В управлении существует два типа проблем: первый – не знаешь, как сделать, и второй – делаешь, но имитируешь. Второй опаснее, потому что пожирает ресурсы, генерирует отчеты, заполняет календари, внедряет системы, но результата не дает. В этнографии это явление называется карго-культ, в управленческой практике – инфоцыганство. Либо руководителю продают ритуал под видом решения, либо он сам воспроизводит ритуалы, считая их управлением. Как понять, какая управленческая активность похожа на имитацию?
Что такое карго-культ
Острова Меланезии, Вторая мировая. Американцы строят аэродромы, привозят грузы: еду, оружие, инструменты. Местные видят это впервые. Когда война заканчивается, американцы уходят, грузы перестают прибывать. Логика жителей была последовательной: грузы появлялись после постройки полос, надевания наушников, разговоров в микрофоны. Значит, для возврата грузов нужно повторить действия. Они строили из дерева самолеты и взлетные полосы. Делали наушники из кокосовых скорлуп. Имитировали сигналы диспетчеров. Грузы не пришли.
Это не ошибка мышления, а базовый механизм: копирование внешней формы без понимания внутренней логики. Исследователь Олег Смирнов выделяет пять признаков карго-культа:
- Технология не понята. Действие есть, причинной связи с результатом – нет.
- Ресурсы уходят вхолостую. Время, бюджет, усилия не конвертируются в измеримый эффект.
- Результат невозможен по определению. Система неспособна выдать то, что от нее требуют.
- Разрыв между оригиналом и копией. Форма скопирована, суть и контекст упущены.
- Причины и условия не изучены. Непонятно, почему метод сработал там и почему не сработает здесь.
Признаки карго-культа к управленческой практике
Эти признаки можно использовать как базовый фильтр для любой управленческой практики.
Внешний контур: поставщики формы
Инфоцыган – любой, кто продает управленческий ритуал, обещая результат, который система не способна воспроизвести.
Механизм линейный:
- Берется модный термин: «Agile», «бережливое производство», «цифровая трансформация».
- К нему привязывается визуальный ритуал: стендапы, дашборды, сертификаты, матрицы компетенций.
- Клиенту продается иллюзия причинности: выполнишь ритуал → получишь результат.
- Результат не наступает. Поставщик предлагает следующий ритуал.
Поставщики формы не изобрели механизм, они его монетизируют. Меланезийцы строили деревянные самолеты искренне. Контрактные имитаторы – расчетливо. Суть идентична: деятельность маскируется под управление.
Внутренний контур: компания как карго-культ
Когда ритуалы не покупают, а сами производят. Например:
- CRM внедрена. Продажи не выросли. Карточки заполняются ежедневно.
- Дашборды работают. Решения принимаются интуитивно.
- Обучение ценностям проведено. Поведенческие паттерны не изменились.
- KPI спущены из литературы. Отделы не понимают, как на них влиять.
- TMS подключена. Отчеты по маршрутам пишутся. Оптимизация не происходит.
Форма копируется не из-за некомпетентности, но из-за веры в работоспособность чужого опыта – того самого «контура», где практика сработала. Берут атрибуты, но не вникают в механику. Уберите отчет, процедуру, систему и посмотрите, как изменился результат. Если нет – это имитация.
Чек-лист для как проверки управленческой практики на карго-культы
1. Технология не понята.
- Вопрос: можете ли вы восстановить причинно-следственную цепь «действие → механизм → результат»?
- Иллюзия: «Делаем, потому что так принято / так написано».
2. Ресурсы уходят вхолостую.
- Вопрос: какая доля времени/бюджета уходит на процессы без измеримого выхода?
- Ошибка: >30% рабочего цикла тратится на отчеты, которые не используются для принятия решений.
3. Результат невозможен.
- Вопрос: достижима ли заявленная цель в текущих условиях системы?
- Маркер самообмана: «Хотим предсказуемость в хаосе» / «CRM сама поднимет продажи».
4. Разрыв между оригиналом и копией.
- Вопрос: чем ваш контекст отличается от источника, у которого скопирована практика?
- Иллюзия: «У них тоже было сложно, но они справились» – без расшифровки, при каких именно условиях.
5. Причины и условия не изучены.
- Вопрос: знаете ли вы, при каких параметрах метод сработал в оригинале?
- Ошибка: «Не вникали, но выглядит рабочим».
Правило: три и более маркера – карго-культ активен. Требуется остановка, аудит действий, возврат к формуле «какой результат нужен → какое действие его создает».
Вопросник для самодиагностики управления
- Если убрать этот отчет, совещание, процедуру – результат изменится? Если нет, это не управленческий процесс, а ритуал.
- Можете ли вы сформулировать цепь: «Делаем А → запускается Б → получаем В»? Если нет, это разрыв причинности.
- Практика скопирована? Что именно адаптировано под ваш контекст? Если адаптация = переименование папок – это копирование, а не внедрение.
