Почему продавцы не рвутся в бой ради бонуса

Недавно встречался с будущим клиентом. Слушая, как он рассказывает про свои проблемы, невольно испытывал эффект дежавю: примерно то же самое я уже слышал не раз.

Дано: производство, выпускающее продукцию (в данном случае и еще в нескольких наших последних проектах – съедобную, но это не так важно) в одном регионе, а продающее во множестве других. Каналов сбыта два: сети, с которыми все более или менее понятно, и дистрибуторы, с которыми все сложно. Традиционные попытки оживить продажи в этом канале раньше помогали слабо, а теперь просто не работают.

Сети очень капризны: выкручивают руки, выторговывают цены. Но потом, по крайней мере, дают продажи. Дистрибуторы, особенно если их немного, не менее требовательны, но продаж не дают. Если вы не Coca Cola или не Procter&Gambel, ваш товар в прайс-листе дистрибутора десятый с конца, и заниматься им ему недосуг. Sell in, то есть продажу им на склад, еще можно организовать, уговорами и угрозами, но вот sell-out, то есть продажа со склада дистрибутора в несетевую розницу, обычно происходит из рук вон плохо. Дистрибутор жалуется, что продукт «не идет», и грозит расторжением контракта. А попытки собрать отчетность о sell-out бессмысленны: половина дистрибуторов не присылает, половина из присылающих умышленно искажает.

Сотрудники на удаленных территориях психологически срастаются с дистрибуторами. Они быстро забывают, что написано в их трудовых книжках. Вас они видят очень редко (или вообще никогда), а дистрибуторов – каждый день. Их лояльность вам основывается только на заработной плате. Лояльность им – на живых человеческих отношениях, которые всегда прочнее. И даже если ваш сотрудник на территории – это не торговый представитель на базе дистрибутора, а просто ваш «представитель» на территории, то все, что он представляет в течение рабочего дня – это как он вечером будет пить пиво с друзьями.

Предпринято:

  • Введение эксклюзивных торговых команд (ЭТК), то есть прием в штат дармоедов, которые делают вид, что «работают на базе дистрибутора» на удаленных территориях. Толку от них мало, ибо после ввода ЭТК продажи немного подрастают, но резко растут и затраты, пожирая всю дополнительную маржу. Содержать ЭТК можно только если вы продаете дорогой (за штуку) товар, или дешевый, но в больших объемах. В противном случае ЭТК себя не окупают.
  • Трейд-маркетинг всех видов и мастей – от акций на полке до материального стимулирования всех лиц, участвующих в забеге: топ-менеджеров дистрибутора, сотрудников дистрибутора, собственных дармоедов. Работает из рук вон плохо: перечисленные на счет дистрибутора деньги не доходят до исполнителей, а дармоеды воспринимают это как лотерейный билет, вероятность выигрыша по которому не стоит усилий, чтобы встать с дивана.

При этом «кормовая база» дистрибуторов, то есть несетевая розница, сжимается, и вялая струйка отгрузок к ним быстро пересыхает. Что делать?

  • Перестать ждать невозможного. Дистрибутор не увлечется вашим товаром ни с того ни с сего, и не станет продавать его больше. И отчетность вам присылать не станет, ибо в этом для него нет никакого смысла и пользы.
  • Перестать пытаться влиять на продажи. Продажи не берутся из ниоткуда – продажи это следствие действий. Управлять надо действиями.
  • Пересмотреть мотивацию удаленных сотрудников. Если у ваших сотрудников мотивация строится от отгрузок, и если при этом они регулярно не получают бонус (а они не получают, раз не выполняют план), то у вас работают только люди, которые психологически смирились с доходом в размере оклада. Если они вдруг получают бонус, это будет как подарок от зубной феи, приятная неожиданность. А в повседневной жизни они либо трудятся на стороне, либо относятся к категории людей, работающих исключительно, чтобы не умереть с голоду. Не платите им за результат: с их точки зрения, он невыполним. Ставьте задачи, а не цели.

Сфокусируйтесь на простой задаче – уровне количественной дистрибуции (УД), то есть числе торговых точек, в которых стоит ваш товар. Если вы сумеете этого добиться, то продажи пойдут. И бог с ним, с отчетом sell-out. Если sell-in случается регулярно, значит, товар не киснет на складе дистрибутора. И вам пока этого будет достаточно.

