и найма персонала в век интенсивной цифровой экспансии не задумывался только ленивый. Хочу поделиться результатами командной работы и достижениями заветных цифр подбора на дефицитном рынке рабочих профессий, когда казалось, что это совершенно невозможно.
С чего все началось?
Я грустно смотрела на Excel-таблицу, в которой фигурировало 300 неубывающих вакансий по рабочим профессиям. Мне только-только передали руководство направлением подбора. Рядом на моем столе лежал план подбора рабочих на год. Что-то не состыковывалось между двумя документами: оперативной информацией по набору и планом. Я не могла нащупать объект управления – чем могу управлять, на что именно влиять, чтобы цифры подбора приближались к запланированным.
Нанимаем медленно, а увольняем быстро. Эта фраза точно отображала нашу ситуацию с подбором, хотя автор этой знаменитой фразы Дэн Кеннеди в своей книге «Жесткий менеджмент» говорит, конечно, о другом. Мы набирали медленно, не успевая за планом подбора и теряя на пути оформления согласованных кандидатов. Ко всему прочему наши показатели подкашивала текучесть в цехах. Одну вакансию закрыли, три новых прибыло. Две закрыли, пять новых прибыло.
Что же делать?
Мы собрались рабочей группой (рекрутеры, специалисты службы безопасности, охраны труда и отдела кадров) и доверились инструктору по производственной системе. В первый день разложили на длинной стене отдела рекрутинга весь путь кандидата: от получения заявки на подбор до выхода соискателя на работу. Отметили узкие места в процессе, наглядно увидев, где мы теряем время и кандидатов, где наша работа избыточна, а где нас самих в нашем процессе недостаточно. Включить в рабочую группу специалистов службы безопасности и охраны труда было верным решением. Они увидели вместе с нами весь процесс найма и включились в поиски идей для устранения выявленных потерь.
На следующей встрече мы генерили самые невероятные способы сокращения маршрута соискателей с момента первого знакомства до трудоустройства на завод. Благодаря разыгравшемуся креативу звенья процессной цепочки уменьшились раза в четыре. Но изменения только начинались. Дальше нужно было придумать цифровой путь кандидата и переложить его в доступную для нас информационную систему. Для нас это была программа 1С ЗУП Корп.
Что мы хотели создать?
Нужна была система, отличающаяся своей прозрачностью – чтобы все участники процесса видели в реальном времени, что происходит и на каком этапе находится закрытие заявки на подбор.
Что получилось в итоге?
Наши айтишники создали для нас ресурс на платформе 1С ЗУП Корп, в котором мы учли следующие моменты.
Подать заявку на подбор можно только при условии, что в штатном расписании есть вакантная позиция. Это необходимо для того, чтобы на момент трудоустройства кандидата предусмотреть наличие вакантной позиции в штатном расписании и не тратить время на ожидание, когда же появится свободная штатная единица, на которую мы «посадим» кандидата. В нашем случае процесс открытия новой вакансии мог занимать значительное время – от недели до месяца – достаточно для того, чтобы потерять кандидата.
Начальник цеха согласовывает кандидата, а в случае отклонения указывает причину. Так у нас появилась статистика по причинам отклонения соискателей, которую мы в любой момент могли предоставить руководству, да и сами поразмышлять, как можем улучшить свою работу и повлиять на ее результаты. В том числе это повод для разговора с заказчиком вакансии и при необходимости устранения недопонимания в выборе подходящего кандидата.
После одобрения кандидата начальником цеха запускалась цепочка согласования, и в некоторых случаях согласование могло быть параллельным. Это необходимо для сокращения времени на согласование, и чтобы видеть, где «застрял» кандидат, в какой именно точке маршрута. На этапе медосмотра? На этапе документарной проверки? Военный билет не предоставил? Или служба экономической безопасности усмотрела риски? Все это аргумент для звонка рекрутера, чтобы выяснить причину приостановки процесса и ускорить согласование в случае высокой необходимости.
В результате оцифровки процесса рекрутеры перестали «терять» кандидатов, вовремя отслеживая причины сбоя «соискательской дистанции». Все этапы трудоустройства стали прозрачными и видимыми для заказчиков вакансий и для руководства. Появилась отчетность, но главное появилась ответственность на каждом этапе работы с соискателями, и эта ответственность распределялась между каждым участником: рекрутером, заказчиком, согласователем и другими специалистами, от которых зависела скорость выхода кандидата на работу.
В процесс трудоустройства встроены опции по вводному инструктажу, выдаче пропуска на завод, заявка на подготовку рабочего места. Процесс закрытия вакантной позиции для рекрутера считается актуальным до тех пор, пока кандидат не выйдет на рабочее место. Для рекрутера, работающего по массовым производственным позициям, выход каждого высококвалифицированного рабочего на пересчет. Поэтому маршрут соискателя необходимо сделать максимально эргономичным. Кстати, от этого выигрывают и другие службы, вовлеченные в процесс: охраны труда, безопасности, административно-хозяйственная, информационных технологий и т. д.
С какими препятствиями в процессе автоматизации мы столкнулись?
