На одной крупной конференции наблюдала интересный диалог спикера с залом. Одного руководителя спросили: «Сколько человек работает в вашей команде?». Он задумался и ответил: «Ну,… процентов 20...». Зал посмеялся, но смех получился нервный. Потому что многие руководители понимают, о чем речь. В компании могут быть оформлены десятки или даже сотни человек. Они получают зарплату, участвуют в совещаниях, отвечают в чатах, пишут отчеты. Но если посмотреть на их вклад в результат, картина часто оказывается другой.
- Есть люди, которые действительно двигают бизнес.
- Есть те, кто стабильно поддерживает процессы.
- Есть те, кто давно выгорел.
- Есть те, кто не на своем месте.
- А есть сотрудники, к которым просто привыкли: они вроде бы есть, но если честно спросить, что именно изменится без них, ответ будет не таким очевидным.
Здесь не стоит сразу уходить в простое объяснение: «люди плохие» или «никто не хочет работать». На практике все сложнее. В этой статье обсудим неудобные вопросы, над которыми стоит задуматься руководителю, когда появился неэффективный сотрудник.
1. Совпадает ли название должности и реальной роли кандидата?
В подборе персонала бывает незаметная ловушка. Вакансию формулируют через название должности: нужен менеджер, руководитель отдела, продажник, HR-специалист, операционный директор. Но название должности не отвечает на главный вопрос: какую задачу должен решить человек? Один и тот же «руководитель отдела продаж» в разных компаниях – это совершенно разные роли. Где-то нужно строить отдел с нуля. Где-то навести порядок, но не разрушить то, что уже работает. Где-то усилить дисциплину в команде или удержать сильных продавцов.
Если на входе это не проговорить, можно взять кандидата, который формально подходит. Резюме хорошее, опыт есть, говорит уверенно. А потом выясняется: не тот темп, не та самостоятельность, не тот стиль управления, не тот масштаб ответственности. Вакансия закрыта, а задача – нет. Поэтому полезно спрашивать себя не только «какого человека ищем», но и «какую проблему бизнеса он должен закрыть». Это сильно меняет и профиль кандидата, и вопросы на интервью.
2. Сотрудник не подошел или его не ввели в роль?
Адаптация новичка часто выглядит как формальность. Познакомили с командой, добавили в чаты, показали документы, дали задачи. Дальше начинается период ожидания. Может, разберется. Может, раскачается. Может, сам поймет. Иногда это срабатывает. Но не всегда.
На испытательном сроке важно не просто ждать, а смотреть динамику. Как человек понимает задачи? Как задает вопросы? Где ему нужна помощь? Что он делает сам, а где зависает без постоянного контроля? Есть ли движение к результату через две недели, через месяц, через два? Это не про микроменеджмент. Это про честную управляемость входа в роль.
Потому что бывает так: через три месяца руководитель говорит «не наш человек». А если разбирать ситуацию подробнее, оказывается, что ожидания были не проговорены, критерии результата не обозначены, обратная связь давалась случайно, а наставник существовал только в распечатанном адаптационном листе. И тогда вопрос уже не только к сотруднику.
3. Сотрудник справляется или к нему привыкли?
Самая сложная часть в управлении персоналом – честно посмотреть на уже работающую команду. Потому что к людям привыкают. Этот давно работает. Этот хороший человек. Этот не конфликтует. Этот слабоват, но у него сложная жизненная ситуация, сейчас не время трогать. Так остаются сотрудники, чей слабый результат давно встроился в систему. Их задачи доделывает руководитель, ошибки страхуют сильные коллеги. Их низкий темп становится нормой. Формально, человек работает. Фактически, команда платит за это своей скоростью.
Оценка в этом смысле нужна не для красивых таблиц и не для ежегодной процедуры «поставим всем баллы». А чтобы увидеть реальность:
- Кто действительно влияет на результат.
- Кто держит стабильность.
- Кто вырос и может взять больше.
- Кто перегружен или выгорел.
- Кто занимает роль, но, по сути, ее не закрывает.
И самый важный вопрос после оценки: какое управленческое решение из этого следует?
4. Развивать специалиста, переквалифицировать или расставаться?
Слабый результат не всегда означает, что сотрудника нужно увольнять. Возможно, он не на своем месте. Бывает, роль меняется, функционал оптимизируется, а человек остался прежним. Или его сильные качества не используются в текущей позиции. Поэтому зрелая работа с командой – это не деление людей на «хороших» и «плохих». Это попытка понять, где человек может давать максимальный вклад.
- Кого стоит развивать?
- Кого можно перевести на другую роль?
- Кому нужен наставник?
- Кого можно готовить в кадровый резерв?
- С кем пора честно расставаться?
Но здесь есть тонкая грань. Развитие не должно превращаться в бесконечное обучение чему-нибудь. Если у человека есть потенциал и мотивация, ему нужен понятный план, сроки и критерии. Если потенциала или желания нет, компания рискует годами инвестировать не в развитие, а в самоуспокоение.
Выводы
За словами руководителя, что в команде работает «процентов 20», часто стоит усталость от того, что людей много, а результат все равно держится на единицах. В такой ситуации первый импульс понятен: найти новых людей, заменить слабых. Но иногда полезно сначала остановиться и посмотреть на коллектив – не с позиции обвинения, а с позиции диагностики. Возможно, действительно, где-то допустили ошибку найма? Возможно, некоторые сотрудники «как-то сами втянулись», а не прошли адаптацию? Возможно, кто-то в команде держится только за счет сильных коллег? Возможно, по этому человеку решение давно назрело, но откладывается? Такие неудобные вопросы помогают видеть систему: кто действительно работает в компании на результат, а кто просто числится.
