6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Существует прямая зависимость между ростом продаж и правильной системой мотивации людей, отвечающих за достижение результата. В этой статье мы рассмотрим ошибки, принципы и дадим пошаговый алгоритм создания системы мотивации, что позволит вам улучшить показатели отдела продаж.

Ошибка 1. Выплачиваем только фиксированный оклад

Если используется окладная система мотивации, у менеджера нет причины выкладываться на 100%. Независимо от того, выпрыгивает он из тапочек или задумчиво смотрит в закат, независимо от его результатов, размер зарплаты не изменится. В итоге активные менеджеры, которые хотят зарабатывать больше, уйдут из вашей компании, и останутся только те, кто согласен работать без перспективы и возможности увеличить свой доход.

Из рычагов воздействия при окладной системе остается только увольнение. В итоге компания получит команду людей, которые имитируют бурную деятельность и уходят от ответственности.

Вывод: не делайте так.

Ошибка 2. Платим за одно, требуем другое

Часто встречаются ситуации, когда менеджерам платят за объем продаж, при этом ожидая роста валовой прибыли. Налицо разрыв в системе материального вознаграждения.

Связь между целью компании и выгодой сотрудника должна быть логичной. Логика следующая: если цель компании – рост валовой прибыли, значит, платим сотруднику за достижение валовой прибыли. Вроде бы простой принцип: что хочешь получить, за то и плати. Но часто он нарушается. Хотят одно, а платят за другое.

Вывод: плати за то, что хочешь получить.

Ошибка 3. Сложно объяснить, сложно посчитать

Если менеджер не может объяснить на пальцах и посчитать на калькуляторе свою мотивацию – это все равно, что ее нет. Точнее она существует формально на бумаге или на словах, но, если ее не знают и не понимают исполнители, для которых она разрабатывалась – считайте, что ее нет. Ситуация аналогична той, когда менеджер сидит на окладе: система мотивации не работает. Поэтому необходимо понять причины и изменить систему материальной мотивации, объяснить менеджерам и провести обучение с зачетом на знание системы мотивации.

Вывод: мотивация должна быть понятна пользователю. Разработайте систему, позволяющую сделать расчет в один клик.

Ошибка 4. Оклад + фиксированный процент от выручки

Правильная система мотивации должна быть привлекательна для сильных менеджеров и отсеивать слабых. При мотивации «Оклад + % от выручки» основная проблема в том, что со временем среднестатистический менеджер, выйдя на определенный объем продаж и получая определенный доход, останавливается, и вы теряете рычаг материального воздействия. Например, менеджеры-звезды начинают зарабатывать выше рынка в несколько раз, а если вы захотите изменить процентную часть их дохода, то получите негатив и уход части сильных сотрудников.

Как разрешить это противоречие в системе мотивации? Привязать процент к выполнению плана. Выглядит это примерно так:

Процент выполнения плана

Процент от KPI (маржа, выручка)

Больше 150%

2%

Больше 120%

1,5 %

От 100 до 120

1%

От 80 до 100%

0,8%

До 80%

0%

При такой мотивации для сильных менеджеров возможность заработать выше рынка будет стимулом, а для слабых менеджеров риск при невыполнении плана остаться на окладе будет демотиватором, и они уйдут сами. Но и тут есть нюанс. Для применения этого принципа необходимо корректное планирование. Если вы занизите или завысите планы – это может привести к неадекватной переплате или, напротив, при том же объеме работы будет более низкий размер вознаграждения. Учитывайте это при планировании.

Вывод: привязать процент к выполнению плана, корректно планировать показатели.

Ошибка 5. Ставим цели, на достижение которых продавец не влияет

Очень часто менеджера по продажам нацеливают на рост валовой прибыли, но при этом не дают инструментов управления ценой. Еще одна ошибка мотивировать менеджера на командные, а не на его личные результаты. В этом случае будет неясен вклад каждого сотрудника в общий результат. Командные бонусы уместны в проектных продажах.

