Откуда появляется проблема с мотивацией продавцов?

Почему чаще всего герои нужны там,
где не хватает профессионалов?

Есть три способа увеличить валовой доход компании.

Это:

· Больше продавать старым клиентам;

· Найти больше новых клиентов;

· Повысить цены.

Почему-то последний способ вызывает у предпринимателей больше всего протестов, и это – главный признак отсутствия в компании хороших продавцов. Называют их как угодно: менеджеры, консультанты, агенты. Мы для простоты общения согласимся называть их одним термином – продавец.

Если вы скажете своим продавцам: «Ставлю вам задачу: продавайте больше». Или: «Продавайте по более высоким ценам». Что они скажут? Возможно, вы услышите честное «не могу» или другие слова, которые отвлекают от заданного вопроса, но все сводится к одному: «Мы не можем это сделать и вот почему…». Если они, продавцы, скажут «могу» и действительно смогут – честь и хвала. И вам и им. И будет у вас много денег. Но если все же «не могу» – что делать?

Что же такое «не могу»?

Это либо «не хочу», либо «не умею». Или и то и другое сразу. Но чаще всего сначала «хочу», ведь обычно продавцы получают процент от продаж, и вряд ли кто-то из них откажется от денег. Поэтому сначала обычно хотят. А потом начинают делать или пытаться делать и видят, что не умеют, не получается. Не хватает способностей, нет навыков правильно вести себя в каких-то случаях, и это довольно болезненно сказывается на продавце. Возникает болезненная реакция на отказы или другие ситуации, когда не знаешь, что делать с клиентом, и приходится выглядеть глупо. А это расстраивает. И желание идти к клиенту пропадает. Но работать где-то надо. И теперь состояние уже не просто «не хочу», а «не хочу, но делаю вид, что хочу» («На самом деле работаю потому, что кушать нечего, но желания большого нет»).

Такой сотрудник – не самый лучший представитель компании, встречающий клиента или общающийся с ним в первый раз. Вы видели таких в магазинах или салонах? А в кафе или ресторанах? Как у вас меняется восприятие компании после общения с сотрудником, не имеющим желания делать свою работу? Вам ХОЧЕТСЯ в дальнейшем иметь дело с этой компанией?

И вот тут-то появляется НЕОБХОДИМОСТЬ В МОТИВАЦИИ. Ну, не хочу я работать с этим клиентом, и вообще ни с каким не хочу. Ну, нет мотива. Мотивируйте меня!

Вас в детстве кормили с ложки? Вы не хотели есть, а вам: «Ложку за папу, ложку за маму»? Получалось у вас «замотивироваться»? Вот это и есть та самая «мотивация». А когда вы были голодными и хотели есть – надо было мотивировать?

Вот и вся наука. И да простят нас Великие теоретики мотивации.

Может быть, просто обучить продавцов и сделать их работу более приемлемой и для них, и для клиентов? Давайте на это посмотрим.

«Странный взгляд» на квалификацию продавца

На продажу до сих пор не смотрят как на искусство, обладающее законами, столь же точными, столь же ясно определенными, как, например, основные положения инженерии.

В любой компании есть люди, от которых зависит очень многое. Эти люди обычно очень ценны и им уделяется много внимания. «О!» – говорят им и очень уважают. В любой группе есть такие. Например, у индейцев племени «майя» были лекари. Их носили на руках, отдавали им лучшее из еды, почитали и уважали. Правда, до тех пор, пока в племени никто не болел. Как только в племени кто-то заболевал, лекаря просто сбрасывали со скалы. Такой был закон. Там не платили деньги за лекарства. Но там были здоровые люди. Это мы к тому, что если группа от кого-то зависит, то она ДОЛЖНА придавать значимость и самим этим людям, и их КВАЛИФИАЦИИ.

