Я видела сотни компаний, где собственник – умный, талантливый, но несчастный человек. Построил себе не прибыльный актив, а сложный механизм по генерации стресса. Проблема почти всегда одна и та же, и она не в рынке, не в налогах и не в ленивых зумерах. Проблема – в отсутствии системы управления людьми. В том, что большинство руководителей действуют по наитию. Пытаются управлять бизнесом методами из прошлого века: кнутом, пряником и личным примером, но это больше не работает. В этой статье расскажу, как выстроить настоящую систему управления, которая позволит выйти из операционки и заняться тем, чем и должен заниматься собственник, – масштабированием бизнеса.
Какие управленческие ошибки ломают бизнес-систему
1. Нет систематизированного подхода к найму персонала
Когда горит план или нужно срочно закрыть дыру в штате, многие руководители склонны упрощать. Считают, что нужен «просто продажник», «просто маркетолог», «просто помощник». Проводят собеседование за 30 минут, задают пару стандартных вопросов и берут того, кто показался самым адекватным. А через месяц удивляются: почему не проявляет инициативу? Почему его нужно контролировать на каждом шагу?
Ошибка в самом начале. Наняли исполнителя функции, а не члена команды. Выбор правильных людей – процесс, который должен быть таким же системным, как и закупка оборудования. Должен быть четкий портрет кандидата (не только hard skills, но и soft skills), многоступенчатая система отбора и понимание, впишется ли человек в корпоративную культуру. Иначе будете вечно тащить на себе безынициативных «исполнителей».
2. Отсутствие системы адаптации нового сотрудника
Вот он, новый сотрудник! Вы радостно выдыхаете, показываете стол, даете пароль от Wi-Fi и говорите: «Вот твои коллеги, если что – спрашивай». И погружаетесь обратно в свои дела. Уверены, что сделали все правильно?
Невнимание к новичку – это прямой путь к его быстрому увольнению или превращению в неэффективный балласт. Человек чувствует себя потерянным, боится задавать вопросы, чтобы не показаться глупым, в итоге либо тихо саботирует работу, либо уходит через два месяца, оставляя вас с той же проблемой и потраченными на его поиск деньгами и временем. Такое отношение душит построение эффективных команд в зародыше и провоцирует текучку кадров.
3. Расплывчатая постановка задач
Вы ставите задачу в общем чате: «Ребята, надо поднажать и закрыть план!». Или говорите дизайнеру: «Сделай какой-нибудь крутой баннер». Думаете, что задали вектор. На самом деле, не сказали ничего.
Что значит «поднажать»? На сколько процентов? За счет каких действий? Что такое «крутой баннер»? В каких цветах? С каким текстом? Без четких измеримых критериев и конкретных сроков любая задача превращается в лотерею. Будете получать совсем не тот результат, который ожидали, злиться, переделывать самостоятельно и укрепляться во мнении, что «нормальных людей нет». А ведь правильная постановка задач – базовый, ключевой навык руководителя, без которого любое управление превращается в хаос.
4. Думать, что деньги – лучшая мотивация
«Я им плачу хорошую зарплату, почему не хотят работать лучше?!» – классический крик души руководителя. Повышаете оклады, вводите премии за KPI, но энтузиазма в глазах сотрудников не прибавляется. Дело в том, что мотивация и оплата труда – не одно и то же. Деньги – гигиенический фактор. Их недостаток демотивирует, но их избыток редко мотивирует на долгосрочные свершения. Людям важны признание, интересные задачи, возможности для развития, хорошая атмосфера в коллективе, понимание миссии и ценностей компании. Если не работаете с нематериальной мотивацией, обречены постоянно «затыкать» деньгами, что напрямую бьет по прибыли.
5. Гордиться тем, что в компании нет формализма
«Регламенты – для бюрократов, у нас все вопросы решаются по-человечески, в личных разговорах». В результате любой вопрос замыкается на собственнике:
- Как оформить отпуск? К вам.
- Как согласовать скидку клиенту? К вам.
- Что делать, если сломался принтер? Тоже к вам.
Регламенты помогают освободить время. Это правила игры, понятные всем. Способ сохранить и тиражировать знания внутри компании. Без них невозможна ни систематизация бизнеса, ни масштабирование. Невозможно открыть компанию в другом городе или эффективно управлять филиалами, если все процессы завязаны на вашей личной памяти и участии.
Как починить бизнес: пошаговая реконструкция
Вышеописанные проблемы – это точки роста. Решив их, выведете бизнес на принципиально новый, высокий организационный уровень. Чтобы заложить фундамент успешного бизнеса, необходимо выстроить систему в компании:
- Научиться нанимать «правильных» людей, которые будут разделять ваши ценности.
- Создать систему адаптации, которая превращает новичков в эффективных бойцов за 2-3 недели.
- Освоить технику постановки задач так, что вас понимали с полуслова.
- Разобраться, что на самом деле мотивирует ваших людей, и построить сбалансированную систему оплаты труда.
- Написать простые и понятные регламенты, которые освободят 80% вашего времени.
