В бизнесе есть два состояния: ты зарабатываешь или недозарабатываешь. И чаще всего предприниматель даже не осознает, сколько денег он каждый месяц оставляет на столе. Я знаю это на собственном опыте. За 17 лет в IT-бизнесе я проходил разные этапы: рост, кризисы, новые рынки, смену команд и технологий. Казалось: все схвачено – опыт, связи, проекты. Но были периоды, когда деньги уходили сквозь пальцы. Именно тогда я понял: недозарабатывание рождается не в бухгалтерии, а в голове собственника компании. Давайте разберем ошибки, которые чаще всего ведут к этому.
1. Работать из позиции «исполнителя»
На IT-рынке мало экспертов с сильной стороной в управлении ресурсами. Чаще всего это люди с мощными «хардами», но слабыми управленческими скиллами. Их нужно постоянно искать, иначе собственнику приходится самому быть «центром управления». Лично звонить клиентам, участвовать в совещаниях, самостоятельно вдохновлять команду и закрывать критичные задачи. Это нормально на старте, но в зрелом бизнесе превращается в ловушку.
Отсутствие знаний по ролям и позициям в бизнесе привело меня к ошибке: все делать самому. Я искренне считал, что «лучше меня никто не сделает». Но это была позиция исполнителя, а не предпринимателя.
Проверяйте себя вопросом: из какой роли я действую чаще всего – предпринимателя, управленца или исполнителя?
2. Жить реактивным мышлением
Это когда собственник бизнеса тушит пожары каждый день. Сам того не замечая, я становился рабом задач своих же руководителей. Каждое утро они приходили ко мне с вопросами и ждали моего решения. Это частая ошибка предпринимателей. Когда ты ежедневно решаешь задачи в реактивном режиме, ты в принципе стоишь на месте. У тебя нет стратегии, нет маяка, с которым можно сверяться. Да, день прошел, часть задач сделана, но в следующем месяце они возвращаются снова.
И вот здесь главное: мы чаще всего работаем со следствием, а не с причиной. Реактивное мышление не дает выстроить систему и структуру в компании. А если нет структуры, то и о масштабе речи быть не может. Так я стал заложником задач сам у себя в компании. И в какой-то момент моя собственная «емкость решений» достигла пика.
3. Строить бизнес на старых установках
Брать ответственность за всех и пытаться решить все задачи в один день – казалось, это правильная позиция лидера. Но к концу недели нет ни энергии, ни желания выходить в понедельник на работу.
Помню один эпизод в пик роста компании. Один из руководителей проектного отдела пришел ко мне с предложением: «Нужно срочно добавить приличную надбавку к зарплате всем сотрудникам. Иначе уйдут». Я сел, посчитал, и был шокирован. Сумма была такой, что это полностью ломало экономику компании. А установка руководителя была простая: «Деньгами можно удержать людей». Он сам работал только за деньги и этим же мерил других. Это был способ залатать свои внутренние страхи и блоки. Я согласился. Сотрудники остались. А сам руководитель ушел в трудный момент.
Тогда я впервые увидел: деньги – это не то, что удерживает людей в компании надолго. На первом месте стоит не материальная мотивация. А признание. Смысл. Участие в чем-то большом. Иногда лучше похвалить сотрудника, признать его победу, отметить вклад в команду, чем пичкать деньгами каждого подряд. Деньги нужны, но они быстро становятся «базой». А вот человеческое признание – это то, что удерживает людей и создает настоящую лояльность.
4. Не выстраивать внутреннюю систему
Часто предприниматели нанимают людей «по душе» – со схожими взглядами и моделью поведения. Почему? Потому что с такими людьми удобно. Они не спорят, не триггерят, не заставляют меняться. Но именно здесь и кроется ловушка. Расскажу несколько историй из своего опыта.
История про финансового директора
Мой первый финдиректор был полной моей противоположностью. Системный, структурный, считал все до копейки. Мы могли прогнозировать доходы, управлять деньгами и видеть курс компании, как капитан корабля. Это было лучшее решение – взять в команду доводчика, который был противоположен мне по типу мышления. Да, такие люди могут быть дотошными и иногда триггерить. Но именно они создают опору, без которой бизнес превращается в хаос.
Позже появился другой финдиректор – более «удобный» для меня. И вся система начала разваливаться. Ни структуры, ни цифр, ни контроля. Управление бизнесом стало «по наитию». Эта ошибка стоила мне десятки миллионов рублей.
Совет: берите в команду людей-доводчиков, противоположных вам по мышлению. Не тех, кто удобен, а тех, кто держит систему.
История про внутренние процессы
IT-компании часто делают крутые проекты для клиентов: автоматизируют, оцифровывают, внедряют ERP. А у самих внутри – ни процессов, ни регламентов, ни системного отдела продаж. Я сам это прожил. У меня сменилось четыре руководителя отдела продаж. Эти ошибки обошлись мне более чем в 10 миллионов рублей.
В какой-то момент я понял: нужно начинать с базы. Я взял бизнес-ассистента, разобрал показатели отдела и через четыре месяца весь отдел продаж работал уже в Bitrix24. А я сам смотрел все показатели в дашборде.
Урок: нельзя строить «красивые» проекты на стороне и оставлять пустоту внутри. Компания без внутренней системы обречена топтаться на месте.
5. Игнорировать внутреннюю работу
Что я понял за годы бизнеса – нужно учиться постоянно. Учиться не ради галочки, а ради того, чтобы менять себя.