Следующий вопрос: нужны ли вашей компании деньги? Спросим более конкретно: нужны ли вашей компании постоянно поступающие в нее деньги? Если да, то еще один вопрос: кто приносит в вашу компанию деньги? Понятно, что клиент, а кто делает так, чтобы клиенты платили деньги? Обычно это продавец, как бы вы его ни называли.

Не считайте эти вопросы риторическими и не думайте, что мы хотим над вами посмеяться. Посмеетесь вы сами, если захотите. Мы уже смеялись и более всего – над собой. Настало время, когда мы можем заявить, отвечая за свои слова и проверив их на опыте:

Основная причина низких продаж в компании при отсутствии сильного «бренда» (известной торговой марки) – непридание в головах владельцев и руководителей бизнеса должной значимости такому элементу, как квалификация сотрудников отдела продаж.

Еще немного о ситуации с квалификацией. Почему хозяева не берут того, кто больше ничего не умеет, и не ставят его бухгалтером? Или почему не сажают за руль необученного шофера? Разбиться можно, точно. Но если подсовывать клиентам необученных продавцов – можно разбить свой бизнес и мечты ваши – вместе с ним.

А не перестать ли делать из продавцов «пушечное мясо»?

Ну, кто пустит необученного оперативного сотрудника ОМОНа на захват вооруженного бандита? Или посадит необученного пилота в самолет и отправит в полет?

Есть человек, который расстраивается от определенных ситуаций и очень плохо себя чувствует после этого. Как бы вы назвали другого человека, который, зная это, продолжает толкать первого человека в подобные ситуации, чтобы тот расстраивался и плохо себя чувствовал? А потом обвиняет его в том, что тот плохо делает свою работу? Отрицательный персонаж, не так ли? Не хочется сгущать краски, но работа продавца на этом этапе развития рынка требует определенных навыков, а при их отсутствии – определенного мужества. В периоды кризиса, т.е. снижения платежеспособности публики (более правильно сказать: снижения желания отдавать деньги), работа продавцов – на уровне дрессировщика хищников. Помогите им, это важные и ценные люди в вашей компании.

Сколько клиентов оттолкнет неквалифицированный продавец? В то время как в любой технической области ни один человек не смог бы нарушить технологии без заметных последствий для результата, в области общения с клиентами продавцы позволяют себе самые возмутительные вещи, и это остается незамеченным.

Если вы ремонтируете машины, в которых много брака, вы увидите это? Обычно, да. Хорошо, что можно увидеть брак. Тогда его можно исправить. Или, по крайней мере, понять, почему у нас нет клиентов.

Если вы купили плохо сшитый костюм, вы его вернете? В компании узнают о браке? Да, тогда это можно исправить. А если мы не видим брака в работе? Можно что-то исправить? И что исправлять?

На плохую услугу продавца обычно не жалуются, просто больше не приходят и не покупают. О, как мы любим это популярнейшее оправдание продавцов: «у нас мало посетителей!». Но вот что проверено временем и деньгами: если продавцы квалифицированны – к ним приходят еще и еще и приводят других.

Продавец с «кислой миной» снижает желание людей быть в вашем магазине. «Кислая мина» – признак отсутствия квалификации. Продавец, который не знает о своем товаре ничего интересного и не испытывает желания говорить о нем – неквалифицирован для того, чтобы приносить деньги. Какое мнение сложится о компании, которую представляет торговый агент, оставивший после себя плохое впечатление?

Есть такое понятие – «возможная сделка». Это когда потенциально можно продать: клиенту может быть нужна ваша услуга, и он готов об этом говорить.

Итак, продать можно, но…

Сколько возможных сделок теряет неквалифицированный продавец? А сколько людей после общения с ним примут решение «Это не мой магазин»? А сколько людей не покупают только потому, что чувствуют себя не комфортно при общении с продавцом?

Когда нас спрашивают: «Во что обойдется ваша технология?», мы сначала просим посмотреть, во что уже обходится отсутствие квалифицированных продавцов, как бы их ни называли. И тогда возможна мудрость…

Квалификация – что это?