Вывод: мотивируйте сотрудника на то, на что он может повлиять.

Ошибка 6. Нет мотивации на действия, ведущие к результату

Безусловно, должно быть наоборот. В продажах есть показатели, которые напрямую влияют на деньги (выручку, валовую прибыль). Есть четко определенный набор действий, которые влияют на эти показатели. Например, на выручку по новым клиентам влияет количество звонков, встреч и конверсия их в заказы. Значит, нужно мотивировать и платить менеджерам за количество звонков и их конверсию в новых клиентов. Так вы сможете мотивировать не только на результат, но и на совершение количества действий, необходимых для его достижения.

По сути, это показатель причинно-следственной связи «нет звонков – нет клиентов». Если так происходит, значит, менеджер ленится или перегружен другой работой. А если есть звонки, но нет клиентов – значит, он не умеет продавать, не знает продукт. И тот и другой случай лечится, но это уже не из области мотивации, а из области организационной структуры, бизнес-процессов и обучения сотрудников.

Вывод: мотивируйте сотрудников на действия, ведущие к достижению результатов.

Алгоритм создания системы мотивации в отделе продаж

1. Определяем цели и показатели

Материальная мотивация должна соотноситься с целями компании, а точнее – с ее стратегией роста. Определите, на что вы будете мотивировать сотрудников, за достижение каких целей и задач выплачивать бонусы. Финансовые цели должны быть декомпозированы в оперативные планы по клиентам, каналам продаж, продуктам, территориям. Планы должны быть декомпозированы в количество действий с заданными параметрами конверсии в результат.

Цели и показатели для системы мотивации: Финансовые цели → Планы → Действия → Эффективность.

2. Разрабатываем матрицу KPI-показателей

матрица KPI-показателей

Список показателей приведен в качестве примера. Ваша компания может использовать другие параметры.

Увеличить изображение

Необходимо составить набор ключевых показателей деятельности для каждой должности отдела продаж. Обобщенно матрица KPI-показателей должна содержать четыре составляющие: финансовые показатели, результативность, конверсию, эффективность.

Ключевые показатели зависят уже от функционала сотрудника. Функций в отделе продаж три: работа с новыми клиентами, работа с постоянными клиентами, работа с потерянными клиентами. Поэтому, например, для менеджера по работе с новыми клиентами, который принимает входящие звонки, это может быть набор из следующих показателей:

  • Валовая прибыль.
  • Конверсия «звонок-заказ».
  • Приоритетная группа товаров.
  • Соблюдение скрипта продаж.
  • NPS клиентской базы.
3. Определяем размер и структуру дохода

Ограничением минимального уровня оклада будет являться рынок труда. Если вы предлагаете оклад меньше рынка, компенсируйте этот факт возможностью зарабатывать больше рынка. Оптимальное соотношение между фиксированной и переменной частью – пропорция 40/60.

4. Разрабатываем форму расчета мотивации

мотивация продавцов

Увеличить изображение

С помощью такой формы, заполнив поля, выделенные зеленым цветом, сотрудник за одну минуту может посчитать размер своего дохода в зависимости от задач и разных сценариев выполнения плана. В приведенном примере формы учтены все принципы, которые рассмотрены в статье.

Есть фикс и есть финансовые показатели: валовая прибыль и поступление денег. Такая связка показателей направит мысли и действия менеджера в правильное русло – не раздавать скидки, и думать не только о росте объема отгрузки, но и о сборе денег. А показатель «приоритетный товар» мотивирует продавать новинки и высокомаржинальные продукты компании.

Есть показатели личной эффективности: количество звонков и их конверсия. Менеджер может влиять на количество и качество своих звонков путем повышения навыков продаж.

Есть раздел SMART-задачи, где можно ставить задачи из зоны развития сотрудника. Вот пример задач из зоны развития менеджера по продажам: улучшить этап выявления потребности у клиента и уменьшить количество возражений по причине продажи не подходящего клиенту товара.

