6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Существует прямая зависимость между ростом продаж и правильной системой мотивации людей, отвечающих за достижение результата. В этой статье мы рассмотрим ошибки, принципы и дадим пошаговый алгоритм создания системы мотивации, что позволит вам улучшить показатели отдела продаж.

Ошибка 1. Выплачиваем только фиксированный оклад

Если используется окладная система мотивации, у менеджера нет причины выкладываться на 100%. Независимо от того, выпрыгивает он из тапочек или задумчиво смотрит в закат, независимо от его результатов, размер зарплаты не изменится. В итоге активные менеджеры, которые хотят зарабатывать больше, уйдут из вашей компании, и останутся только те, кто согласен работать без перспективы и возможности увеличить свой доход.

Из рычагов воздействия при окладной системе остается только увольнение. В итоге компания получит команду людей, которые имитируют бурную деятельность и уходят от ответственности.

Вывод: не делайте так.

Ошибка 2. Платим за одно, требуем другое

Часто встречаются ситуации, когда менеджерам платят за объем продаж, при этом ожидая роста валовой прибыли. Налицо разрыв в системе материального вознаграждения.

Связь между целью компании и выгодой сотрудника должна быть логичной. Логика следующая: если цель компании – рост валовой прибыли, значит, платим сотруднику за достижение валовой прибыли. Вроде бы простой принцип: что хочешь получить, за то и плати. Но часто он нарушается. Хотят одно, а платят за другое.

Вывод: плати за то, что хочешь получить.

Ошибка 3. Сложно объяснить, сложно посчитать

Если менеджер не может объяснить на пальцах и посчитать на калькуляторе свою мотивацию – это все равно, что ее нет. Точнее она существует формально на бумаге или на словах, но, если ее не знают и не понимают исполнители, для которых она разрабатывалась – считайте, что ее нет. Ситуация аналогична той, когда менеджер сидит на окладе: система мотивации не работает. Поэтому необходимо понять причины и изменить систему материальной мотивации, объяснить менеджерам и провести обучение с зачетом на знание системы мотивации.

Вывод: мотивация должна быть понятна пользователю. Разработайте систему, позволяющую сделать расчет в один клик.

Ошибка 4. Оклад + фиксированный процент от выручки

Правильная система мотивации должна быть привлекательна для сильных менеджеров и отсеивать слабых. При мотивации «Оклад + % от выручки» основная проблема в том, что со временем среднестатистический менеджер, выйдя на определенный объем продаж и получая определенный доход, останавливается, и вы теряете рычаг материального воздействия. Например, менеджеры-звезды начинают зарабатывать выше рынка в несколько раз, а если вы захотите изменить процентную часть их дохода, то получите негатив и уход части сильных сотрудников.

Как разрешить это противоречие в системе мотивации? Привязать процент к выполнению плана. Выглядит это примерно так:

Процент выполнения плана

Процент от KPI (маржа, выручка)

Больше 150%

2%

Больше 120%

1,5 %

От 100 до 120

1%

От 80 до 100%

0,8%

До 80%

0%

При такой мотивации для сильных менеджеров возможность заработать выше рынка будет стимулом, а для слабых менеджеров риск при невыполнении плана остаться на окладе будет демотиватором, и они уйдут сами. Но и тут есть нюанс. Для применения этого принципа необходимо корректное планирование. Если вы занизите или завысите планы – это может привести к неадекватной переплате или, напротив, при том же объеме работы будет более низкий размер вознаграждения. Учитывайте это при планировании.

Вывод: привязать процент к выполнению плана, корректно планировать показатели.

Ошибка 5. Ставим цели, на достижение которых продавец не влияет

Очень часто менеджера по продажам нацеливают на рост валовой прибыли, но при этом не дают инструментов управления ценой. Еще одна ошибка мотивировать менеджера на командные, а не на его личные результаты. В этом случае будет неясен вклад каждого сотрудника в общий результат. Командные бонусы уместны в проектных продажах.

Вывод: мотивируйте сотрудника на то, на что он может повлиять.

Ошибка 6. Нет мотивации на действия, ведущие к результату

Безусловно, должно быть наоборот. В продажах есть показатели, которые напрямую влияют на деньги (выручку, валовую прибыль). Есть четко определенный набор действий, которые влияют на эти показатели. Например, на выручку по новым клиентам влияет количество звонков, встреч и конверсия их в заказы. Значит, нужно мотивировать и платить менеджерам за количество звонков и их конверсию в новых клиентов. Так вы сможете мотивировать не только на результат, но и на совершение количества действий, необходимых для его достижения.

По сути, это показатель причинно-следственной связи «нет звонков – нет клиентов». Если так происходит, значит, менеджер ленится или перегружен другой работой. А если есть звонки, но нет клиентов – значит, он не умеет продавать, не знает продукт. И тот и другой случай лечится, но это уже не из области мотивации, а из области организационной структуры, бизнес-процессов и обучения сотрудников.

Вывод: мотивируйте сотрудников на действия, ведущие к достижению результатов.