Что такое квалифицированный сотрудник?

Ожидаемый и для компании, и для клиента. И он, само собой, должен знать, каков же этот самый ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ.

И обычно квалифицированный человек выглядит и чувствует себя уверенно. Потому что он знает, как поступать в любой ситуации, которая может возникнуть на рабочем месте. Он может в это играть, т.е. знаком с этими проблемами и знает, как их решать. Он не всегда выигрывает, в этом нет ничего страшного. Но он всегда знает, что делать, и не пытается чего-то избежать. По крайней мере, не ждет этих ситуаций со страхом.

Важная часть квалификации – способность получать результат без усилий, так, что это приносит удовольствие. Приложение усилий, глубокая задумчивость при выполнении работы – признак непрофессионализма. В продаже это очень заметно, и вы это всегда видите. КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ ПРОДАВЕЦ СЧИТАЕТ СВОЮ РАБОТУ ПРОСТОЙ! И поэтому делает ее с легкостью и удовольствием. И обучит других тому же.

Представьте себе такую картину: бухгалтер попал в ситуацию, когда он не может ответить на вопрос налогового инспектора о том, что означают цифры в отчете. Вместо того чтобы разобраться, он начинает доказывать, что все правильно, и пытается давить на инспектора, чтобы тот согласился и подписал отчет. Или механик просто со всей мочи лупит по карбюратору, считая, что это лучший метод его отремонтировать.

Некоторые продавцы именно так и поступают. Они видят, что клиент не особо заинтересован в общении, но продолжают давить на него. Давят и при принятии решения, и при наличии у клиента сомнений в том, насколько ему подходит данное предложение. Это вовсе не означает, что продавец не должен проявлять НАСТОЙЧИВОСТИ И УПОРСТВА в том, чтобы ВЫЗВАТЬ У КЛИЕНТА ЖЕЛАНИЕ КУПИТЬ. Не путайте навязчивость с настойчивостью. Это совершенно разные вещи.

Стоит очень большого труда доказать некоторым людям, что В ПРОДАЖЕ ЕСТЬ ТЕХНОЛОГИЯ, ЕСТЬ ЧЕТКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ И ИМИ МОЖНО ОВЛАДЕТЬ. Это иногда самое трудное. Но если человек это увидел и понял, что это правда – наличие четких инструментов - он уже на пути к профессионализму. Постепенное овладение инструментами своей деятельности – неотъемлемая часть квалификации.

Еще одной частью квалификации является способность изменять ситуацию, а не подстраиваться под нее. Способность изменить мнение посетителя и то, на какую величину это сделано, и насколько комфортно для обоих – и посетителя, и продавца – вот в чем его работа и успех. Насколько лучше посетитель или потенциальный клиент стал думать о вашем товаре или услуге, насколько его мнение изменилось в нужную вам сторону – в этом измеряется работа продавца.

Продавец-автоответчик ничего не изменяет. «Нас спросили – мы сказали. Нас послали – мы пошли» - такой подход можно увидеть. Это совсем не квалификация.

Есть индикатор квалифицированного человека, который нам нравится более всего. Он просто волшебный. Его очень легко увидеть. Он настолько явный, что ошибиться невозможно. Вот он:

Квалифицированным продавцам нравится работать. И делают они это с нескрываемым удовольствием. И клиентам это тоже очень нравится. И это часть того, что цена на товар в голове клиента становится ниже. И хозяевам это тоже нравится. Вот насколько это просто.

И последнее.

Если продавец говорит: «Умею продавать и учиться более не хочу», – это означает, что-либо он на самом деле не умеет (то есть, неквалифицирован), либо он - неплохой продавец, но его довели до состояния «не хочу учиться» с помощью неквалифицированных учителей. Фраза, которой не стоит доверять: «У нас все хорошо, поэтому мы учиться не пойдем».