И, наконец, пользоваться такой табличкой очень легко. В моей практике с ее помощью менеджер рассчитывает свою зарплату при разном выполнении плана всего за минуту.

Количество KPI-показателей, задач личной эффективности вы можете как сократить до одного значения, например, «валовая прибыль», так и увеличить до десятка. Наша рекомендация – включать в систему мотивации не более пяти параметров. При большем количестве показателей происходит расфокусировка сотрудника между целями.

Важно помнить, что система мотивации – не волшебная палочка, применив которую вы получите взрывной рост продаж. Такой эффект обеспечивают правильная организационная структура, процессы, знание продукта и навыки продаж менеджеров. Но система мотивации входит в топ-5 инструментов создания отдела продаж. Поэтому так важно соблюсти принципы ее разработки и не допустить ошибок, которые мы с вами рассмотрели.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Турция
Сергей Лосев пишет:
Особенно когда речь идет о выживании.

Когда речь идет о выживании, то человек не будет лучше работать ради того, чтобы получить на несколько тысяч рублей больше. Он будет думать где взять деньги легче, быстрее и в большем объеме, чем заработная плата за месяц.

Он, скорее, попытается изыскать потенциал дополнительных доходов в виде кражи чего-либо с работы, получения мелких откатов, проведения сделок мимо кассы и т.д. Это если речь идет именно о выживании!

Режим "выживание" - это огромный стресс и экстремальные условия. В таком режиме не о какой эффективной работе сотрудника вообще говорить не приходится.

Мотивировать можно только "сбалансированного" человека, а не того, кто находится в режиме выживания. Впрочем, это, конечно, только мое мнение.

Генеральный директор, Турция
Сергей Лосев пишет:
То есть,
1) 100 тыс долл - отличная мотивация

2) малые деньги - слабая мотивация.

Вывод: деньги мотивируют, но в каждом случае нужно определять их нужный размер

Неа.... не так. Малые деньги - это вообще не мотивация, даже не слабая, а просто никакая.

А что касается моего случая, то еще большой вопрос, что меня больше мотивировало, деньги или сам факт возможности провернуть такую аферу и почувствовать себя Джеймсом Бондом :) Там было все очень детективно и приключенчески, целая схема была выстроена с кучей персонажей :) Может быть, меня именно это мотивировало..

Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород
Сергей Капустянский пишет:
Когда речь идет о выживании, то человек не будет лучше работать ради того, чтобы получить на несколько тысяч рублей больше. Он будет думать где взять деньги легче, быстрее и в большем объеме, чем заработная плата за месяц.Он, скорее, попытается изыскать потенциал дополнительных доходов в виде кражи чего-либо с работы, получения мелких откатов, проведения сделок мимо кассы и т.д. Это если речь идет именно о выживании!

Фраза "деньги не мотивируют" - шире, чем зарплата. Речь идет о принципиально важном постулате: существует материальная мотивация или нет.

А вопрос, может ли зарплата мотивировать сотрудника - частный вопрос. И ответ на него зависит от ситуации.

Например, женщина, которая одна воспитывает маленького ребенка, работает с большой мотивацией, если понимает, что зарплату больше, чем на данной работе она не получит....Ведь кормить себя и ребенка больше некому. Поэтому она отлично мотивирована работать именно деньгами

Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород
Сергей Капустянский пишет:
Малые деньги - это вообще не мотивация, даже не слабая, а просто никакая.

В таком случае непонятно, почему огромное количество людей работают за маленькую зарплату

Генеральный директор, Турция
Сергей Лосев пишет:
В таком случае непонятно, почему огромное количество людей работают за маленькую зарплату

Они не работают, а "работают". Это две большие разницы.

