Что такое настоящий change management

До недавнего времени в ответ на запрос «управление изменениями» русскоязычные поисковые системы выдавали целых три интерпретации того, что стоит за этим понятием. Сейчас ситуация изменилась: в большинстве источников это то же самое, что зарубежный change management. Но когда дело доходит до обсуждения вопроса с живыми людьми, оказывается, что чаще всего тема такая же темная, далекая и непонятная, как и раньше. Так что же такое «управление изменениями»?

Итак, вариант первый. Предполагается, что компания стоит на пороге каких-то организационных перемен: реструктуризация, внедрение ERP, интеграция после слияния бизнесов и тому подобное. Все это порождает проекты или программы проектов – в зависимости от масштаба. Управление таким проектом иногда и называют управлением изменениями. То есть «управление изменениями» = «управление проектом». Как показывает мой личный опыт и практика моих зарубежных коллег, это не совсем так или, я бы сказал, совсем не так. И нет ничего опаснее такого отношения к соответствующей управленческой задаче.

Вариант второй. Понятие «управление изменениями» широко используется в разговоре «проектниками», особенно в IT-среде. Любой проект может начать выползать за рамки времени, бюджета, ресурсов и содержания. С точки зрения проектного менеджмента все это – изменения, которыми нужно управлять, чтобы проект оставался «в узде». Это действительно необходимо, но во избежание путаницы предлагаю называть подобные процессы и технологии «управлением проектными изменениями» или project change management.

И, наконец, третий вариант, о котором и пойдет речь в этой статье. Для начала задайте себе вопрос: что является самым непредсказуемым, иррациональным и самым рискованным элементом любого проекта? Представьте себе некое большое начинание, проект, сложный процесс... Необязательно в бизнесе – в политике, социальной жизни. О чем говорят, когда все пошло наперекосяк, произошло что-то совершенно неожиданное? Когда упал очередной самолет, началась забастовка, провалилась программа повышения квалификации сотрудников, а сроки сдачи стадиона «Зенит» вновь перенесли? «Сработал человеческий фактор», – слышим мы отовсюду. Преподносится это почти всегда как нечто непредсказуемое, неуправляемое – чистый форс-мажор.

А что такое человеческий фактор? Это наши эмоции и поведение, неотъемлемая часть человеческой природы. Это такая же «неожиданность», как и снег, выпавший в начале декабря – привычный форс-мажор для коммунальных служб и любителей летней резины. Привычный – значит, хорошо известный!

Управление изменениями и есть управление человеческим фактором в неспокойное время перемен. Именно люди и их эмоции несут в себе самые серьезные риски, которые полностью определяют успех или провал любого проекта. Будут ли достигнуты реальные результаты или они останутся лишь декларацией на бумаге? Приживется ли в компании то, что вы внедряете, или будет отторгнуто? Пойдет ли процесс гладко или будет долгим, дорогим и мучительным?

Многие читатели на собственном опыте сталкивались с тем или иным видом изменений и знают, какой ценой дается реальная оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры, внедрение ERP и новых стандартов обслуживания клиентов, запуск колл-центров, введение антикризисных мер и так далее.

Выделяются существенные бюджеты, ресурсы, время. Формируются проектные команды, привлекаются лучшие бизнес-аналитики и носители best-practice. Но по какой-то загадочной причине новые управленческие модели создаются и умирают на бумаге, становясь очередной архивной пылью. Даже средние по масштабу изменения в компании идут не то, что со скрипом – со скрежетом! IT-проекты типа «внедрения ERP» становятся поистине золотыми. Новые (причем улучшенные!) стандарты обслуживания приводят к тому, что клиентская база начинает «сыпаться». Синергия после слияния бизнесов не появляется и через пять лет, а лучшие сотрудники приходят с заявлением уже через полгода...

Почему в таких случаях все идет «не так»? Почему в запланированном мероприятии столько неожиданностей?

