Мотивация отдела продаж: четыре части зарплаты

- Сколько человек работает в вашей компании?

- Примерно половина.

Качественно организованная мотивация менеджеров – важнейший ключ к успеху в продажах. Мотивация отдела продаж – это один из самых часто задаваемых вопросов об управлении продажами. И это неудивительно!

  • Какой должна быть мотивация отдела продаж, чтобы все работали эффективно, и при этом не переплачивать деньги?
  • Как сделать так, чтобы компания платила меньше, а менеджеры работали больше?
  • Как сделать так, чтобы мотивация сама влияла на количество звонков, встреч, продаж, прибыль?
  • Как нанимать на работу хороших менеджеров, если фиксированные оклады в отделе продаж небольшие?
  • Как установить проценты с продаж и прибыли и при этом не раскрыть финансовые результаты?

Звучит непросто? Но реально. Ответы на эти вопросы позволяют создать качественную систему материальной мотивации сейлз-менеджеров. И именно о такой мотивации мы подробно поговорим в этой статье. Такая система мотивации проверена и надежно работает в более чем тысяче отделов продаж в различных отраслях. Эта мотивация учитывает 34 фактора, стимулирующих рост продаж и эффективно работает с общим фондом оплаты труда.

Структура зарплаты менеджера по продажам

мотивация сейлз-менеджеров

1. Оклад – это постоянная часть зарплаты менеджера. Увеличивая или уменьшая оклад по сравнению со средним по рынку, вы можете влиять на качество и скорость подбора персонала, и на текучесть кадров. Но очень важно сделать точный расчет оклада для конкретных условий, не завышать его без особой необходимости, но и не ставить слишком низким, особенно в условиях, когда остальные параметры тоже невысокие.

Возможна мотивация совсем без оклада. И это тоже может работать. Но надо точно посчитать затраты на подбор персонала, адаптацию и обучение, а также затраты, связанные с текучестью кадров.

2. Проценты за выполнение плана – это премия за выполнение и перевыполнение плана. Чтобы фонд оплаты труда не раздувался, и был легко прогнозируемым при больших скачках продаж, я рекомендую эту премию определять как конкретную сумму денег с ориентацией на степень выполнения плана. Например, если план выполнен на 100%, то премия – 10 тыс. рублей. Если план выполнен на 102%, то премия – 10,2 тыс. руб.

мотивация сейлз-менеджеров

Такой вид премии стимулирует менеджеров продавать больше, выполнять и перевыполнять план продаж. А также помогает работодателю сдерживать фонд оплаты труда на случай некорректно установленных, то есть заниженных планов продаж.

Не думайте, что высокая премия (120% в примере) может снизить фактическую выручку компании с продаж. Ведь в общей мотивации есть еще самый главный параметр: процент от прибыли. Именно он задает надежную динамику роста и исключает влияние человеческого фактора при неправильно установленном плане продаж.

Пример расчета премии за выполнение плана продаж

мотивация сейлз-менеджеров

3. Процент от прибыли – это премия за каждый проданный продукт. Иногда вместо процента от прибыли в мотивацию включают процент от оборота, но я очень советую все-таки установить зависимость вознаграждения менеджера от прибыли. Один только этот шаг значительно увеличит ваш оборот и самое главное – прибыль. Ведь менеджеры автоматически будут заинтересованы продавать более дорогие и маржинальные товары, давать более низкие скидки, продавать больше товаров одному клиенту.

Процент от прибыли – это всегда самый лакомый кусочек в общей мотивации менеджеров по продажам. Чаще всего именно он становится преобладающей частью их общей зарплаты. Чем более качественно посчитан и определен размер этого процента, тем ниже можно устанавливать оклад. И тем проще объяснять низкие фиксированные оклады кандидатам на вакансии. А все потому, что каждый понимает: итоговый заработок зависит от самого менеджера, условия оплаты вполне прозрачны и понятны. И возможности, которые они предоставляют, реальны.

Но тут есть один тонкий момент: как открыто показать прибыль для расчета зарплаты, если зачастую размер прибыли – это закрытая коммерческая информация? Для этого используется удобный инструмент, который решает сразу несколько больных вопросов: закрывает коммерческую информацию, регулирует общий фонд оплаты труда, систематизирует ценообразование и позволяет при необходимости открыто и мягко сократить всем зарплату. Это внутренняя себестоимость каждого продукта и дополняющий себестоимость коэффициент (k).

