Соглашатели – сотрудники, которые во всем соглашаются с руководством и большинством коллег, часто вопреки собственному мнению. Они не высовываются, никогда не выражают несогласие вслух, их согласие иллюзорно и не дает результата. Это тихий саботаж в упаковке лояльности. Если соглашатель подчиненный, то руководитель имеет право влиять, но что делать, если такой человек завелся в коллективе? Об этом и поговорим в статье.
Почему соглашатель-коллега опаснее соглашателя-подчиненного
В иерархии все понятно: у руководителя есть инструменты влияния, он видит работу изнутри, может ставить задачи и контролировать их выполнение. С равным по статусу коллегой ситуация принципиально другая:
- Нет рычагов. Нельзя поставить ему задачу и проконтролировать исполнение – только договориться.
- Нет информации. Непонятно, чем он реально занят, насколько загружен, каковы его приоритеты.
- Любая попытка надавить читается как превышение полномочий – рискуете выглядеть «конфликтным» в глазах общего руководства.
Исследование организационного поведения Фрэнсиса Миллиса (2019, Journal of Applied Psychology) показало: пассивное уклонение от обязательств среди сотрудников одного уровня встречается в полтора раза чаще, чем среди подчиненных. Причина проста – последствия для равного по статусу коллеги минимальны: никто напрямую им не управляет, никто не несет ответственности за его вовлеченность в чужие проекты. Добавить к этому близость к руководству, и получится практически неуязвимая фигура.
Написать статью на эту тему меня подтолкнул разговор с другом, который прошел через этот опыт. Процитирую его слова.
«Мой коллега-соглашатель был таким же менеджером среднего звена, как и я. Интеллигентный, образованный, немного душный, но спокойный. Я ни разу не видел, чтобы он с кем-то конфликтовал – его невозмутимость была приправлена полным безразличием.
Все знали, что он близок к руководству. Он этим пользовался: работал медленно, пропускал дедлайны, мог подолгу не отвечать на сообщения. Коллеги буксовали, процессы стопорились. В разговоре – сама вежливость: «Я понимаю, это важная задача, мы обязательно это сделаем». А дальше – тишина.
Меня это не касалось, пока наши пути не пересеклись на общем проекте. На встрече я услышал то же самое «да-да, конечно-конечно» – и ничего не произошло. Когда все начало гореть, я высказал ему все что думал, назвал лжецом и обвинил в злом умысле. Он взбесился: «Покажи мне, где я тебе обещал, что сделаю это к определенному дню?!!».
И тут меня осенило. Он действительно ничего не обещал. Он давал обтекаемое согласие, но не брал на себя никаких конкретных обязательств. Мне было нечем крыть. Я успокоился, перешел к делу. Мы договорились встретиться на следующий день – с его обязательством подготовить конкретные материалы к определенному времени. Проект был закрыт в срок. С тех пор я всегда работаю с ним только через письменные договоренности».
Анатомия соглашателя: зачем он так делает
Прежде чем злиться, стоит понять механику. Соглашатели – не всегда злодеи с тщательно продуманным планом саботажа. Чаще всего за их поведением стоят три вещи:
- Страх конфликта. Для некоторых людей открытое несогласие – это психологически непереносимо. Проще сказать «да», чем объяснять, почему «нет» или «не сейчас». Обтекаемое согласие снимает напряжение в моменте, а последствия будут потом, да и то не факт.
- Защитная стратегия выживания. В организациях с высокой политизированностью или жестким контролем люди учатся не брать на себя лишнего. Если ничего не обещал, тебя не в чем обвинить. Это рациональная адаптация к токсичной среде, которая затем превращается в устойчивую модель поведения.
- Перегрузка и приоритеты. Иногда соглашатель говорит «да», потому что не может отказать. Он искренне хочет помочь, но у него нет ресурсов. Признать это вслух – значит расписаться в собственной неэффективности. Проще кивнуть и исчезнуть.
