Кризис или резкое изменение внешних обстоятельств обнажают то, что в спокойные времена оставалось за кадром: конфликт ролей в бизнесе. Как только привычный порядок ломается, обостряются скрытые противоречия. Недовольные начинают громче предъявлять претензии. Те, кто был в выигрыше, пытаются сохранить статус-кво. Люди уходят в обмен обвинениями: кто что сказал, сделал, подумал или не подумал. Сама по себе такая ретроспектива могла бы быть полезной, если бы стороны соглашались менять свои действия, опираясь на общую систему координат. Но проблема в том, что участники конфликта используют свои представления и убеждения, а не единый инструмент, который помог бы разделить зоны ответственности. Чаще всего в эпицентре такого конфликта оказываются две ключевые фигуры: владелец бизнеса и наемный управленец.
Роли владельца бизнеса и управленца
У каждого – своя картина мира, свои задачи и свое понимание того, кто за что отвечает. Без общей системы координат они обречены на взаимные претензии. Одна из таких систем координат – пирамида логических уровней Роберта Дилтса. Позволяет определить, чем отличается мышление владельца от мышления управленца, какие задачи решает каждый и в чьей зоне ответственности лежит решение той или иной проблемы. Такая модель работает для бизнеса, где функции собственника и наемного топ-менеджера разделены (обычно от 20-30 сотрудников и выше). Для бизнеса, где владелец совмещает обе роли, этот шаблон служит ориентиром для роста и диагностической картой.
Уровни мышления: кто о чем думает и куда смотрит
Миссия (экзистенциальность):
- Владелец живет на уровне видения и смысла. Бизнес для него – продолжение личности, реализация идеологии, наследие, амбиции. «Я хочу изменить мир. Это мое дело жизни».
- Управленец живет на уровне целей организации. Миссия для него – стратегический документ, который нужно выполнить. «Я реализую стратегию компании по достижению лидерства в нише N».
Идентичность:
- Владелец: «Я – это бизнес». Разделения нет. Если бизнес терпит убытки, он чувствует себя неудачником. Слияние себя с компанией – источник как драйва, так и тревоги.
- Управленец: «Я – наемный архитектор». Он отделяет личное от профессиональной роли. Это позволяет сохранять холодный рассудок и принимать жесткие решения без эмоционального проживания.
Ценности и убеждения:
- Владелец: свобода, риск, собственность. «Свой» часто важнее «профессионального». Убеждение: «Деньги должны работать, а не лежать на счетах».
- Управленец: предсказуемость, стабильность, исполнительность. Важна система контроля и KPI. Убеждение: «Деньги должны быть в управлении с прогнозируемой доходностью».
Способности (навыки):
- Владелец: стратег, инвестор, лидер. Навыки: стратегическое видение, управление капиталом, подбор топ-менеджеров, принятие решений в условиях неопределенности.
- Управленец: мастер декомпозиции и алгоритмов. Навыки: стратегическое планирование, построение оргструктуры, автоматизация, контроль. Он превращает идеи владельца в дорожную карту.
Поведение (действия):
- Владелец работает над стратегией и капиталом. Анализирует отчеты о ключевых показателях, принимает решения о дальнейшей стратегии. Участвует только в тех операционных вопросах, где требуется его авторитет или ресурс. Девиз: «Прокладывать путь, а не управлять компанией».
- Управленец обеспечивает бесперебойную работу операционки. Проводит планерки, принимает отчеты, контролирует выполнение KPI, решает текущие вопросы. Девиз: «Делать системно, чтобы владелец не спускался в операционку».
Окружение:
- Владелец регулярно общается с топ-менеджментом, ключевыми партнерами, инвесторами. Смотрит вовне, формируя внешний контур.
- Управленец общается с руководителями подразделений, ключевыми исполнителями, подрядчиками. Смотрит внутрь, формируя внутренний контур.
Зоны ответственности: задачи и результаты
Мышление определяет, какие задачи человек считает своими, а какие – чужими. Именно поэтому у владельца и управленца – принципиально разные зоны ответственности.
Владелец:
- Задачи: формирование миссии и видения, распределение капитала, стратегические развилки, назначение топ-менеджмента, финансовый контроль на уровне результатов, создание активов, продуктовая политика.
- Результаты: устойчивый вектор – компания имеет четкую миссию и направление. Если команда мечется от одной идеи к другой – это зона владельца. Эффективное распределение капитала, если нет денег на развитие, отвечает владелец. Пройденные стратегические развилки, если бизнес стагнирует, это его зона. Сильная управленческая команда, рост прибыли и стоимости бизнеса, актуальный продукт.