Сфокусируйте все усилия на УД. Вооружите дармоедов CRM, и пусть они каждый день обходят по 10-20 точек, присылая отчеты и фото в CRM. Прокладывайте им маршруты: пусть ходят по ним, а вы следите за этим через GPS. Пусть фотографируют в CRM каждую торговую точку: заодно сделаете сенсус территории. Платите им не только и не столько за отгрузки, сколько за каждую новую подключенную точку, а в качестве доказательства пусть выкладывают фото размещенного товара в ту же CRM. Проводите выборочный аудит торговых точек, чтобы поменьше врали. Уравновесьте мотивацию нормативами. Не выполнил норматив? Трудовую книжку в зубы и на рынок труда.

Мы много и везде говорим о том, что возможности материальной мотивации сильно преувеличены. Управление продажами через материальное стимулирование – все равно, что попытка управлять автомобилем при помощи заклинаний и просьб.

Если вы продаете не большие андронные коллайдеры или не дорогие IT-решения, когда переговоры проходят месяцами, в уютных переговорных, если ваш коммерческий результат зависит от того, выползет ли ваш штатный дармоед утром на маршрут или нет, не пытайтесь выгнать его туда при помощи бонуса размером 20 тыс. рублей. Управляйте своими продажами, то есть создайте условия, когда сотрудники получат очень четкие инструкции касательно своих действий (а не результата), и создайте условия, при которых эти действия невозможно не выполнить, оставаясь незамеченным. Обеспечите управление – и, поверьте, продажи последуют.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Менеджер, Москва
Кирилл Винокуров пишет:
толково
Уверены, что толково? У меня сейчас такая ситуация. Народ не знает товар, а в условиях конкуренции когда есть что выбрать из знакомых продуктов, зачем ему незнакомый? Цена за мешок 400-500 руб. На обьект нужно как минимум 10 мешков. Накой ему незнакомый продукт, в условиях кризиса?
Меня больше волнует почему сама компания не продвигает свой бренд, не привлекает конечных покупателей. По деньгам это экономичней чем запускать акции, и результат есть - о тебе слышат, так или иначе тебя начинают спрашивать.
Менеджер, Москва

И ещё один, не маловажный факт - когда меня, как удалённого сотрудника, игнорируют, когда я не чувствую поддержки компании, когда на мне экономят и это заметно (ГСМ, пересылка писем за твой счет и т.д.) - это все говорит о нестабильности компании и продвигать её нет особого желания. Незаменимых нет, это конечно же, но если Вы строите команду, даже и из удалённых сотрудников, не забывайте их любить. И они ответят Вам тем же.

Менеджер, Санкт-Петербург
Наталья Змеева пишет:
Кирилл Винокуров пишет:
толково
Уверены, что толково? У меня сейчас такая ситуация. Народ не знает товар, а в условиях конкуренции когда есть что выбрать из знакомых продуктов, зачем ему незнакомый? Цена за мешок 400-500 руб. На обьект нужно как минимум 10 мешков. Накой ему незнакомый продукт, в условиях кризиса?
Меня больше волнует почему сама компания не продвигает свой бренд, не привлекает конечных покупателей. По деньгам это экономичней чем запускать акции, и результат есть - о тебе слышат, так или иначе тебя начинают спрашивать.

незнакомый должен быть дешевле ,либо с гораздо лучше техническими характеристиками ( что мало вероятно и не всегда нужно) ,поэтому при продаже на объекты нужны тестовые замесы.

А статья не о чем. Все у него дармоеды,не умеет правильно управлять.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Похоже, первый дармоед в той компании - руководитель HR-службы. Судя по описанному, управление как общими продажами, так по направлению несетевого ритейла возложено на людей, которые к FMCG никогда никакого отношения не имели.
А маркетингом там как функцией вообще не пахнет.