А всему, о чем написано выше, можно научиться. Правда. Мы делали это много раз. А теперь научили делать других и у них получается. А что если не побояться и попробовать?

Нам нравится наша работа! Почему, знаете? Правильно. Мы квалифицированны.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель, Ленинградская область

+дружелюбное,позитивное отношение к своим сотрудника;
+разговоры ''по душам'' тоже не мешают спросит о чем-то личном и может дать добрый совет ;
+просто ''спасибо'' сказанное вовремя,порой стоит дороже денег.

HR-директор, Москва

Замечательная статья, спасибо! Очень понравилось про умение изменять ситуацию как показатель квалификации.

Андрей Покора Андрей Покора Коммерческий директор, Украина

Давно не читал настолько хороших статей - спасибо:)

Менеджер по обучению персонала, Москва

Спасибо огромное автору! Я получила огромное удовольствие от этой статьи

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Двойственное впечатление от статьи:
Автор статьи пишет: Есть три способа увеличить валовой доход компании. Это: ... Повысить цены. Почему-то последний способ вызывает у предпринимателей больше всего протестов,
1. Казалось, что дальше этот тезис будет раскрыт более полно, иначе он очень странно читается - так как можно повысить цены, ничего не добавив в услугу, учить, чтобы продавцы продавали и по этой цене, а затем ... снова повысить цены и квалификацию продавцов. Несмотря на дикость такой идеи, я бы с удовольствием почитал что же думает по этому поводу автор, но завязка статьи так и осталась без развязки. 2. Затем говорится, что нужно учить (продавец - это специалист высокой квалификации). С этим не буду спорить. А в конце автор говорит - мы умеем это делать. Но поскольку никаких аргументов не приводится - то, быть может, также идет обучения, как и у большинства. А результат обучения в большинстве случаев ПОКА редко отражается в практике. Но в других публикациях хотя бы рассказывается, как тренеры (и другие специалисты) пытаются решить эту непростую задачу - ''переноса знаний из головы в знания на кончиках пальцев'', если так можно выразиться о находящихся часто мертвым грузом и с постоянной распада уменьшающихся знаний после тренингов и семинаров. Но в статье об этом ни гу-гу.
Руководитель проекта, Екатеринбург

Опять вместо нормальной статьи скрытая реклама. Точнее явная.
У подобных опусов смысл всегда один: ''Парни у вас все плохо, вы в дерьме! Но не отчаивайтесь, наша ВЕЛИКАЯ УНИКАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ сможет вам помочь!''

Менеджер, Санкт-Петербург

Руководитель должен действовать на опережение и выяснить, что именно не устраивает ''звездного'' работника на настоящем месте работы, до того, как эта информация станет известна конкурентам или хедхантерам.Cтремиться устанавливать с такими работниками более доверительные отношения, налаживать общую атмосферу в коллективе. Если руководителю затруднительно самостоятельно решать данный вопрос, необходимо возложить проработку данной проблемы на отдел управления персоналом или на руководителя подразделения, в котором работает ''звездный'' сотрудник.Удержание перспективных сотрудников: шаг за шагом