Важно: владелец успешен, когда результат достигнут. Как – зона ответственности управленца.
Управленец:
- Задачи: реализация стратегии, построение системы управления, операционное управление, управление командой, достижение плановых показателей, отчетность и обратная связь.
- Результаты: реализованная стратегия – видение владельца превращено в планы, выполненные в срок. Выстроенная система управления – оргструктура, регламенты, KPI работают без сбоев. Бизнес функционирует стабильно, без «пожаров». Сильная команда руководителей, выполненные плановые показатели, прозрачная отчетность.
Важно: управленец успешен, когда операционная система работает без сбоев, а владелец не вынужден спускаться в операционку.
Кто чем владеет и чем управляет
Еще одно глубинное различие, которое расставляет все по местам:
- Владелец владеет: продуктом / услугой / ноу-хау, разработкой / R&D, брендом, капиталом, рисками, решениями высшего уровня, стоимостью бизнеса. Коротко: владелец владеет сердцем бизнеса – тем, вокруг чего выстраиваются процессы, и капиталом, который это сердце качает.
- Управленец управляет: процессами, людьми, исполнением, бюджетами, операционными результатами. Коротко: управленец управляет тем, как создается результат.
Простая формула: владелец владеет тем, что создает ценность для клиента: продукт → разработка → бренд → маркетинг → капитал. Управленец управляет тем, как эта ценность доставляется: процессы → люди → производство → логистика → продажи → сервис.
Представьте, что бизнес – это большое судно в открытом океане:
- Владелец – судовладелец и главный стратег (адмирал). Он вложил деньги в судно и несет риски – если корабль затонет, он потеряет все. Его задача: определить точку назначения, проложить маршрут, следить за горизонтом, обеспечивать ресурсы, договариваться о партнерствах.
- Управленец – капитан. Он нанят вести судно. Его задача: управлять командой, держать курс, поддерживать дисциплину, реагировать на текущие вызовы, не бросать штурвал.
Если сбоит судовладелец: бизнес дрейфует без цели. Нет четкой точки назначения либо она меняется каждый день. Команда теряет ориентацию, падает мотивация, начинается хаос. Результат: команда выгорает, перестают выполняться задачи – непонятно, зачем и для чего.
Если сбоит капитан: курс задан, но штурвал никому не передан – бизнес идет по инерции. Команда разболтана, нет дисциплины. Мелкие поломки превращаются в аварии. Результат: операционная эффективность падает, текучка кадров растет, качество снижается, продажи падают, клиенты уходят.
Диагностика: чего не хватает в бизнесе
Если вы узнали свой бизнес в описанных сбоях, переходите к диагностике.
|
Симптом |
В чем проблема |
|
Компания есть, но нет понятной стратегии, куда расти и развиваться |
Зона ответственности владельца – нет цели, видения, понимания точки назначения |
|
Стратегия есть, но не выполняется, сроки срываются, планы не достигаются |
Зона ответственности капитана – не может превратить стратегию в управление, не хватает компетенций или владелец не передал полномочия |
|
Владелец постоянно в операционке, решает микровопросы |
Нет капитана – роль управленца вакантна или занята слабым исполнителем. Возможно, управленец формально есть, но владелец не отпускает контроль |
|
Управленец есть, но боится принимать решения, ждет указаний по каждому шагу |
Либо владелец не делегировал ответственность и полномочия, либо управленец не готов брать ответственность |
|
Бизнес не приносит прибыли или прибыль «куда-то уходит» |
Сбой на уровне владельца – не контролирует капитал, не задал финансовую модель, или сама бизнес-модель не прибыльна. Сбой на уровне управленца – не выстроена система |
|
Команда есть, но хаос, бардак, люди не знают, кому подчиняться |
Управленец не выстроил иерархию и регламенты или владелец не передал полномочия |
Что делать: алгоритм действий для каждой стороны
Когда диагностика показала, в чьей зоне проблема, можно перейти к действиям.
Если проблема во владельце:
- Вернитесь к стратегии. Ответьте: куда мы идем? Почему? Что изменилось на рынке за последний год? Если ответов нет, выделите время на стратегическую сессию (с собой, с бизнес-психологом или с командой).
- Перестаньте спускаться в операционку. Каждый раз, когда тянет вмешаться в текучку, спросите: «Это моя задача или управленца?». Если не ваша, передайте.