Также читайте:
Ольга, на мой взгляд работа HR должна сразу быть выстроена "до глубокой работы с руководителями и резервистами"
Согласен, мое отношение к этому ,что ответственным за формирование команды является непосредственный руководитель,HR-инструмент первичного отбора по заявленным критериям,неплохо если она еще и в личностных качествах разбирается,далее проверка СБ и т.д.,финальное собеседование и утверждение за руководителем отдела/службы.
«HR-инструмент первичного отбора по заявленным критериям» — вот вы им и отдались.
Я понимаю, что иначе трудно, но именно на первичном отборе теряются перспективные кандидаты.
Может быть, есть смысл «первичный отбор» переименовать в «первичный набор»?
Пусть пропускают всех, кто хоть в чем-то подходит, а там как-нибудь сами раберемся...
А может быть все гораздо проще? Нужен ли руководитель, у которого работает процентов 20 команды. Это вообще, "штучная, ручная работа" - подбор руководителей. Их вообще еще поискать надо, а не отсеивать. Вот тут настоящие кадровики и нужны. А уж потом - все остальное... Тогда и вопросов не будет странных. Хорошего менеджера еще не так просто убедить, он тоже "оценивать будет" и:
"...но посмотрят как всегда кто кому ответит «да»...".
Да и кадровиков по поиску не так много. К чему сводится собственно "работа"? Ну из всяких кадровых ресурсов выгрузить по запросу, с кадровыми агентствами договор заключить - а дальше, не вставая с мягкого кресло выборку сделать. Это работа? Ну и результаты - соответствующие. Из мякины, как ее не перемалывай, муки не получится.
Одного руководителя спросили: «Сколько человек работает в вашей команде?». Он задумался и ответил: «Ну,… процентов 20...». Зал посмеялся, но смех получился нервный.
Замечательная иллюстрация на тему, что же такое команда. Часто обсуждаем на этом ресурсе. Представьте себе футбольную команду, в которой действительно играют двое. Или баскетбольную команду, в которой играет один. Уже совсем не смешно, по мне.
Почему бы не сказать что-то вроде "80% нанятых не работают". Выводы очевидны.
PS ... Когда-то услышал от более опытных коллег, что в больших организациях продуктивно работают около 10% сотрудников. Беседа была неформальной, но потом я попытался кое-что проверить. О результатах умолчу.
Часто цитируемые 20/80 в реальности могут варьироваться от 10/90 до 30/70, поэтому вполне может быть и 10%, хотя нужно более точно определить понятие продуктивности: в рамках должностной или в части создания добавочной стоимости. Обычно переход ко второму критерию резко меняет разговор с "мы делали" на "мы сделали", и вот тогда повода смеяться не остается.
Когда-то я прочел книгу одного из основателей БМ, в которой он писал, что однажды проснулся и утром понял, что нужно всех уволить. Если столь свежая мысль оказывается на даже стороне БМ, можно ли упрекать традиционный бизнес в малой эффективности? Все это очень печально. Некоторые "костыли" в виде опционов на акции иногда могут помочь, но на всех опционов не выпустишь.
Отдельно отмечу и особенности "культурного кода": в российском бизнесе обычно не срабатывает беседа по-американски ("money talks"), в итоге обеим сторонам оказывается дискомфортно, но встречи на рабочем месте продолжаются.
Думаю, что дело не в конкретных пропорциях. Разговоры о продуктивности помимо обычной отчётности имеют смысл только внутри организации в данный момент и не слишком понятны человеку снаружи.
Если люди годами ходят на работу, в чем-то участвуют, присутствуют на совещаниях во всех мыслимых форматах, получают зарплату и положенные бонусы, вовремя подают отчёты и т.п., но при этом крайне сложно понять, в чём же состоит их вклад в победу - это проблема организации.
Одна из возможных причин - слишком много задач, размытие фокуса, слишком медленный прогресс и неожиданная смена приоритетов. Иногда это чемодан без ручки. Иногда это какие-то обязательства на уровне менеджмента компании. Иногда - контрактные и прочие обязательства перед сотрудником, которого проще и дешевле держать на работе, чем уволить.
Интересная мысль! А почему бы и нет? Разве трудно сделать даже небольшую системку с предварительной записью на собеседовние? Принимаем всех. Вариантов два - очно, или заочно. Иногда ведь достаточно одного взгляда, чтоб понять, подходит нам человек, или нет. Допустим, что дадим жесткие условия - 10 минут, попробуй привлечь внимание.
Набор, или отбор? Ну разве не бывает, что неудачное резюме? И возраст на всех по разному влияет.
Быть может, тот облезлый кот
Был раньше негодяем,
А этот милый человек
Был раньше добрым псом.
вы как обычно сразу увидели целевую проблемую, которая формируется на основании терминологии на первый взгляд, но в конечном счёте это всегда реальная конкретная проблема для конкретного бизнеса.
При этом термин "продуктивно работают", это максимально простой когнитивный фильтр, а итоговые результаты и были очевидны, когда стали когнитивный оценку вы поменяли на результативноссть работы.
На этом консультантом денег не заработать.
Есть две разные актуальные метрике, которые помешаю и переведу себе – производительность и результативность.
Насчёт добавочной стоимости, она не всегда линейно и очевидно если мы говорим о конкретной работы. Но это я рассматриваю как дополнительно акцент.
Метрике результативности это отдельная главная боль и большая методологическом проблема.