Я часто наблюдаю один и тот же сценарий: компания внешне уверенно растет, есть команда, продукт, планы, амбиции. Но стоит заглянуть внутрь, и становится видно, что управление как система отсутствует. Все держится на одном человеке – на собственнике. И не потому, что он так хочет, а потому что иначе бизнес просто разваливается.
Признаки, что в компании не работает тактический уровень управления
Большинство собственников даже не замечают, что глубоко погружены в операционку. Снаружи кажется: все нормально, все работает. Но если честно посмотреть на процессы изнутри, картина всегда одна и та же. Собственник искренне считает, что:
- «Я стратег».
- «Я не занимаюсь операционкой».
- «У меня сильные топы».
- «Команда все закрывает».
- «У нас есть планерки».
Но когда вскрываются реальные управленческие паттерны, выясняется следующее:
- Все ключевые решения проходят через собственника.
- Топ-менеджеры работают как ведущие исполнители, а не управленцы.
- Планерки превращаются в хаотичные обсуждения.
- Решения не фиксируются.
- Задачи не доводятся до результата.
- Ответственность размыта.
- Команда живет в авралах и пожаротушении.
Это и есть микроменеджмент. Только не грубый и не авторитарный, а скрытый, интеллигентный, упакованный в красивые слова о стратегии.
Планерки умирают как формат
«Мы начали делать планерки, но через месяц отказались» – эту фразу я слышу в каждом третьем проекте. Планерки не выживают в среде, где отсутствует тактический слой управления.
Планерки умирают, потому что существуют в вакууме: без структуры, без правил, без ритма, без анализа блокеров, без план-факта, без системы задач, без инструмента, который удерживает процессы, без подготовительных материалов, без единых стандартов отчетности. Вместо того чтобы стать инструментом синхронизации, планерка превращается в еженедельное совещание по обсуждению хаоса. Команда перестает видеть смысл, и формат умирает.
Все тушат пожары – никто не ищет причины
Это главный симптом отсутствия тактики. В компаниях, где тактический уровень не выстроен, происходит следующее:
- Никто не делает root-cause analysis.
- Ошибки повторяются из месяца в месяц.
- Решения принимаются под давлением эмоций.
- Нет истории управленческих решений.
- Нет анализа повторяющихся провалов.
- Ответственность размыта.
- Менеджеры не учатся на ошибках.
Жизнь компании проходит по циклу: пожар → собрались → потушили → выдохнули → забыли → повторилось. Бесконечный круг пожаротушения создает иллюзию работы, но не дает развиваться совсем.
Когда появляется минимальная системность, появляются результаты
Приведу пример из практики. Компания с выручкой около 20 млн рублей в месяц. Увеличили выручку через три месяца до 28 млн рублей, не трогая маркетинг и продажи. Что сделали:
- Описали оргструктуру «как есть».
- Определили роли и зоны ответственности.
- Внедрили ритм управления.
- Запустили систему задач.
- Ввели протоколы решений.
- Создали единый формат отчетности.
- Сформировали минимальную тактическую архитектуру.
Рост дал не маркетинг – рост прибыли дала тактика. То, что почти не видно со стороны, но резко меняет управляемость бизнесом.
Почему собственники саботируют развитие системы
Реальный кейс. Финтех-компания: 150 человек, оборот – 50+ млрд в год, сильный рынок, сильный продукт, сильная экспертиза, но отсутствует системное управление. Анализ выявил следующие узкие места:
- Не хватает пяти топ-менеджеров.
- Не хватает пяти руководителей среднего звена.
- За год сменилось пятеро HR-специалистов.
- Решения принимаются вручную.
- Стратегия не приземляется.
- Операционка захватывает всех.
Корень проблемы лежал на поверхности:
- Собственник выбирал «удобных», а не компетентных сотрудников.
- Страх потерять контроль блокировал найм сильных руководителей.
- Тактический слой отсутствовал полностью.