- Обеспечьте управленца ресурсами: понятные полномочия, бюджет, доступ к ключевым данным, обучение. Контролируйте по результатам, а не по процессу.
Если проблема в управленце:
- Проверьте, есть ли у менеджера все для работы: понятные KPI, зона ответственности, ресурсы, обратная связь, компетенции. Если нет, сначала дайте.
- Перестаньте делать его работу. Если вы каждый день подсказываете, кого уволить или как решать текущие вопросы, вы его назначили, но не передали содержание роли. Отойдите и дайте ошибаться.
- Верните фокус на KPI. Вместо «почему ты не сделал то-то» спросите: «как мы выходим на плановые показатели?». Управленец отвечает за результат, а не за выполнение поручений. Если не справляется, меняйте.
Если проблема в разделении ролей:
- Сядьте и пропишите: кто за что отвечает? Какие решения принимает владелец, какие – управленец? Зафиксируйте в документе (даже простом).
- Договоритесь о формате встреч: раз в неделю – отчет по KPI, раз в месяц – стратегическая встреча. Все, что вне формата, – в стоп-лист.
- Признайте, что оба правы. Владелец видит горизонт, управленец – текучку. Это не конфликт, а дополнение. Важно услышать друг друга и заняться задачами в зоне своей ответственности.
Главное: после диагностики не ищите виноватого. Если одна роль не выполняет свои задачи, вторая либо подхватывает и начинает делать за другого, либо бросает свою часть. Доказывать, кто больше виноват, не имеет смысла. Для выхода из кризиса каждый делает свое: владелец – стратегию и капитал, управленец – операционку и результат. Тогда даже в кризис бизнес остается на плаву.
Выводы
Пирамида Дилтса и модель зон ответственности – не просто теория, а рабочий инструмент. Ответьте: кто сейчас за штурвалом и управляет командой, а кто смотрит на горизонт и прокладывает путь? Если ответ вызывает затруднения, возможно, именно в этом корень проблем.
Также читайте:
Помимо этих 2-х "героев", перетягивающих одеяло, есть еще и другие, которые просто работают в этой организации. Стоит ли обсуждать битвы этих жалких властьимущих, поскольку чубы трещать не у них будут.
Неплохой анализ разделения ролей, если считать людей роботами.
На практике они охотно лезут в сопредельные зоны и пытаются наводить там свой порядок.
И правильно делают, без этого жизнь скучна, а система очень быстро рухнет.
Талантливому управленцу нужны не какие-то там KPI, а самореализация и интересные задачи.
А владельцы, если это, конечно, не какие-нибудь банкиры-акционеры, не будут смотреть, как менеджеры ломают его бизнес, и обязательно начнут участвовать в этом.
Так что предложенная модель отражает только одну сторону жизни бизнеса, и, как видно, ту, которую проще всего роботизировать.
А главное в статье то, что у владельца-автора бизнеса другое мышление, чем у наемного менеджера.
И когда менеджер со своим «линейным» мышлением пытается занять место владельца-художника, то жди провала.
Владельцам нужно уметь отстоять свой бизнес не только на уровне стратегии, но и в операционных делах.
Интересно, а какие операционные действия владельца вы знаете для бизнесов разного уровня?
Стратегия - не всегда сфера решений собственника. Собственнику может быть фиолетово, какую именно стратегию избрал гендиректор, чтобы обеспечить требуемую прибыль. А может быть и не фиолетово, это очень индивидуально.
Было бы интересно добавить ещё одну тему: ожидания друг от друга - у Владельца по отношению к Управленцу и наоборот .Очень часто именно разногласия в ожиданиях становятся причиной всех тех проблем, которые описаны в статье. Спасибо.
Как всегда, когда возникает стремление описать и точно "развести" разные ролевые модели, возникает сухая теория)
Вопрос:
Зачем владельцы (собственники бизнеса) готовы давать долю в бизнесе/пакет акций руководителю/топ-менеджерам своего бизнеса?
Если нужно их развести по разным углам и зонам ответственности, то тогда зачем смешивать?
На мой взгляд в приведенной схеме/модели разграничения не хватает самих людей (то, что выше писали коллеги о роботизации).
Сущностные личные характеристики владельца и управленца могут сильно влиять на выбор моделей поведения.
Многие собственники погружаются в операционную деятельность по разным причинам и одна из них заключается в том, что знают истории о том, как уводили бизнеса "налево".
