На многих производственных предприятиях есть человек, без которого, кажется, ничего не работает. Он знает, кому позвонить, если поставщик задерживает отгрузку. Помнит, где можно достать снятую с производства деталь. Умеет договориться о поставке в выходной день. Обычно такие сотрудники пользуются особым доверием руководства. И вполне заслуженно – их опыт действительно ценен для компании. Но есть одна особенность, которую руководители замечают слишком поздно: чем больше вопросов решает один человек, тем меньше команда понимает, как именно они решаются.
Риски незаменимых сотрудников
Представим обычную ситуацию. На заводе много лет работает начальник снабжения. За это время он выстроил отношения с десятками поставщиков. Некоторые из них готовы отгружать товар без предоплаты, другие придерживают продукцию под его заявку, третьи помогают с дефицитными комплектующими. Все прекрасно, пока этот человек на месте. А потом он уходит в отпуск, заболевает или решает сменить работу. И выясняется, что договоренности нигде не зафиксированы. Контактные лица известны только ему. Условия, которые считались обычными для предприятия, на самом деле действовали благодаря его личным отношениям.
Руководитель открывает договоры, изучает переписку и обнаруживает, что формально все есть, а работать по-прежнему не получается. Самое интересное, что этот сотрудник ничего плохого не делал. Он действительно помогал производству и выполнял свою работу лучше других. Проблема возникла не из-за его действий, а потому что в руках одного человека сосредоточено слишком много влияния.
Возникает вопрос, который редко задают, пока все работает: компания действительно управляет своими деловыми отношениями или просто пользуется неформальными связями?
Как появляются незаменимые сотрудники
Руководителю удобно, когда есть человек, которому можно позвонить вечером и сказать: «Нужно решить вопрос к утру». И он решит. Найдет транспорт, договорится с поставщиком, организует срочную поставку. Даже в ущерб собственным выходным. Со временем такие ситуации перестают восприниматься как исключение, и становятся обычным порядком работы.
Руководитель уже не спрашивает, почему вопрос невозможно решить иначе. Ему важен результат. А сотрудник постепенно получает все больше самостоятельности, потому что доказал свою способность справляться со сложными задачами. В какой-то момент между ними складывается негласная договоренность: один не вмешивается в рабочие вопросы, другой обеспечивает бесперебойную работу. Обе стороны вполне довольны.
Но у такой системы есть слабое место. Вместе с ответственностью одному человеку фактически передают и значительную часть информации, необходимой для принятия решений. Он знает историю отношений с поставщиками, помнит прежние конфликты, понимает, кому можно доверять, а с кем лучше не связываться. И эти знания сосредоточены в одной голове. Дело не в том, что сотрудник сознательно скрывает информацию. Просто никто не просит ею делиться. Зачем описывать порядок действий, если проще позвонить тому, кто в курсе всего?
Как снизить зависимость от ценных сотрудников
Когда я начинал самостоятельно заниматься анализом закупок, меня, прежде всего, интересовала экономическая сторона вопроса. Но постепенно стало понятно, что за цифрами и договорами скрываются вещи, которые иногда гораздо больше говорят о положении дел на предприятии. Например, компания годами работает с определенной группой поставщиков. Производство обеспечено, договоры исполняются, серьезных претензий нет. Казалось бы, зачем что-то менять? Но стоит посмотреть не только на документы и финансовые показатели, а еще и на то, как устроена повседневная работа, возникают совсем другие вопросы:
- Почему определенные задачи может решить только один сотрудник?
- Почему постоянный поставщик при возникновении сложностей звонит не в компанию, а конкретному человеку?
- И почему коллеги порой даже не знают, о каких договоренностях идет речь?
Сама по себе такая ситуация не говорит ни о нарушениях, ни о чьей-то недобросовестности. В промышленности многое действительно держится на личных отношениях, профессиональной репутации и доверии, которое формируется годами. Иногда опытный снабженец способен за один телефонный разговор решить проблему, на которую у других уйдет несколько дней.
Но я бы разделял две ситуации:
- Сотрудник использует свои знания и связи в интересах компании, а команда понимает, как устроены эти отношения, и может при необходимости продолжить работу без него.
- Многие процессы держатся исключительно на личном участии одного человека. Зачастую руководство не осознает масштаб этой зависимости, пока не возникает кризис.