- Стратегия жила только в голове собственника.
Мы приняли решение зайти глубже: я вошел в операционный контур работы с командой управленцев. Мы внедрили:
- Еженедельные тактические планерки.
- Единый формат отчетов.
- Синхронизацию между отделами.
- Протоколы решений.
- Персональную ответственность.
- Фиксацию блокеров и рисков.
- Прозрачную систему задач.
И уже через месяц всплыло на поверхность то, что система много лет скрывала: кадровые дыры, провалы в управлении, отсутствие роли COO, невозможность масштабировать продукт, хаос в коммуникациях, просрочки по ключевым проектам, отсутствие хора из руководителей – только соло собственника. Когда правда стала очевидной, произошло типичное для бизнеса без тактической зрелости – собственник начал саботировать процесс. Причин этому несколько:
- Стало страшно отпускать контроль.
- Вскрылись темы, которые давно откладывались.
- Стало видно, кто из топ-менеджеров не справляется.
- Система начала требовать реальных решений.
- Привычная модель власти начала меняться.
Как только я вышел из операционного контура, команда вернулась в прежний бег по кругу: пожары → совещание → временное решение → забыли → снова пожар. Это не про слабость людей, а про отсутствие тактического каркаса, без которого компания неизбежно проваливается назад в хаос.
Почему так важен тактический слой управления
Собственник живет стратегиями, масштабированием, идеями. Топ-менеджеры живут в текучке, задачах, авралах и операционке. А тактического слоя между ними не существует.
Как работает бизнес без тактики? Стратегия не приземляется. Операционка засасывает всех. Решения принимаются хаотично. Команда работает несинхронно. Изменения буксуют. Компания стоит на месте.
Тактика – это мост: куда идем → что делаем → кто отвечает → как двигаемся → что корректируем. И если моста нет, весь бизнес стоит на ощущениях, а не на управлении.
Отсутствие тактического уровня – главный блокатор роста компаний. Не маркетинг. Не продукт. Не продажи. Не финансы. Именно тактика отвечает за управляемость, согласованность действий, скорость решений, прозрачность, ответственность, внедрение изменений, зрелость менеджмента, преобразование стратегии в результат.
Когда появляется тактический уровень управления, компания меняется за 2-8 недель. Уходит хаос. Появляется ясность. Система начинает работать, а не «держаться на лучших». Собственник, наконец, выходит из операционки. Команда перестает «тушить пожары», а начинает управлять. Тактика – это фундамент, без которого рост бизнеса невозможен.
Также читайте:
Конечно.
Это безусловно важно при любой погоде - хорошие вещи по адекватной цене. Или чуть хуже, но дешевле. Или получше - с точки зрения покупателя - но дороже. Это и есть рынок и право покупателя на выбор.
Научиться так делать достаточно трудно, лучшие в каждой товарной категории известны. Качаем мускулы, постепенно растём.
Зато можно пойти и немедленно купить у тех, кто этот путь уже прошел, и использовать в своих вещах и для реализации своих идей. Время - те же деньги. Всего на свете никто не делает, это нерешаемая задача.
Вот тут. Свежее.
Но вопросов слишком много.
Лучшие конечно известны и чтобы стать лучшими можно и нужно делать как лучшие!
Например Акио Морита из SONY говорит, что очень благодарен тому что есть конкуренция. Она позволяет совершенствоваться и делать более лучшие товары!
Что делали конструктора SONY. Они разбирали "до винтика" продукт конкурента и изучали как сделать такой же, но с более лучшими качествами!
Как поступают на АВТОВАЗе, при упоминании какого то импортного автокомпогента известного бренда? Почему они не гоаорят, что если кто то считает этот продукт лучшим, то мы обязательно изучим его?
Например в Тойоте такая культура формируется при приеме конструктора на работу. Ему дают задание собирать вместе со слесарями-инструментальщиками штампы с целью придумать новое приспособление, облегчающее процесс, то есть снижающее трудоемкость.