К тому же разделение ролей/функционала должно соответствовать текущей и прогнозируемой ситуации во внешней среде на обозримо будущее.
Спасибо за ваш отлик на мой материал.
Вы совершенно правы, у владельца-автора другое мышление, чем у наемного менеджера. Только не линейное, а системное. Скорее владелец-художник в текущих реалиях - это провал для бизнеса, а не менеджер с системным мышлением, т.к. бизнес требует системных и регулярных действий. И да, это можно назвать роботизацией.
С другой стороны, мне не понятно, почему регулярные тренировки спортсменов, где есть дисциплина, регулярность, разделение зоны игры на поле, задачи - всё тоже самое, что соответствует бизнес-командам, не подвержено опасности роботизации?
Если игрок на поле залезет в зону другого командного игрока и начнет наводить там порядок, вы считаете, что это правильное действие? Или если тренер начнет бегать по полю вместо игрока (читай владелец спустился в операционку). Точно команда выиграет или всё-таки это создаст внутренние конфликты и вместо сплоченной игры будут междуусобные войны внутри команды?
Чем спортивные команды отличаются от бизнес-команд? Почему в спорте нет опасности работизации, а в бизнесе четкие границы, задачи, взаимодействие между членами команды - это роботизация?
У вас так много комментариев статей других авторов. При этом у вас нет ни одной статьи на данном портале, а статьи на https://sbbc.ru/stati-i-praktikumy-dlya-vladeltsev-bi/ 2000-2007 года. Самая свежая - 2010г. Учитывая, что экономика до 2010 в целом была растущей, а сейчас мы живем не просто на спаде, а приближаясь к стадии депрессии, ваша линза экспертности может быть не актуальна.
При этом я уверена, вам есть чем поделиться применительно к актуальному времени и принести пользу читателям портала, не только через критикку статей авторов. Буду рада увидеть вашу актуальную статью на данном портате и подискутировать под ней.
Они видят мир по-разному и думают в разных категориях.
Использовать термин «бизнес» вообще без уточнения его параметров довольно странно, и «Газпром» и пивная попадают под это определение.
Я видел разных владельцев и консультировал их, от бизнеса в 15 сотрудников до 5000, и понимаю, что у них есть большая разница в мышлении.
Бизнесы уровня «Газпрома» не консультировал.
:)))
Очень опасно не понимать это.
Сборная по футболу может быть меньше по составу, чем сеть фастфуда.
Для меня это вообще не подходящая аналогия.
Статьи на портале — это статьи в бумажных изданиях, а не электронных.
Там совершенно другой отбор.
Я вообще сейчас не позиционирую себя как эксперта и тем более не использую ругательный термин «экспертность».
Я не рассматриваю портал как место для своих продающих текстов, мне он нужен для получения новых идей, новых инсайтов.
Мне не нужен личный бренд вообще, мне нужны инсайты, новые идеи, нестандартное видение мира, а оно всегда противоречит общепринятому.
Благодаря порталу 2 года назад я получил огромный (для меня) инсайт и благодарен порталу за это.
У меня критичное мышление, мне это помогает в моих исследованиях, но повидимому мешает некоторым авторам в демонстрации своей "экспертности" и продаже своих услуг.
Я когда-то (после 2010 г.) хотел выпустить серию статей здесь, но мне были непонятны условия сотрудничества с редакцией и я не стал делать это,
Потом я перешел в другую область исследований.
В бизнесе не так уж много интересных для меня зон, которые имеет смысл исследовать.
Мне были интересны в нем люди, а именно владельцы-авторы бизнеса, я получил большой опыт общения с ними.
Тема бизнеса уже сильно заезжена и избита, посмотрите тот же Тенчат, что там пишут, мне нужны свежие идеи, а не экспертность.
Но тем не менее недавно я написал короткую статью по воспоминаниям прошлого, она находится на проверке с 7 февраля 2026 года, на мои письма редакция не отвечает.
Ну и бог с ним, вы же сами печатаете много статей здесь, тут и без меня идей хватает.
От Тенчата сейчас отворачиваются даже ранние энтузиасты: слишком много тиражированной книжной экспертности, слишком мало прикладной пользы. А идеи реальной свежести редко попадают в публичное пространство до того, как из них удалось выкачать всю доходность.
Будем надеяться, что вопрос решится. Сам анонс меня заинтересовал.
Книжная экспертность — спасибо за удачный термин!
Хорошая "раскладка".
А критиковать можно всё, особенно в парадигме армейской поговорки: и до столба можно дое@аться! ))