Алгоритм создания системы мотивации в отделе продаж

1. Определяем цели и показатели

Материальная мотивация должна соотноситься с целями компании, а точнее – с ее стратегией роста. Определите, на что вы будете мотивировать сотрудников, за достижение каких целей и задач выплачивать бонусы. Финансовые цели должны быть декомпозированы в оперативные планы по клиентам, каналам продаж, продуктам, территориям. Планы должны быть декомпозированы в количество действий с заданными параметрами конверсии в результат.

Цели и показатели для системы мотивации: Финансовые цели → Планы → Действия → Эффективность.

2. Разрабатываем матрицу KPI-показателей

матрица KPI-показателей

Список показателей приведен в качестве примера. Ваша компания может использовать другие параметры.

Увеличить изображение

Необходимо составить набор ключевых показателей деятельности для каждой должности отдела продаж. Обобщенно матрица KPI-показателей должна содержать четыре составляющие: финансовые показатели, результативность, конверсию, эффективность.

Ключевые показатели зависят уже от функционала сотрудника. Функций в отделе продаж три: работа с новыми клиентами, работа с постоянными клиентами, работа с потерянными клиентами. Поэтому, например, для менеджера по работе с новыми клиентами, который принимает входящие звонки, это может быть набор из следующих показателей:

  • Валовая прибыль.
  • Конверсия «звонок-заказ».
  • Приоритетная группа товаров.
  • Соблюдение скрипта продаж.
  • NPS клиентской базы.
3. Определяем размер и структуру дохода

Ограничением минимального уровня оклада будет являться рынок труда. Если вы предлагаете оклад меньше рынка, компенсируйте этот факт возможностью зарабатывать больше рынка. Оптимальное соотношение между фиксированной и переменной частью – пропорция 40/60.

4. Разрабатываем форму расчета мотивации

мотивация продавцов

Увеличить изображение

С помощью такой формы, заполнив поля, выделенные зеленым цветом, сотрудник за одну минуту может посчитать размер своего дохода в зависимости от задач и разных сценариев выполнения плана. В приведенном примере формы учтены все принципы, которые рассмотрены в статье.

Есть фикс и есть финансовые показатели: валовая прибыль и поступление денег. Такая связка показателей направит мысли и действия менеджера в правильное русло – не раздавать скидки, и думать не только о росте объема отгрузки, но и о сборе денег. А показатель «приоритетный товар» мотивирует продавать новинки и высокомаржинальные продукты компании.

Есть показатели личной эффективности: количество звонков и их конверсия. Менеджер может влиять на количество и качество своих звонков путем повышения навыков продаж.

Есть раздел SMART-задачи, где можно ставить задачи из зоны развития сотрудника. Вот пример задач из зоны развития менеджера по продажам: улучшить этап выявления потребности у клиента и уменьшить количество возражений по причине продажи не подходящего клиенту товара.

И, наконец, пользоваться такой табличкой очень легко. В моей практике с ее помощью менеджер рассчитывает свою зарплату при разном выполнении плана всего за минуту.

Количество KPI-показателей, задач личной эффективности вы можете как сократить до одного значения, например, «валовая прибыль», так и увеличить до десятка. Наша рекомендация – включать в систему мотивации не более пяти параметров. При большем количестве показателей происходит расфокусировка сотрудника между целями.

Важно помнить, что система мотивации – не волшебная палочка, применив которую вы получите взрывной рост продаж. Такой эффект обеспечивают правильная организационная структура, процессы, знание продукта и навыки продаж менеджеров. Но система мотивации входит в топ-5 инструментов создания отдела продаж. Поэтому так важно соблюсти принципы ее разработки и не допустить ошибок, которые мы с вами рассмотрели.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород
Сергей Капустянский пишет:
Она мотивирована не работать, а сохранить данное рабочее место, чтобы получать регулярно зарплату. Большее ее ничего не волнует.

Да, это так. И если специфика работы позволяет контролировать основные показатели ее работы, она будет отличным сотрудником

Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород
Сергей Капустянский пишет:
У раба тоже был выбор - убить своего хозяина.. Ну е-мое, ну что Вы несете? (извиняюсь за грубость). Какой есть выбор у женщины с ребенком, вкалывающей за копейки? Она привязана к этой своей зарплатке также, как раб привязан к столбу цепью. Какую другую работу найти? Какое предпринимательство? Вы сейчас издеваетесь ? Вы вообще представляете себе, как живет данная женщина?Нет у нее НИКАКОЙ возможности стать предпринимателем. И , практически, нулевая возможность сменить работу (если только новая работа сама ее не найдет случайно, ну там...знакомые помогли и т.д.)