Меняя процесс, мы сделали попытку изменить мышление всех, кто участвовал в подборе и найме персонала. Собрав его по принципу маршрута соискателя от заявки на подбор и объявления о вакансии до первого дня на рабочем месте, мы все узнали о возникающих нюансах в работе каждой службы. Сопровождающие подразделения даже не задумывались, каким образом их то или иное требование влияет на результат выполнения плана подбора персонала, а значит и производственного плана. Там, где присутствует изменение мышления, изменение привычных шаблонов поведения, всегда есть место для сопротивления и откатов назад. И даже самим рекрутерам потребовался «волшебный пинок», чтобы начать использовать новую систему, пройти ее апробацию, скорректировать ошибки и доработать упущенные элементы.
Второе препятствие связано с радостью от осознания возможностей автоматизации процесса подбора и найма персонала. Некоторые руководители стали настаивать на внедрении своих опций, например, останавливать оформление на работу нового сотрудника, пока его рабочее место не будет обеспечено необходимым материалом, инвентарем и т. п. Так в какой-то момент наш автоматизированный процесс найма зашел в тупик – все счастливы, все довольны кроме, разумеется, группы рекрутеров и производственных цехов.
Третье препятствие – время. Проект длился два года от появления идеи до конца периода апробации. Дойти до конца помогла административная поддержка высшего руководства, вера лидера проекта, стабильность команды рекрутеров-реализаторов и, безусловно, сильная профессиональная составляющая IT-специалистов.
Стоила ли шкурка выделки?
Оцифровка маршрута соискателей помогла сделать процесс подбора и найма персонала прозрачным, распределить ответственность между службами, сократить срок трудоустройства до трех дней, а в некоторых случаях и до получаса, сократить количество бумажной документации для оформления кандидатов в 2 раза, повысить эффективность подбора в 2,3 раза, увеличить долю удержания основных производственных рабочих в первый год работы с 34,5% до 57,6%.
Почему показатель доли удержания в первый год работы я тоже отношу к эффекту от реализации проекта по автоматизации процесса подбора и найма персонала? Потому что мы стали видеть, где происходят процессные сбои и оперативно реагировать на них, меняя систему взаимодействия с производственными цехами. Это и есть главный результат проекта – налаживание межподразделенческого взаимодействия и оперативной обратной связи друг другу.
Читайте также:
а за что именно?
Люди попробовали разобраться в своей проблеме, проблеме рекрутинга. Разобрались на своем уровне.
Когда я занималась рекрутингом в одной из крупных компаний, очень много людей терялось на стадии проверки службой безопасности компании (+ неделя) и на этапе прохождения предварительного медицинского обследования (+ еще 1 неделя). Люди, которых принимали на работу, имели небольшой заработок, материальных запасов у них, как правило, не было на время безработицы, и ожидать, пока рассмотрят резюме, проведут 2 (!) собеседования (одно - с менеджером по персоналу, второе - с непосредственным руководителем), ждать, пока тебя "выберут", потом проверка СБ, потом медосмотр (итого от 1 месяца, в лучшем случае) - для них не вариант. Разница в заработных платах нашей компании и компании-конкурента - тысячи 2, а то и никакой. Зачем кандидатам ждать и проходить все эти процедуры, если их возьмут конкуренты без затягивания времени, а им не придется "затягивать" пояса?
С этим можно сделать кое-что, например, проводить 1 собеседование (с руководителем сразу), поставить руководителям подразделений укомплектованность в KPI (чтобы они не "динамили" собеседования, прикрываясь занятостью, чтобы могли сформулировать четко причину отказа вместо "он же Весы, он нам не подойдет, дайте Близнецов"), на время прохождения медосмотра дать сотруднику какую-то информацию для изучения, чтобы период адаптации сократился, а он, сидя дома и ожидая анализов, чувствовал себя уже нашим сотрудником, и не искал альтернативы. Есть еще варианты. Много.
ТОЛЬКО, вопрос укомплектованности предприятия персоналом - это не только вопрос рекрутинга. Это вопрос управления персоналом, что гораздо шире. Можно быть хорошим рекрутером, хорошо "продать" вакансию кандидату, однако, он встретится с действительностью, разочаруется, и уйдет. Вот вам и текучка. Система управления персоналом должна быть рабочей. А это зависит в первую очередь от понимания, желания и воли собственника предприятия, его руководителя.
2 этапа собеседования - это еще немного. Во многих крупных компаниях проводят 3-4 этапа.
В отдельных компаниях умудрятся проводить отбор, состоящий из 6-8 этапов собеседований:
1. Собеседование с рекрутером;
2. Собеседование с непосредственным руководителем.
3. Выполнение кейса (задания по своей специальности).
4. Тестирование способностей (математические, лингвистические, тип личности, IQ).
5. Какие-нибудь специальные процедуры в рамках асессмент-центра (групповое собеседование, деловая игра и т д)
6. Собеседование с руководителем более высокого уровня (либо с группой руководителей разных уровней, включая руководителей непосредственно по специальности, на которую идет найм, и специалистов из смежных отделов - менеджеров по продукту, менеджеров по повышению эффективности и т.д.)
7. Собеседование с директором отдела.
Татьяна, спасибо за статью!
В комментариях правда много воды по поводу можно или нельзя изменить человека, хотя статья несколько о другом)
Коль уж заговорили об изменениях в людях... Сейчас есть вполне себе рабочие инструменты, которые помогают взглянуть на человека и его компетенции в цифре и этот массив данных помогает сотрудникам работающим с персоналом принимать управленческие решения. Это касается в первую очередь софт скилов, которые в значительной мере влияют на модель поведения человека в различных ситуациях. Про харды говорить не стоит, так как они приобретаются в наше время сравнительно быстро.