Понимание мотива не снимает проблему, но меняет тактику. С человеком в страхе надо работать иначе, чем с сознательным манипулятором.
Главная цель соглашателя – не взять на себя никаких обязательств с конкретным сроком. «Мы обязательно это сделаем». Кто «мы»? К какому сроку? В каком объеме? Каждое из этих слов – намеренно размытое пятно. Красиво звучит, ни к чему не обязывает. Зная это, ваша задача становится понятной: добиться конкретики при свидетелях или в письменном виде. Не «мы обязательно сделаем», а «я подготовлю свою часть до 12:00 15 апреля и пришлю на почту».
Как работать с коллегой-соглашателем: полезные инструменты
1. Протокол вместо разговора
После любой встречи, где соглашатель участвовал в обсуждении, отправляйте короткое письмо с итогами. Структура простая: что обсудили, кто что делает, к какому сроку. Пишите в нейтральном тоне, без обвинений.
«Добрый день, подвожу итоги сегодняшней встречи. Мы договорились: [имя] готовит данные по отгрузкам до 18 апреля, [ваше имя] делает сводную таблицу до 20 апреля. Следующая встреча – 21 апреля в 11:00. Если что-то понял неверно, поправь».
Это не ультиматум. Это просто фиксация. Но теперь у вас есть письменное подтверждение договоренности, которое отправлено с его молчаливого согласия. Если он не ответил и не поправил, значит, согласился.
2. Закрытые вопросы вместо открытых
Соглашатель процветает в пространстве открытых формулировок:
- «Поможешь с проектом?» – «Конечно, с удовольствием».
- «Сделаешь к пятнице?» – «Постараемся».
Закрывайте пространство для маневра:
- Не «когда ты сможешь это сделать?», а «ты сделаешь это до среды или до пятницы?».
- Не «нужна ли твоя часть на следующей неделе?», а «мне нужна твоя часть во вторник до 15:00 – это реально?».
Вопрос «это реально?» – ключевой, требует прямого ответа «да» или «нет» и не оставляет пространства для «мы постараемся».
3. Разделение встречи и договоренности
Если нужно согласовать что-то серьезное, не рассчитывайте на устные договоренности в конце общего совещания. Назначьте отдельную короткую встречу один на один, где единственная повестка – зафиксировать конкретный план по вашему вопросу. На такой встрече гораздо сложнее отделаться размытыми ответами – есть четкая цель, и вы оба это понимаете.
4. Публичная фиксация
Если встреча проходит в группе – используйте это. В конце обсуждения резюмируйте договоренности вслух при всех: «Итак, Андрей берет на себя подготовку технического задания до 25 апреля. Правильно я понимаю?». Соглашателю значительно труднее уклониться, когда коллеги слышат его «да» напрямую. Публичное обязательство работает сильнее приватного – это хорошо изученный эффект в социальной психологии.
5. Эскалация без обвинений
Если договоренность зафиксирована письменно, срок прошел, а результата нет – не обвиняйте. Эскалируйте фактически: «Коллеги, напоминаю, что по итогам встречи 15 апреля мы договорились: Андрей готовит данные по отгрузкам до 18 апреля. Сегодня 20-е, данных пока нет. Прошу обозначить новый срок, чтобы я мог скорректировать общий план».
Это письмо – не атака. Это напоминание о факте с нейтральной просьбой. Но оно создает видимость ситуации для всех участников, включая руководство, если оно в копии.
Чего не стоит делать в общении с соглашателем
- Не называйте его лжецом, даже если так думаете. Технически, такой человек не обманывает, просто не берет на себя обязательств. Обвинение переключит все внимание на конфликт между вами и уведет разговор в сторону.
- Не жалуйтесь руководству без доказательств. «Он постоянно срывает сроки» без переписки и зафиксированных договоренностей – это ваше слово против его. У соглашателя с хорошими отношениями с руководством есть преимущество по умолчанию.