Любое изменение в компании – это своего рода имплант: полезное, но все-таки инородное тело. Имплант может быть золотым, могут применяться самые совершенные технологии, привлекаться светила медицинской науки и лучшие специалисты. Парадокс в том, что даже в этом случае он может не прижиться. И будет отторгнут. То же происходит с любыми организационными изменениями. Чаще всего, когда мы что-то по-крупному пытаемся изменить в компании, мы полностью заняты внедрением: как из точки A (нынешнее состояние) попасть в точку B (будущее состояние). Большинство современных методик проектного управления почти полностью сосредоточены на внедрении и в большей степени ориентированы на баланс времени, денег и качества. Но пример с имплантом наглядно показывает, что этого мало.

Упускается из виду главное – принятие изменений, критически необходимое для успешного перехода из состояния A в новое состояние B. Без толку готовить навороченное блюдо, если мы не в состоянии его переварить.

Хотя я не имею никакого отношения к кулинарии, сравнение изменений с блюдом мне нравится своей простотой и очевидностью. Примеры из обычной жизни понятны для всех, хорошо запоминаются, а главное – большинство людей знает, что бы они при этом чувствовали. Так вот, проектный менеджмент позволяет приготовить блюдо любой сложности. Но если вы хотите, чтобы ваше блюдо съели и не подавились, а еще лучше получили от него удовольствие, то это уже управление изменениями.

Управление изменениями – это управление человеческой стороной любого проекта. Причем до старта, во время и после завершения проекта.

Мы подходим к главному. Любые организационные изменения одинаковы с точки зрения того, что мы в действительности пытаемся изменить. Но что может быть общего между запуском колл-центра и слиянием компаний? Между внедрением ERP и вводом антикризисных мер? Между оптимизацией оргструктуры и выводом на рынок нового продукта? Ответ тот же – люди!

Что же мы меняем? Структуры, процессы, технологии, рабочие инструменты? Безусловно, но все это во-вторых. А во-первых меняются модели поведения, образ мышления и взаимодействия людей между собой, границы зон ответственности и полномочий. Перекраиваются карты влияния и власти, меняется расклад личных интересов. Здесь и кроется самое интересное.

Большинство из нас по своей природе не склонны к изменениям. Особенно к тем, к которым мы не готовы и которых мы не хотим. К тем, которые ничего нам не принесут или не принесут ничего хорошего. И даже к тем, которых мы хотим, но в которые не верим. Самые благие намерения с точки зрения бизнеса и инвесторов точно также могут быть далеки от целей и мотивации конкретных людей. Но если они не будут хотеть изменений, то как вы их внедрите? У каждого из нас свои проблемы и потребности, желания и страхи, свои взгляды на то, «как должно быть». Что-то мы просто скрываем от других, а чем-то с удовольствием бы поделились, но с кем? Это никому не интересно, нас никто и ни о чем не спрашивает. Когда мы говорим сами – нас не слушают. Или не слышат. Или делают вид. Так или иначе, мы натыкаемся на стену и чувствуем давление в свою сторону. А давление всегда порождает сопротивление.

Изменения в компании всегда затрагивают чьи-либо интересы. Естественно ожидать, что за них будут бороться! Во время крупных преобразований часто начинается настоящая битва за ресурсы, бюджеты, влияние и власть. Степень накала атмосферы очень часто приводит к фатальным для проекта последствиям.

Любые изменения, даже положительные для нас, связаны с выходом из зоны комфорта. Появляется что-то новое, неизвестное. Вдруг оказывается, что мы чего-то не умеем, медленнее соображаем, ошибаемся и чувствуем себя неуверенно в том, что вроде бы знаем, как облупленное. Нам приходится по-другому думать, по-другому действовать, по-другому общаться, притираться к другим людям, примерять на себя новые роли. Спокойная, размеренная и, главное, предсказуемая жизнь вдруг превращается в сплошную неопределенность, неловкость, ощущение себя не в своей тарелке. Поэтому сопротивление изменениям неизбежно. Искушение работать и вести себя по-старому будет огромным.