То есть Умных(условно можно назвать тех кто планирует что то для Умелых) - сразу обучают быть Умелым!
Хотя все умения не приобрести, но возникает понимание, что сразу с пераых этапов проекта нужно включать в него Умелых, чтобы упростить проект, сэкономить время и деньги!
Все на свете решить нельзя, но учиться делать простые вещи из которых могут состоять очень сложные продукты - можно!
К тому же у людей-производителей появляется нематериальная мотивация - сделать для людей-потребителей что то более совершенное!
Чем выше ценность в глазах потребителей, тем выше цена и вытекающая из этого прибыль!:)
Уважаемый Эрнст,
Что считать успехом? Нынешняя Нива Тревел (бывшая Нива от СП ДжиЭм-АВТОВАЗ) и Нива Легенд - успешные машины? Калина была успешной машинкой? Веста успешная машина? Я считаю, что да, все они успех, в особенности Калина, технология сборки, сварочный и окрасочный комплексы которой были самыми современными на момент начала её производства.
На середину 80-х годов прошлого века (когда восьмерка начала поставляться на экспорт) это сравнение было вполне серьезным. Как и участие фирмы Порше в доводке конструкции автомобилей семейства Самара именно что до кондиций сравнимых с одноклассниками от названных мной фирм.
Эпоха нулевой терпимости к дефектам в эксплуатации пришла намного позже, а про тогдашние авто байки про ломучесть и низкую надежность ходили абсолютно про все модели. С тех пор мировой автопром прошел гигантский путь совершенствования процессов изготовления и сборки автомобилей для обеспечения выполнения требования потребителя про минимум дефектов. Вот только отечественный автопром постоянно выпадает из этих трендов по не сильно от него зависящим обстоятельствам.
Но.
Я не очень люблю приводить личный опыт для подтверждения своих же мыслей, однако разница между десяткой (была под седлом 2005-2011), Калиной (2011-2014) и Вестой (2021-н.в.) кое в чем просто огромная. Веста уступает моему предыдущему Соулу только в удобстве посадки-высадки и немного в размерах салона. Во многом она его превосходит (объем багажника, клиренс, обзорность, головной свет, расход топлива, опции комфорта, стоимость ТО). А не ломались они абсолютно одинаково по мелочи, на Соуле за 50+ я сменил четыре лампочки ходовых огней, на Весте за тот же пробег сломался рычаг открывания водительской двери из салона.
При этом на момент покупки Весты Соул в сравнимой комплектации стоил на ~ 600 труб дороже Весты, которая мне обошлась в миллион.
Вот эту идею смешно обсуждать. Автопром - вершина всей производственной пирамиды экономики, он соединяет в себе весь производственный потенциал страны. Таковы же авиация и судостроение, только автопром отличается особомассовым выпуском продукции и ориентацией на личного потребителя, а не на государство или корпорацию.
Современный мировой автопром одна из наиболее глобальных отраслей. Глобальность вызвана необходимостью экономии на масштабах производства. Оттого существование изолированного от глобальной экономики автопроизводителя (того самого хутора на задворках) технически возможно (примеры имеются), но практически означает стагнацию и закукливание, с одновременным удорожанием выпускаемой продукции.
На примере создания АКПП для АВТОВАЗа. Попытки были. Результат известен. Вышло хуже, тяжелее и дороже импортных. Был бы рентабельным завод для выпуска АКПП только для АВТОВАЗа, если объем годового производства составлял бы немногим более 70 тысяч штук (такие планы озвучивались на период 2012-2013 гг., то есть на время рынка новых авто в размере примерно 3 млн)? А на 20-25 тысяч (рынок новых авто этого года оценивается в миллион)?