- Не рассчитывайте на изменение его поведения. Ваша задача – не перевоспитать коллегу, а выстроить систему взаимодействия, которая работает, несмотря на его паттерны. Это разные цели с разными инструментами.
Выводы
Соглашательство – не злой умысел и не личная атака. Это поведенческая модель, которая сформировалась по своим причинам и работает ровно до тех пор, пока вы позволяете ей работать. Суть модели проста: обтекаемое согласие вместо конкретных обязательств. Инструмент противодействия – столь же прост: конкретика, зафиксированная письменно или при свидетелях. Даже поддержка руководства не освободит соглашателя от публично взятых обязательств. Выгораживать его при наличии переписки значительно сложнее.
В завершение посоветую всем, кто работает в похожих коллективах, британский политический сериал и одноименную книгу «Да, господин министр» Джонатана Линна и Энтони Джея. Здесь соглашательство возведено в целую систему государственного управления.
Также читайте:
Статья понравилась.
На практике хорошо работает следующий рецепт:
1) протокол с дедлайнами и ответственными по итогам каждой встречи рассылается на всех участников встречи с копией руководству, курирующему задачу. С точки зрения IT можно дополнительно использовать трекеры задач (как и другие инструменты проектного менеджмента);
2) до первого совещания по проекту всем вовлеченным доводится утвержденная руководством матрица RACI: она формализует зоны ответственности за конкретными фамилиями.
В сущности бизнесу нет никакого дела до копания в "сортах причин", по которым возникают нарушения сроков: злой умысел или личная атака - это проблема внутреннего мира исполнителя. Если нет объективных препятствий, организационно существует широкий спектр инструментария по принуждению его к исполнению функционала, причем не только на уровне одного ранга, но и по всей вертикали, даже при целенаправленном противодействии. Однако, здесь важно не переводить ситуацию профессиональных разногласий в статус личного конфликта. Остальное сделают процедуры.
Да, тут просто нормальная фиксация договоренностей поможет.
кормите "соглашателей" обещаниями выплатить зарплату вовремя месяцами...
Абдулла всегда интересно пишет.
Но вот мне трудно представить подобную ситуацию с вопросом: "Поможешь с проектом?".
Взаимодействовать с равными коллегами безусловно надо. Но общие задачи должен ставить общий руководитель. Инача что-то недоработано в структуре, в организации. Ни в одной идеологии организации бизнеса нет функции "Помощь друга".
У меня свой ресурс, у коллеги свой. Как мой руководитель мог поставить мне задачу, если он понимает, что у меня нет всех ресурсов?
Но если представить такую все-таки исключительную задачу, то коллеги безусловно правы: фиксация протоколом на бумаге. А если такой коллега проигнорирует пункт протокола, то "мстить". Мстить зеркально. Надо насаждать своё аворитет, усиливать своё влияние.
Я могу быть неправ, но я сторонник жестких границ в общении. НЕ жестких отношений, а именно границ. Ведь бывает ещё так, что вроде вы в равных положениях, но ваш визави давно работает на фирме, у него хорошие отношения с генеральным, он хитрее вас, изворотливее вас. А уж если он в родственных отношениях с руководством, то никакие ухищрения не помогут.
Кстати, не стоит забывать, что ваша просьба к коллеге "Помоги с проектом" может привести к тому, что в слеждующий раз он потребует от вас "тысячу мелких услуг", как говорил Остап Бендер.
У нас совковость еще жива...
Вот такой он оригинальный, можно подумать, вы таких не видели.
Месть — это сильное чувство, но затягивает.
Родственники в бизнесе — особая категория.
Надо бы еще до трудоустройства фирму на родственность проверять.
Еще любовники и одногоршочники с детского садика бывают.
Это ваша личная просьба к коллеги о дружеской помощи или его функциональная обязанность.
Принцип ты мне, а я тебе никто никогда не отменял.
спасибо большое!
соглашатели свои права знают очень хорошо, потом придется иметь дело с трудовой инспекцией