Люди имеют свойство уставать. Любые значимые изменения приводят к увеличению нагрузки на людей. В переходном периоде ошибок и рисков бывает больше, а их последствия – гораздо серьезнее. У людей есть чувства и эмоции, и это – главное, что ими движет. Воодушевление и вера, страх и растерянность, благодарность и обида, гнев и разочарование, собственное эго и чувство локтя... На эмоциях мы реагируем, на эмоциях принимаем решения. Кто-то с ходу проявляет свои истинные чувства, а кто-то носит все в себе, пока не лопнет терпение, и все не выплеснется наружу. Не важно как вы к этому относитесь: это есть, и это реальность. В большинстве проектов изменений все это никак не принимается во внимание. При слове «эмоции» большинство руководителей морщатся либо отмахиваются и быстро переводят разговор на другую тему. Если бы они только знали что им предстоит! Сколько времени, энергии и нервов на все это уйдет, и сколько это будет стоить!

В ходе изменений как никогда острыми становятся наши различия. У нас разный опыт, знания и уровень развития компетенций; разная скорость обучения и степень готовности к изменениям; разная мотивация и степень заинтересованности в изменениях; разные ценности и мировоззрение. Люди логики и люди эмоций, техники и гуманитарии, R&D-шники и коммерсанты, креативщики и «марьи ивановны». Формат под одну гребенку здесь не прокатит!

Изменения – это особая среда, совершенно иная атмосфера, которая часто действует на людей самым странным образом. Люди, которые раньше никогда себя так не вели, в условиях изменений вдруг начинают действовать так, будто их чем-то накачали. Не останавливаясь на конкретных примерах, хочу просто сделать на этом акцент: нужно быть готовым к тому, что люди преподнесут вам бесчисленное количество сюрпризов и неожиданностей, которые невозможно ни объяснить, ни предвидеть. И еще. Все мы часто забываем, что изменения начинаются с себя. А это гораздо сложнее, чем может показаться. Для многих руководителей именно это является самым серьезным испытанием.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Большинство из нас по своей природе не склонны к изменениям.

Почему большинство, - все. Это явление природы (сопротивление изменениям).


Статью совершенно не понял (особенно от единственного спеца по изменениям в стране :) -

это похоже на введение (к чему?), но даже модель К.Левина не описана, уж не говорю о продвинутых подходах И. Ансоффа. Странненько, как минимум.

Притом, что у статьи есть многообещающее название (как и в профиле автора).


Генеральный директор, Москва

ну в общем.... Все правильно. Но где же рецепты о правильном внедрении нужных компании изменений?

Партнер, Москва

Доброе утро. Целью статьи было поднять проблему, навести на определенные размышления и, действительно, дать некую вводную. О том, что со всем этим делать, с какой стороны подступиться, и почему мы обычно этого не делаем - в моих следующих статьях.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Альберт Лысенко пишет:
О том, что со всем этим делать, с какой стороны подступиться, и почему мы обычно этого не делаем - в моих следующих статьях.

В таком случае - это статья - лишняя (просто отвлекает время тех, кто клюнул на название).

Менеджер по обучению персонала, Екатеринбург

Где продолжение?

Да, никто не любит изменений. Это физиология, т.к. изменения требуют напряжения мозга.

А что автор предлагает делать то? Например, задумал директор небольшой дистрибьюторской компании, чтобы каждый сотрудник во время звонка от клиента сообщал последнему о ближайшем вебинаре по продукту. Сотрудники кивнули "да, согласны", и дальше дело не пошло.

Что делать директору, чтобы сотрудники добавили новую опцию в свои диалоги?

HR-директор, Москва
Максим Клемешов пишет:
ну в общем.... Все правильно. Но где же рецепты о правильном внедрении нужных компании изменений?

рецепты найдете у классиков)). Джон Коттер, у него несколько книг по управлению изменениями.

Генеральный директор, Москва

Мне больше понравилась вторая часть статьи, очень наглядно раскрывающая психологическую подоплеку сопротивления изменениям. Хотя соглашусь с коллегами, что название не совсем точно отражает содержание.

Надеюсь, что поднятые автором вопросы, найдут ответы в следующей его статье...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.