4. Дополнительные бонусы – это желательный параметр, но не строго обязательный. Такие бонусы очень помогают, когда нужно в ограниченном периоде ориентировать отдел продаж на какую-либо конкретную задачу. Лучше всего устанавливать его в виде конкретной суммы. Например, премия 5000 рублей тем, кто заключит пять контрактов с VIP-клиентами; продаст залежавшийся товар на складе, увеличит средний чек, поднимет количество звонков. Подобные задачи, как правило, бывают почти всегда, поэтому будет очень полезным сразу заложить в ФОТ бюджет на дополнительные премии.

Пример системы мотивации отдела продаж

мотивация сейлз-менеджеров

Обратите внимание на разницу между мотивацией менеджеров различного уровня. Это тоже важно: в одном отделе продаж может быть до пяти уровней сотрудников. Чем лучше работает менеджер, тем выше его статус и доход. Особенно заметно больше должен быть процент от прибыли. Это нужно, чтобы стимулировать продавать еще и еще больше. Для компании важно использовать потенциал лучших менеджеров на максимально высоком уровне.

Важный момент: чем выше должность, тем выше план продаж. Если очень усредненно, разбег примерно такой: у ведущего менеджера план продаж в два раза больше, чем у рядового менеджера. А у постоянного сотрудника план продаж в два раза больше, чем у менеджера на испытательном сроке.

При таком подходе выигрывают все: компания получает более высокий оборот и прибыль при сдерживании фонда оплаты труда, а менеджер получает стимул к карьерному росту и более высокую зарплату. Несмотря на то, что при таком подходе ведущие менеджеры получают наибольшую зарплату среди прочих (то есть расходы компании на этого менеджера больше других), его эффективность значительно выше остальных. Окупаемость или прибыльность на одного сотрудника в должности ведущего менеджера всегда на порядок выше. Это очень эффективные и ценные для компании сотрудники. Главное – правильно посчитать план продаж и процент от прибыли.

Такой подход вы редко встретите в открытых источниках, может быть, вообще не встретите. Все потому, что мало кто хочет делиться эксклюзивными, действительно работающими инструментами. Особенно, когда сами набили множество шишек и извели миллионные ФОТ.

В целом такая структура оплаты труда в отделе продаж:

  • Легко мотивирует менеджеров работать больше: больше звонить, больше ездить на встречи, больше включать товаров в один счет и продавать с большей прибылью.
  • Позволяет руководителю меньше контролировать и подгонять сотрудников. Система делает фокус на самостоятельности менеджера.
  • Позволяет компании качественно оперировать фондом оплаты труда: не переплачивать и не платить слишком мало.
  • Мотивирует менеджеров на самостоятельное планирование своей работы и самоконтроль. У руководителя нет необходимости их подгонять, накладывать штрафы и ограничения.
  • Мотивирует менеджеров дольше работать в компании, показывая перспективу карьерного роста дохода внутри отдела.
  • Позволяет руководителю легко добавлять в обязанности менеджеров дополнительные задачи.
  • Дает возможность мягко сокращать фонд оплаты труда. Сокращение зарплаты можно провести, не опасаясь излишнего негодования со стороны сотрудников.
  • Позволяет компании устанавливать менеджерам оклад меньше среднерыночного.
  • Дает возможность продавцам зарабатывать больше среднерыночного уровня за счет процентов и премий.

Такая система мотивации универсально адаптируется под другие должности, в том числе руководящие. Изменяется только размер оклада, премий и процентов, а структура остается прежней.

Большинство компаний в сфере b2b-продаж используют проценты с продаж и/или прибыли, потому что знают, что это самый надежный путь к повышению эффективности менеджеров. Не все компании делают максимально точный расчет качества мотивации. Кто-то из них просто может позволить себе большие расходы на оплату труда. Но мы предлагаем нашим клиентам в точности такую мотивацию, о которой рассказали в этой статье. Только меняем оклад, проценты и премии в зависимости от отрасли, города и задач компании.

В целом материальная мотивация отдела продаж – это один из ключевых инструментов управления продажами. И даже небольшое ее изменение может сильно повлиять на результат. Поэтому рассчитывайте все максимально подробно. А также не забывайте про инструменты нематериальной мотивации. Ведь они всегда работают в паре и к тому же помогают существенно сократить затраты на оплату труда.

Комментарии
Руководитель, Москва

Вы пишите - "В целом материальная мотивация отдела продаж – это один из ключевых инструментов управления продажами."

Мотивация не может быть материальной. Вы путаете Мотив и Стимул. Мотив - внутреннее побуждение человека. Стимул (по гречески палка с острым концом для быков) - это внешнее воздействие . Поэтому надо говорить о материальном стимулированием.