Генеральный директор, Турция
Сергей Лосев пишет:
Например, женщина, которая одна воспитывает маленького ребенка, работает с большой мотивацией, если понимает, что зарплату больше, чем на данной работе она не получит....Ведь кормить себя и ребенка больше некому. Поэтому она отлично мотивирована работать именно деньгами

Она мотивирована не работать, а сохранить данное рабочее место, чтобы получать регулярно зарплату. Большее ее ничего не волнует.

И да, это самое настоящее использование рабского труда. Просто вместо физического принуждения к работе, используется экономическое принуждение. И больше никаких отличий.

Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород
Сергей Капустянский пишет:
И да, это самое настоящее использование рабского труда. Просто вместо физического принуждения к работе, используется экономическое принуждение. И больше никаких отличий.

Это конечно, не рабский труд, так как используются экономические факторы. И у женщины есть выбор уйти (в отличие от раба) на другую работу или стать предпринимателем самой.

Но очевидно и то, что именно деньги являются единственным фактором мотивации для нее. На данной работе. И если ее контролировать, она будет стараться не потерять столь важную для нее работу (заработок).

Да, ей не интересен процесс труда. Да, ее не интересует лично результат труда. Ей интересен лишь связанный с процессом и результатом ее труда фактор - зарплата.

Поэтому она вынуждена делать то, что ей выгодно. Это безусловно хуже, чем если бы она любила свою работу.

Но именно так работает большая часть сотрудников.

Поэтому можно утверждать, что деньги (зарплата в частности) вполне может быть мотивирующим фактором. Герцберг исследовал только обеспеченную часть сотрудников (бухгалтеров и инженеров США).

Если бы он анализировал мотивацию одиноких женщин в ребенком в РФ, он бы отнес зарплату к мотивирующим факторам, а не гигиеническим

Генеральный директор, Турция
Сергей Лосев пишет:
Речь идет о принципиально важном постулате: существует материальная мотивация или нет.

В реальных условиях современных взаимоотношений между сотрудниками низших и средних уровней и работодателями - не существует.

Если говорить о топ-менеджерах, криминальных элементах, коррумпированных чиновниках и т.п. - то да, материальная мотивация, безусловно, существует. Ведь именно желание обладать хорошими деньгами побуждает всех этих людей "творить". С этим не поспоришь.

Генеральный директор, Турция
Сергей Лосев пишет:
Это конечно, не рабский труд, так как используются экономические факторы. И у женщины есть выбор уйти (в отличие от раба) на другую работу или стать предпринимателем самой.

У раба тоже был выбор - убить своего хозяина.. Ну е-мое, ну что Вы несете? (извиняюсь за грубость). Какой есть выбор у женщины с ребенком, вкалывающей за копейки? Она привязана к этой своей зарплатке также, как раб привязан к столбу цепью. Какую другую работу найти? Какое предпринимательство? Вы сейчас издеваетесь ? Вы вообще представляете себе, как живет данная женщина?

Нет у нее НИКАКОЙ возможности стать предпринимателем. И , практически, нулевая возможность сменить работу (если только новая работа сама ее не найдет случайно, ну там...знакомые помогли и т.д.)

Генеральный директор, Турция
Сергей Лосев пишет:
Поэтому она вынуждена делать то, что ей выгодно. Это безусловно хуже, чем если бы она любила свою работу.Но именно так работает большая часть сотрудников

Только к понятию "мотивация" это не имеет вообще никакого отношения. Это мы сейчас обсуждаем МЕТОДОЛОГИЮ ЭФФЕКТИВНОГО ПРИНУЖДЕНИЯ К ТРУДУ, а не мотивацию.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В российских IТ-компаниях не хватает специалистов по кибербезопасности

Также компании отмечают высокую потребность в системных аналитиках.

 

Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.

Россияне стали чаще конфликтовать на работе

По сравнению с 2019 годом, вдвое увеличилось число респондентов, когда-либо ссорившихся с коллегами и начальством начальством.

Две трети россиян думают о смене места работы в 2023 году

Больше всего хотят сменить работу респонденты из таких сфер, как маркетинг и управление персоналом.