Уважаемый Евгенийц,
нет, скидок не делалось. Я не помню и не хочу придумывать, но в качестве аналогов в ТЗ на семейство автомобилей Самара (2108-09-10, да-да, то, что стало потом 21099 в ТЗ имело код 2110) были реальные модели Тойоты, ВАГ и Опеля тех лет. Потому что задачи конкуренции с ними на рынке западных стран никто не снимал.
Стоит заметить, что 2108 начали проектировать в 1977 году, поставили на конвейер в 1984, а в 1987 она вышла на рынок Германии.
В конце 80-х, начале 90-х АВТОВАЗ очень тесно начал работать сначала с Бош, а потом ДжиЭм по впрыску. В 1993 г. начались поставки центрального впрыска для Нивы (была проделана большая совместная работа по разработке конструкции и доводке автомобилей для соответствия действующим и перспективным нормам токсичности), с 1997 г. впрыск начал устанавливаться на 2110. Вы должны помнить времена 92-97 гг. и оценить настойчивость руководства и коллектива АВТОВАЗа, которые смогли вытянуть этот проект в годы распада экономических связей, бешеной инфляции и мафиозных схем.
Да уже давно не смешно. Пример ВАЗа показывает - что это тупик на дотациях. Или "только так"? Если "только так", то действительно, смешно тут что-то обсуждать.
Уважаемый Эрнст,
не только АВТОВАЗа. Я уже писал про проект АКПП для отечественного автопрома и чем он закончился. Почитайте еще историю разработки и создания Ё-мобиля и Зетты, например.
Без кооперации (в том числе международной) создание более-менее современного авто в нынешних условиях возможно только как бюджетный проект. Для военного применения, скажем. Тигр, Комбат, Спартак, Алабай, Линза и пр.
Вы, очевидно, правы. Цифры не сходятся.
И столь же очевидный вопрос - зачем вообще делать попытки создания собственной АКПП, отвлекая конструкторские и прочие кадры, если производить в таких объёмах заведомо невыгодно даже в случае успеха?
Но то, что вышло хуже,тяжелее и дороже импортных - вполне показательно.
То же касается и двигателей.
И для 2108 это не пригодилось.
Вопрос, можно ли серьезно говорить о реальной конкуренции с ведущими мировыми производителями с такой скоростью обновления модельного ряда и базовых конфигураций - даже с учётом совместной работы с обладателями необходимых технологий.
Лучшие потому и лучшие, что они умеют больше, чем все остальные. Случайно лучшими не становятся.
Выше я уже говорил о том, что мне нужно намного лучше знать реальный процесс проектирования и работы конструкторов на ВАЗе, чтобы об этом говорить. Но полагаю, что всё подряд изучать не обязательно.
Учиться - можно, если есть время, желание, ресурсы и прочие - плюс понимание, зачем это делать.
Сделать что-то действительно хорошо намного сложнее или невозможно. Сложные продукты не состоят только из простых вещей, часто - из сложных и/или уникальных.
Уважаемый Евгений,
"Cui bono?, Cui prodest?" (С)
Десятку, как новое семейство начали разрабатывать в 1985 г. По хорошему ея надо было ставить на производство в 1990-92 гг., но получилось только в 1995. Тут государство подвело... понимаешь...
В правильно поставленном вопросе уже содержится ответ.
В первый месяц моей работы в отделе проектирования двигателей (1982 г.) был отправлен в отдел дорожных испытаний на осмотр очередной иномарки, которую пригнали на испытания. Нам разрешили полазить в подкапотном пространстве, а позже познакомиться с разобранным мотором.
Позже у испытателей частенько встречались всякие импортные моторные детали на столах. В 1988 году, когда всерьез взялись за дизель, парни из отдела доводки делали модель впускного канала в головке цилиндров прототипа с помощью полимерной смеси, которую заливали в канал вместе с закладными вставками, так как портить разрезкой головку было нельзя, цельнозалитый не вынимался, а канал был хитрозакрученной формы с созданием вихря в цилиндре для лучшего наполнения. С этой моделью из красной резины потом долго возились на замерах и пр.