1) держите свои эмоции при себе. Или найдите другой объект для хамства

2) Я описываю поведение нескольких знакомых мне женщин, которые работали очень интенсивно, так как имели на руках ребенка, которого кроме них некому было кормить. Но вот же около 10 лет являются собственниками своего бизнеса. А сын одной из них уже стал соучредителем в ее бизнесе

Генеральный директор, Турция
Сергей Лосев пишет:
Да, это так. И если специфика работы позволяет контролировать основные показатели ее работы, она будет отличным сотрудником

Все верно. Только еще раз повторю, это не имеет никакого отношения к понятию "Мотивация". А называется "способы принуждения человека к труду"

Генеральный директор, Турция
Сергей Лосев пишет:
Но вот же около 10 лет являются собственниками своего бизнеса. А сын одной из них уже стал соучредителем в ее бизнесе

Ну-ка, расскажите мне, каким образом у конкретной любой из этих женщин произошел переход от получения нищенской зарплаты в октябре к становлению своего бизнеса в ноябре? :) Давайте без общих фраз. Конкретно. Как все развивалось. Вот получила она зарплату, проели. Получила следующую, проели. Потом следующую, проели. И? Откуда взялся бизнес?

Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород
Сергей Капустянский пишет:
Только к понятию "мотивация" это не имеет вообще никакого отношения. Это мы сейчас обсуждаем МЕТОДОЛОГИЮ ЭФФЕКТИВНОГО ПРИНУЖДЕНИЯ К ТРУДУ, а не мотивацию.

Стимулирование сотрудника на работу естественно отличается от внутренней мотивации, которая существует вне усилий работодателя.

Но речь сейчас идет именно о стимулировании работника. Именно деньгами.

И можно обоснованно утверждать, что при отсутствии внутренней мотивации, именно стимулирование деньгами влияет на поведение сотрудников.

Заставляет их ходить на работу, держаться за нее, выполнять указания менеджеров, достигать поставленных целей, задач, показателей

Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород
Сергей Капустянский пишет:
это не имеет никакого отношения к понятию "Мотивация". А называется "способы принуждения человека к труду"

Мотивация тесно связана с понятием кнута и пряника. Очевидно, что именно желание избежать неприятностей и получить удовольствие создает мотивацию для любой деятельности.

Можно назвать это принуждением к труду. Но по сути такое переименование ничего не меняет

Генеральный директор, Турция
Сергей Лосев пишет:
Стимулирование сотрудника на работу естественно отличается от внутренней мотивации

Так мы о стимулировании говорим или о мотивации? Про стимулирование я не спорю. Можно деньгами, можно по роже бить каждое утро если плохо работает человек. А если у него ребенок, то ему деваться некуда - будет терпеть. И, чтобы по роже не били, будет стараться лучше работать.


Я-то думал, что мы про мотивацию тут говорим...

Генеральный директор, Турция
Сергей Лосев пишет:
Можно назвать это принуждением к труду. Но по сути такое переименование ничего не меняет

Еще как меняет.

Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород
Сергей Капустянский пишет:
расскажите мне, каким образом у конкретной любой из этих женщин произошел переход от получения нищенской зарплаты в октябре к становлению своего бизнеса в ноябре? :) Давайте без общих фраз. Конкретно. Как все развивалось. Вот получила она зарплату, проели. Получила следующую, проели. Потом следующую, проели. И? Откуда взялся бизнес?

Женщины работали менеджерами в одной фирме. Естественно знали все особенности бизнеса. Хозяин продал эту фирму другому товарищу. Тот рассматривал фирму как инвестицию, приносящую пассивный доход. И лично не вкладывал ни свое время. ни свои силы. Дела стали идти хуже.

А подруги давно хотели улучшить свое фин положение и приняли решение дуплицировать бизнес.

Ушли пять человек во главе с директором и гл бухом. Увели основную часть заказчиков. Работали сперва на всем арендованном и использовали аутсорсинг.

Постепенно купили собственное оборудование

Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород
Сергей Капустянский пишет:
Так мы о стимулировании говорим или о мотивации? Про стимулирование я не спорю. Можно деньгами, можно по роже бить каждое утро если плохо работает человек. А если у него ребенок, то ему деваться некуда - будет терпеть. И, чтобы по роже не били, будет стараться лучше работать. Я-то думал, что мы про мотивацию тут говорим...

Стимулирование не может работать, не превращаясь во внутреннюю мотивацию. Если у человека в результате стимулирования не возникает внутреннего желания получить удовольствие или избежать неприятностей, стимулирование не будет работать.

Поэтому последовательность такая: стимулирование - внутренняя мотивация.

Человек всегда может понять, ради чего он старается. Если причина пришла извне, это значит, что его стимулировали на деятельность. Если он сам хотел осуществлять деятельность - причиной была внутренняя мотивация вне стимулирования.

Но стимулирование без превращения во внутреннюю потребность действовать, просто не работает. Так как человек игнорирует ее

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В российских IТ-компаниях не хватает специалистов по кибербезопасности

Также компании отмечают высокую потребность в системных аналитиках.

 

Опубликован рейтинг лучших работодателей 2022 года по версии HeadHunte

За год список HeadHunter увеличился на 28%, финалистами рейтинга стали 1082 организации.

Россияне стали чаще конфликтовать на работе

По сравнению с 2019 годом, вдвое увеличилось число респондентов, когда-либо ссорившихся с коллегами и начальством начальством.

Две трети россиян думают о смене места работы в 2023 году

Больше всего хотят сменить работу респонденты из таких сфер, как маркетинг и управление персоналом.