Что нового в статье? Ничего - Разбивка на оклад и бонусы по целям я применял еще 17 лет назад. Это называется ветрина бонуса. Части ее в % могут устанавливаться в зависимости от месячных и квартальных планов и быть разными у каждого специалиста по продажам. В бонус входят, как правило, - % от плана продаж, % от прихода денежных средств, показатели дебиторской задолжности, ассортиметные задачи, численные показатели развития дистрибуции, взвешенные показатели развития дистрибуции, событийные мероприятия. Из всего этого делается микс -не больше 2/3 целей на месяц/квартал (больше целей нельзя - не будет фокуса). Как првило специалисты по продажам или распределения не знают, да и не должны знать чистую прибыль за ед. товара/услуги - поэтому в бонус этот показатель вводят только для топов - % от прибыли до распределения дивидендов. % оклада и % витрины бонуса где то 50на 50 - но надо учитывать специфику рынка.

Да , чуть не забыл - идеальной мотивации и стимулирования не бывает - все определяет стратегия компании и рынок.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Вы пишете, что предлагаете читателям "эксклюзивный инструмент". Постыдились бы. Наверное, любой руководитель ОП прекрасно знает об этой схеме.

Не статья, а реферат студенческий.

Консультант, Санкт-Петербург

А куда же девать ещё 15-20 показателей МП ОП? М-да опустился Exe со своей редакторской политикой на самое дно ... Читать стало нечего.

Глава филиала, регион. директор, Москва

В целом верно, но дьявол в деталях) Продающий менеджер не может влиять на прибыль, он не влияет на косты и работу других подразделений. Здесь следует понимать все же маржу по сделке. Подобные ошибки если и допустимы в речи, то в статье выглядят не очень. А руководитель продаж как раз и обладая информацией призван регулировать эту самую маржу.

На мой взгляд, бонусная часть за превышение плана должна быть прогрессивной, т.е. за каждый % продаж сверх плана, продавец получает повышенный процент. Автор пытается это продемонстрировать, но как-то не гибко.

Эта ситуация хорошо описана у Левитта во Фрикономике в главе посвященной работе агентов по недвижимости, которые не заинтересованы в подаже вашего актива по максимальной цене, а лишь в скорейшем закрытии сделки по любой цене.

Спасибо автору, подняла самооценку))

Директор по продажам, Москва

Ещё необходимо учитывать рыночное формирование з/п. Если на рынке есть оклады в 70% от общего фот, то специалисты будут стараться устроиться именно в те компании, которые их предлагают, а не на оклады в 30% с негарантированной перспективой заработка остальных бонусов за выполнение плана и % прихода д/с.

Самое главное, считаю, это точность и гибкость в планировании показателей. Завышение планов ведёт к демотивации, а занижении к расслаблению. И вообще перевыполнение планов, говорит о некорректном планировании. Оптимально выполнение плана на 95-105% при стремлении и нагрузки менеджера в работе

Директор по R&D, Москва

Во-первых, надо определиться с терминами - мотивация - это внутренний стимул сотрудника, а здесь речь идёт о внешнем его стимулировании, а именно - материальном.

Предлагается абсолютно стандартная схема, да ещё и с ошибками (на прибыль продавец не влияет, как здесь уже указали), ощущение, что автор сделал для себя открытие, и решил поделиться.

Гораздо лучше работает система стимулирования от опережающих показателей воронки продаж в сочетании с достижением объёма продаж (причём, может быть и не только в деньгах). Но про воронку в статье - ни слова, похоже, её не используют в управлении продажами, а значит, и для стимулирования продавцов. Много теряете!

Исполнительный директор, Саратов

Отмечу, что со стороны самих мотивируемых сотрудников премирование по дифференцированной шкале от выполнения плана имеет ряд недостатков.

1. Подавляющее большинство сотрудников отдела продаж считают планы по продажам цифрами, взятыми "с потолка" Ну вот не убедить сотрудников в конъюнктуре развития рынка, агрессивном захвате доли, потенциале развития и пр. Здесь есть две стороны - специфика самих "продажников" и отсутствие ощущения реалий руководства.

2. Прогрессивная шкала как таковая сложна для восприятия. Сотрудникам как рядовым так и руководителям начального уровня более воспринимаема плоская шкала, с присутствием 2-3 KPI. Все многомерные модели, либо увеличение числа KPI по факту не работают.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Москва станет велосипедной

Тренд дня: Москва потратит 743,1 млн руб. на развитие велотранспорта.

«Яндекс.Такси» заработает в Израиле

Факт дня: «Яндекс.Такси» будет работать в Израиле под брендом Yango.

«Вкуссвилл» идет в школу

Компания дня: «Вкусвилл» ведет переговоры со школами Москвы об установке вендинговых автоматов.

«Цифра» оцифрует промышленность

Цифра дня: «Дочка» Реновы покупает разработчика промышленного софта за 2 млрд..