Во втором случае речь уже не о профессионализме конкретного сотрудника. Проблема в системе управления. Задача руководителя не в том, чтобы избавиться от незаменимых людей. Таких специалистов, наоборот, нужно ценить и удерживать. Но их знания, опыт и деловые связи должны постепенно становиться общими ресурсами. Иначе есть риск однажды обнаружить, что важнейшие процессы компании фактически не принадлежат.
Как выстроить в компании отлаженную систему
Я не считаю, что руководитель должен контролировать каждый разговор снабженца с поставщиком. Такой подход только парализует работу. Но есть разница между доверием к профессионалу и неспособностью разобраться в делах. Особенно хорошо это заметно в нестандартных обстоятельствах. Пока поставки идут по графику, существующий порядок может казаться вполне надежным. Но стоит возникнуть дефициту материалов, измениться условиям оплаты или уйти ключевому сотруднику, оказывается, что многие решения держались не на отлаженной системе, а на личных договоренностях.
Самое неприятное для руководителя в такой ситуации – даже не необходимость срочно решать проблему. Гораздо хуже – внезапно понять, что предприятие не располагает информацией о собственных деловых отношениях. Возникает неудобный вопрос: если руководитель годами предпочитал не вникать в происходящее, справедливо ли теперь возлагать всю ответственность на одного сотрудника?
Вместо тотальных проверок, новых регламентов и требования документировать каждый телефонный разговор, иногда полезнее посмотреть, что произойдет, если привычный порядок немного изменить. Например, поручить другому специалисту провести очередную закупку. Не аварийную, не самую сложную – обычную рабочую задачу. При этом не обращаться за помощью к сотруднику, который всегда занимался этим направлением. Проверить:
- Есть ли у коллег необходимые контакты?
- Понимают ли они условия поставки?
- Могут ли самостоятельно решить возникающие вопросы?
- Знают ли, какие обязательства уже существуют перед поставщиками?
Такой эксперимент может рассказать о состоянии управления гораздо больше, чем подробный отчет о работе отдела. Если выяснится, что без одного специалиста процесс практически останавливается, это еще не повод искать виноватых. Это повод задуматься, почему допустили такую зависимость, и что будет, если однажды этого человека не станет.
Выводы
Незаменимость сотрудника – это не всегда хорошо. Быть отличным специалистом и быть человеком, без которого нельзя обойтись, – не одно и то же. Профессионализм сотрудника проявляется в том, насколько хорошо он выполняет свою работу. А качество управления в том, способна ли компания функционировать, когда обстоятельства меняются. Если уход одного человека ставит под угрозу целое направление деятельности, я бы не спешил называть это доказательством его исключительных способностей. Возможно, это свидетельство того, что руководитель слишком долго не замечал проблему, которую сам же и создал.
Также читайте:
Хорошая статья.
С автором согласен, но выскажусь более категорично - во фразе: "Незаменимость сотрудника - это не всегда хорошо," - я бы "всегда" поставил после "это".
Бизнес предполагает организацию долгосрочной устойчивости производственной функции. Уникальность знаний сотрудника делает его незаменимым, чем порождает две потенциальных проблемы: 1) формирует у сотрудника центр власти, основанный на компетенциях, и 2) подвергает компанию операционному риску в случае утраты такого сотрудника. Оба обстоятельства не могут рассматриваться как риск-нейтральные, поэтому должны отрабатываться.
В практическом отношении здесь возможны два пути: "правильный" и операционно приемлемый. В рамках первого составляется карта процессов, описываются основные этапы создания стоимости, технологии документируются и ставятся на баланс как нематериальные активы, чем увеличивается стоимость бизнеса. В рамках второго - производится ротация персонала на длительные (до полугода) сроки в рамках "трансфера знаний", что позволяет удостовериться в том, что сезонные колебания в бизнесе могут быть правильно оценены сотрудниками-сменщиками, и это не ведет к критическому падению результата.
Технологически оба варианта работы нужно начинать с аудита фактической работы компании, в рамках которого доносить сотрудникам мысль о том, что проводимые работы направлены на митигацию выявленных рисков, а не создают дополнительные риски для работников и/или компании. Такие беседы должны качественно готовиться совместными усилиями как HR-блока, так и юридической команды: текст сообщений должен раскрывать минимально достаточное обоснование и при этом не нарушать тех соглашений, которые могли исторически сложиться в компании по итогам прошедших лет работы.