Процесс удержания перспективных специалистов в виде пошаговой инструкции:
Шаг 1. Анализ мотивации сотрудника.
Для того чтобы проанализировать ведущую мотивацию, изучите следующее :
- наблюдение за поведением сотрудника на рабочем месте;
- беседа, инициированная руководителем;
- анализ обратной связи от самого сотрудника;
- опросники.
Шаг 2. Выбор способа мотивации.
Представляя себе ключевые потребности специалиста, выбрать подходящие инструменты для его удержания:
- перевод на другую должность (горизонтальный карьерный рост);
- повышение (вертикальный карьерный рост);
- привлечение к участию в конкурсах, соревнованиях по продажам и т.п.;
- работа над специальными проектами (новые акции, работа с конкурентами);
- наставничество над молодыми специалистами и т.д.
Шаг 3. Оценка уровня готовности.
Для таких методов мотивации, как поручение работать над специальными проектами или перевод на новую позицию, зачастую требуется провести дополнительное обучение специалиста. Иначе мероприятие, изначально задуманное как мотивационное, не пойдет на пользу ни сотруднику, ни компании. Мотивация и лояльность специалиста вырастут только в том случае, если сотруднику будет по плечу поставленная задача, а для этого необходим стартовый набор новых знаний и умений.
Шаг 4. Доведение до сотрудника нового функционала.
В тех случаях, когда мы говорим о методах мотивации, предполагающих выполнение новой для специалиста работы, очень важен способ доведения информации. От того, как подано то или иное изменение, зависит позитивное и негативное восприятие происходящего со стороны работника. Даже приезд проверяющих на торговую точку можно объявить по-разному: от устрашающего ''К нам едет ревизор!'' до ''Завтра у вас будет возможность проявить себя по максимуму в глазах руководства, продемонстрировав все свои умения и навыки''.
Шаг 5. Контроль.
Выбрав любой из методов удержания сотрудника, необходимо установить контрольную точку для проверки эффективности выбранного метода. Это поможет скорректировать неверный план развития для данного сотрудника и позволит избежать ошибок в будущем.

Выводы. Перечислила лишь некоторые наименее затратные способы удержания персонала. Для того чтобы активно применять в работе наиболее эффективные способы удержания перспективного персонала, следует интересоваться практикой других компаний. Ценнейшим источником информации могут стать ответы сотрудников по поводу их потребностей и планов на будущее. В любом крупном банке существует множество скрытых ресурсов для удержания и развития ценных специалистов. Используя их по максимуму, можно не только гарантированно сократить текучку в ритейле, но и повысить общий уровень мотивации специалистов и улучшить атмосферу в рабочем коллективе.

Руководитель проекта, Екатеринбург
Анна Райская пишет: Руководитель должен действовать на опережение и выяснить, что именно не устраивает ''звездного'' работника ...... Если руководителю затруднительно самостоятельно решать данный вопрос, необходимо возложить проработку данной проблемы на ...... руководителя подразделения, в котором работает ''звездный'' сотрудник.
Вряд ли ''верхнему'' руководителю изначально стоит прыгать через голову руководителя подразделения. Когда ''звездный'' менеджер по продажам решает все вопросы напрямую с генеральным через голову начальника (на регулярной основе) - значит в продажном подразделении грядут большие проблемы. Но кстати в статье шла речь совсем не о ''звездах''...
Андрей Покора Андрей Покора Коммерческий директор, Украина
Владимир Токарев пишет: так как можно повысить цены, ничего не добавив в услугу, учить, чтобы продавцы продавали и по этой цене, а затем ... снова повысить цены и квалификацию продавцов. Несмотря на дикость такой идеи, я бы с удовольствием почитал что же думает по этому поводу автор, но завязка статьи так и осталась без развязки
Не дикая, а совершенно нормальная идея. Цена зависит впервую очередь от спроса на товар и умения продавцов эту цену обосновать, а потом уже от всего остального. Как именно обучать продавцов - зависит от конкретной ситуации, статья как бы не о методиках обучения.
Андрей Покора Андрей Покора Коммерческий директор, Украина
Анна Райская пишет: Руководитель должен действовать на опережение и выяснить, что именно не устраивает ''звездного'' работника на настоящем месте работы, до того, как эта информация станет известна конкурентам или хедхантерам.
''Звездные'' работники - зло, от них нужно избавляться сразу же, после того как из коллектива будет вычищен откровенный балласт :)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.

VK запустила решение для найма и оформления сотрудников онлайн

С его помощью компании смогут нанимать и оформлять онлайн специалистов, которые работают как в гибридном формате, так и в офисном.

В российских IТ-компаниях не хватает специалистов по кибербезопасности

Также компании отмечают высокую потребность в системных аналитиках.

 

Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.