Обучение дает три вещи:
- Новые знакомства и окружение.
- Рост мышления и осознанности.
- Гибкость, которая позволяет быстро адаптироваться в моменты турбулентности и неопределенности.
Я сам стагнировал несколько лет. И когда пошел на обучение, для меня это стало сильным стрессом. Если бы я сейчас начинал учиться заново, я бы сразу взял себе коуча. Потому что старые паттерны поведения вживаются в роль настолько, что самому их сбросить почти невозможно. Это как балласт на корабле – пока не сбросишь, не пойдешь дальше.
Почему так важно заниматься собой? Потому что все блоки и страхи сидят внутри нас. И мы их либо кормим, либо меняем. У каждого предпринимателя есть свой «стеклянный потолок», он формируется из воспоминаний и установок детства, которые мы бессознательно несем во взрослую жизнь. Они могут помогать, а могут держать нас внизу.
Для проработки таких программ я веду дневник саморазвития. Записываю свои наблюдения, вытаскиваю на поверхность блоки и по мере сил прорабатываю их. И главное, эта работа не имеет конца. Это путь на всю жизнь. Однажды начав, продолжай. Потому что мы быстро привыкаем к новому уровню комфорта и мышления. И только постоянная работа над собой дает возможность идти выше.
Выводы
Недозаработок – это не про рынок. Это про роли, из которых ты действуешь. Про мышление, из которого принимаешь решения. И про привычки, которые перестали работать, но ты все еще за них держишься. Теперь я понимаю: бизнес становится другим, когда меняется точка опоры внутри. И главный вопрос к тебе: а сколько денег прямо сейчас ты оставляешь на столе из-за старых привычек и установок?
Также читайте:
Да, уверен, что не единственный.
Приятно было почитать комментарии умных людей. Уважаю и Женю, и Николая...
Действительно, понятие "база" должно пониматься в широком смысле, и Женя верно заметил, что ключевая фраза всей статьи - про "базу". Но если честно, сам я напрягся бы от бизнес-коуча, который бы сказал мне, что "бизнес начинается с базы" в понимании автора. 1С - тоже база, разве не так? ))
Для меня бизнес начинается с бизнес-идеи и примитивного маркетинга.
Все-таки бизнес начинается с продукта, а все остальное уже потом.
Хотя многие начинают бизнес с желания что-нибудь создать, да и денег хочется.
Коллеги, а должен ли создатель бизнеса иметь какое-то отношение к тому продукту, который фигурирует в бизнес-идее?
Придумать или даже подсмотреть бизнес-идею можно, ну должен ли инициатор-основатель быть в теме?
Тут есть прыжок на более высокий социальный уровень, повышение статуса. Ты хозяин бизнеса, пусть даже начинающегося, ты можешь общаться с хозяином или руководством другого бизнеса.
Просто как наемный работник даже среднего уровня, ты если и сможешь выйти на контакт, то ты уже должен общаться с позиции более низкого по статусу.
Ну я не имею в виду, когда ты сотрудник среднего уровня Гапрома, а общаешься с хозяином гаражной мастерской, тут статус фирмы будет доминировать.
Произведение, которое создает владелец бизнеса, — это сам бизнес.
Сам бизнес может делать что угодно, если владельцу это нравится.
Но тут владелец может скатиться на уровень инвестора, типа бизнес обещает быть прибыльным, буду в него вкладываться своими силами.
Тем не менее я всегда работал с владельцами, которые создавали бизнес, исходя из каких-то личных мотивов, другие мне просто не попадались.
Думаю, что продукт должен если не нравиться владельцу, то хотя бы не вызывать у него отторжение.
Тут слово «должен» не совсем уместно, скорее речь идет о каком-то внутреннем инсайде, что производить и кому продавать.
Деньги может дать каждый, у кого они есть, а вот вложить свое видение могут единицы, и это видно по статистике закрывающихся бизнесов (некоторые говорят, что 9 из 10 бизнесов закрываются).
А бизнес-идей сейчас навалом, только их вегжа надо как-то адаптировать, но, правда, еще франшизы есть, тут по-другому могут события развиваться.
Социальный статус может быть мотивом для того, чтобы человек всячески напрягался и создавал бизнес.
Люди — это роботы, которые легко управляемы их подсознанием, оно подсовывает им мотивы, и те легко с ними соглашаются, а потом идут и учатся делать что-либо.
Так обучение людей на Земле построено.
Я бы сказал, что важно не что человек делает, а для чего, чему он учится.
Дать он может, но где уверенность, что деньги вернутся, а не наоборот, надо будет добавить раз, другой - третий, и тогда все свои деньги уйдут не пойми на что.
Наблюдал такое. Хорошо, если есть источник постоянного дохода и в бизнес вкладываешь не из заначки, которая кончится, а из части своего дохода.
В минус уходить можно только в случаях серьезных гарантий успеха.
«В этом мире нет гарантий, есть только возможности», — говорил американский генерал Дуглас Макартур.
Люди не могут быть полностью рациональными, они хоть и роботы, но особые роботы, которые управляются эмоциями.
Поэтому в бизнесе так много неразумного и нерационального.
Чем, собственно, он и хорош, так как помогает обучению людей действовать более рационально.
Да. Например она позволяет понять, когда и как выходить в новый бизнес.
Почему не работают те или иные инициативы и процессы в бизнесе и многое другое. Если уметь правильно пользоваться.
Это, конечно, не панацея, но в качестве первой приближенной модели вполне годится.