Директор по продажам, Воронеж

Фраза в статье:"Не платите им за результат: с их точки зрения, он невыполним. Ставьте задачи, а не цели." говорит только об одном- этому генеральному директору не хватает управленческих компетенций.Есть разные типы подчиненных: одним нужно ставить цели, а другим-задачи, есть ведомые и есть ведущие специалисты. Если ведомым ставить цели и не давать конкретных задач, то они постоянно будут в апатии по причине непонимания куда им идти и что делать и , в конечном итоге, завалят все дело. Такие сотрудники хороши в ситуации когда система продаж в конкретной компании построена и отлажена. Их задачи чисто "механические", как на конвейере. Основная задача- не испортить работающую систему и обеспечит её долговременное существование. С них меньше спроса, должна быть меньше и зарплата.

Другое дело-ведущие. Этим поставьте цель и не мешайте. Они сами найдут дорогу. Вам остается только периодически, ненавязчиво контролировать процесс движения к цели. Поинтересуйтесь у ведущих как они видят пути достижения цели, корректируйте эти пути СОВМЕСТНО, а не директивно и чудо роста продаж не заставит себя долго ждать. Правда стоят ведущие дороже ведомых. Если ведущим ставить задачи, то финала два. Первый- ведущие уволятся, т.к. тупое выполнение задач станет для них скучной рутиной, а они не под это заточены. Второй -ведущие превратятся в ведомых и будут добросовестно "просиживать" свою зарплату. Вам такие специалисты уж точно не нужны.

Задача хорошего руководителя - СОЗДАТЬ КОМАНДУ с оптимальным соотношением ведущих и ведомых. Он должен быть стратегом. Но для этого сам руководитель должен понимать стоящие перед ним цели. Создание команды начинается с понимания мотивации КАЖДОГО ОТДЕЛЬНОГО подчиненного. Одному нужна грамота, другому премия, третьему просто похвала. И кого отобрать в сою команду решать должны Вы, а не HR.

Что касается разных форм контроля подчиненных типа: фотоотчетов, GPS, нулевых чеков их торговых точек и прочего, то на мой взгляд, это не самые эффективные инструменты. Да, они работаю, однако русский человек столь изобретателен, что, спустя какое то время, найдет способ эти методы контроля обойти. Бывают случаи конфузов, когда на фотоотчете за июль Вы видите лежащий снег или расстояние между точками в 20 км подчиненный преодолевает за 1 минуту, но это говорит только о невысоком интеллекте подчиненного.

Хороший результат стоит вложений и не только финансовых. Не стоит про это забывать. Хотите результата? Начните с себя: научитесь управлять подчиненными. Это будет вложением с Вашей стороны.


Коммерческий директор, Санкт-Петербург

Странная статья. Вроде заявлен разговор про стимулирование персонала, а по сути речь идет о канальных продажах. По поводу CRM, gps согласен. По поводу остального... прежде, чем разговаривать о бонусах продавцам, надо разобраться чем мотивация отличается от стимулирования.

Вот пара хороших статей на заявленную тему,

Шесть самых частых ошибок директоров по продажам в стимулировании торгующего персонала

7 симптомов больной системы стимулирования продавцов.

Партнер, Москва

смысл статьи: поставьте товар в как можно больше торговых точек и тогда продажи пойдут:) не платите зарплату, а угрожайте увольнениями. Руководитель должен знать, что и как нужно сделать, а не просто угрозами добиваться выполнения плана. В данном случае ни руководитель ни консультант не знают, как повысить продажи. Статья ни о чем.

Управляющий директор, Москва

Многие беды российских компаний обусловлены "человеческим фактором"... Набрать людей в регионах - это всего лишь 20% от всего необходимого для результата. Крайне важно, что бы этим людям в регионах достойно платили (согласно реалий конкретного региона) чтобы планы были адекватные а не "космические", что бы их непосредственный руководитель (рег.менеджер в офисе) обладал соответствующей квалификацией (управления удаленными сотрудниками) что бы про них "не забывали", относились к ним как к людям а не как железным роботам и многое, многое другое

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Магазины Lego в России откроются под названием «Мир кубиков»

Все площадки планируют обновить до конца октября текущего года.

Госдума приняла закон о кредитных каникулах для мобилизованным россиян

Кредитные каникулы распространяются и на членов семей военнослужащих.

Опубликован рейтинг «Топ-1000 лучших российских менеджеров»

В рейтинг этого года попали «новые» номинации: директор по развитию, директор по связям с инвесторами, директор по закупкам и директор по цифровой трансформации.