- Есть ли метрики, которые вы регулярно отслеживаете, но не используете для изменений? Такие метрики – ритуальные индикаторы, их присутствие искажает картину.
- Назовите один измеримый результат от деятельности за последние 6 месяцев. Не «провели встречи», а «цикл сократился на X%», «конверсия выросла на Y%». Если нет, работа не ведется.
- Кому выгоден ритуал, а не результат? Кому нужны отчеты, планерки, система? Маркер: «Руководству, чтобы было чем отчитываться». Это системный карго-культ.
- Что изменится, если практику отменить? Что потеряется? Если потеряется только статус-кво или комфорт ответственного – отменять немедленно.
Выводы
Карго-культ – не экзотика. Деревянные самолеты и кокосовые наушники функционально идентичны отчетам, которые не читают, совещаниям, которые не решают, системам, которые внедряют ради галочки. Поставщики формы процветают, потому что внутренняя готовность верить в ритуалы уже сформирована. Обман не требуется. Покупатель сам выбирает форму, игнорируя содержание. Но есть фильтры, чтобы защититься.
Если вы не можете объяснить связь действия и результата, не можете назвать измеримый итог и не понимаете, что изменится при отмене процедуры – вы не управляете, а поддерживаете ритуал.
Также читайте:
3. Дохлая лошадь» — это не метрика, это диагноз системы.
Это чистейший образец карго-культа. Идеальная иллюстрация.
Признаки ритуала (по Смирнову):
Вы абсолютно правы, для меня чеклист это инструмент снижение неопределённости в большей мере, а функция контроля в большей степени как дополнительный элемент, который становится ключевым только при определённнных условиях.
Спасибо за обратную связь!
Я Вас поблагодарил за то, что Вы не только аналогию с Карго очень интересную привели, но и придумали метрики и методологию того, как Карго-эффект в управлении можно оценить!
Мои предложения были исключительно по интересным с моей т.з. аналогиям потери смыслов в управлени а-la Вашей аналогии с Карго (закономерности роста энтропии, роста бюрократии и многократно изъезженная и широко растиражированная в инете стратегия "Дохлой лошади"). Метрики и методологию как оценить уровень энтропии, бюрократии или степень погружения в стратегию "Дохлой лошади" я не делал, т.к. это РАБОТА, а я просто "воздух в комментариях сотрясаю")))
Здесь надо строго разделять суммаодиагностику для решения бизнес задач и психотерапевтических целях с моей точки зрения.
А я не про психотерапию. Психология и как наука и как практика существенно шире психотерапии.
Поддерживаю! Критическое мышление как комплекс качеств, имеющих вариативность внутреннего наполнения, как будто ослабляет пессимистичную оценку состояния рынка труда)
И про инструмент мне тоже отзывается.
Я специально упрощаю, потому что при детализации сразу возникает большое количество нюансов.
В этом смысле сама диагностика это алгоритм оценки на основании объективных показателей, то что я имею ввиду.
А эффект субъективный неправильный интерпретации любой информации которая касается лично человека, его персонально - это объективной реальность.
На этом строится алгоритм защиты сделки, который проводит не сам менеджер, а другой специалист.
Я могу вам только позавидовать, потому что есть три базовые концепции который рассматривать понятие критического мышления, точнее подходы.
Изначально единого или правильного подхода к этому понятием нету. Поэтому любая точка зрения будет абсолютно правильно, потому что каждый может вложить туда тоже контекст, который считает целесообразным.
Иногда полезно смотреть на управление не только через MBA, а через людей, которые работали в условиях предельной неопределённости и высокой цены ошибки.
В этом смысле очень интересно сопоставить John Boyd и Александр Иванович Покрышкин.
Бойд — автор модели OODA Loop (Observe → Orient → Decide → Act), оказавшей огромное влияние на современные подходы к стратегии, управлению и принятию решений. Его ключевая идея — выигрывает не обязательно самый сильный, а тот, кто быстрее адаптируется и обновляет свою картину реальности.
Покрышкин пришёл к очень похожим выводам через практику воздушного боя. В книге «Познать себя в бою» постоянно проходит мысль: шаблонное мышление опасно, инструкции должны проверяться реальностью, а способность самостоятельно анализировать ситуацию важнее механического исполнения приказов.
Что особенно объединяет этих двух людей:
На мой взгляд, их стоит читать вместе. Несмотря на разницу эпох, стран и контекстов, у Бойда и Покрышкина удивительно близкое понимание эффективного управления: преимущество получает та организация, которая быстрее других понимает происходящее и адаптируется к изменениям.
Если будет возможность и время, то рекомендую посмотреть, её можно использовать для подготовки рабочих фреймвоков для решения своих задач с ИИ это простая задача или можете самостоятельно разработать тест на проверку наличия карго ритуалов внутри компании, это не так сложно как может показаться.