- Научиться управлять конфликтами, проводить эффективные коммуникации и создать в компании атмосферу, в которой хочется работать и развиваться.
Также читайте:
Все просто. Надо делать правильные вещи и правильным образом, то есть надо делать, как надо, а как не надо - не надо делать. Куда слать счет за консалтинг?
Странный текст вышел. Разберем в деталях.
Начали с генерализации про несчастных собственников, перешли к HR, закончили операционкой... Почему так? Почему вдруг возникла идея все проблемы бизнеса (анализ которых включает и макросреду - PESTEL) свести к частному рассмотрению труда как объекта микроокружения, а потом замкнуть его на операционализацию управления персоналом?
Фактически вся описанная проблематика лежит в домене HR: серчинг, онбординг, компенсации и бонусирование, регламентация работ.
А что будет с устоявшимся коллективом, который потерял рынки сбыта в Европе, или которому не продлили ожидаемый проект? Как изменится стоимость фондирования бизнеса, если обновились требования к сертификации продукции?
Неужели для того, чтобы решить эти проблемы нужно просто
И это - каких конкретно, и это как именно?
Подсистема управления кадрами - лишь одна из многих подсистем в корпоративном управлении, не всегда даже доминирующая. Бизнесу, не способному создавать ценность для покупателя, никакое кадровое обеспечение не окажется спасительным. Вместе с тем заявка сделана на управление в целом, а предъявлен кусок, не закрывающий даже HR. Что же это было?
PS. Почему "ленивые зумеры" перестали относиться к людям и "застряли" на уровне налогов? Искренне интересно.
В общем и целом да !
Нужна правильная постановка задач, нужен системный подход, нужен наём
персонала разделяющего цели и задачи, нужна адаптация новичка на рабочем
месте. И много чего еще !
Но кое что считаю преждевременно списанным в утиль:
В нашем мире ВСЁ управляется кнутом, пряником и личным примером.
И смены такой парадигмы не предвидится.
Ощущение, что разговор идёт про предпринимателя, который пока ещё не стал руководителем. У него пока нет ясности в структуре собственной организации, у него есть ниша, которую он собственными руками расширяет, и соответственно все вокруг у него делятся на две категории. Одна ему приносит деньги и их надо сразу же обслужить, а вторая тратит деньги, которые ему принесла первая категория.
Где-то в подсознании он понимает, что вторая категория нужна и важна, но пока организация отсутствует, то всегда и везде он сам.
И в каждом случае преодоление осуществляется индивидуально, в зависимости от мышления человека, его фокуса, личной стратегии в жизни. Из предпринимателя перерасти в руководителя - это решиться надо, да ещё знания управленческие поднакопить, да ещё и других людей слышать научиться.
Елена, так-то правильно всё, но как-то мелковато. Вот именно, что делай правильные вещи, а неправильные не делай :-)
и важное дополнение делать это вовремя: делать только тогда, когда это надо делать и не делать тогда, когда этого не нужно делать!
Антон, гонорар за консалтинг поплам... ну ладно - одна треть мне...
Елена, благодарю за отличную статью!
Почему то в большинстве случаев в последнее время мне стал нравиться "женский" подход - когда здравый смысл направлен на упрощение деятельности, в противовес мужской логики обсуждения "правильного" и не всегда подходящего для конкретных ситуаций с конкретными ресурсами в которых присутствуют конкретные люди с конкретными компетенциями!
Браво!
Будет все-таки неправильно сводить проблемы с постановкой задач, мотивацией и подбором людей исключительно к роли собственника или генерального директора. Это более широкая управленческая тема, с которой сталкиваются руководители на разных уровнях, особенно в начале управленческой карьеры. Речь идёт о базовых управленческих навыках, которые не формируются автоматически вместе с должностью и требуют осознанного развития и практики.
Категорически СОГЛАСЕН с оценкой! Борться нужно с причинами, а не со следствиями! Если причины проблем предприятия - не корректная бизнес-модель (не верные решения по организации производства, системе управления, взаимодействию с Поставщиками и Потребителями) и неадекватный рынку продукт/услуга, то совершенно очевидно, что начинать нужно не с найма людей - это не универсальная таблетка от всех болезней, как это хочет представить автор!
Уровень ИНФОЦИГАНСТВА "я овладел инструментом "молоток", теперь надо представить все существующие проблемы мира "гвоздями" просто зашкаливает во всех медиаплощадках!!! И ни тени сомнения у авторов с таким посылом идти "в люди"!?
И ведь такой "примитивизм" находит своих поклонников!?
Надо уметь подбирать компетентных и вовлеченных сотрудников, так было и будет ВСЕГДА!
НЕ НАДО из этой компетенции делать таблетку от всех болезней бизнеса и собственника - это ужасная некомпетентность, перечеркивающая весь профессионализм в HR (если он есть/был)!
Боль понятна, но полагаю, что вопрос риторический. Проблемы нужно или приходится решать правильно, а не все одним способом. И где, собственно, такому учат - со 100% гарантией результата..
Но хуже другое. Ценности - совершенно отдельная тема, их могут разделять полностью, частично, вообще не разделять или пересматривать время от времени. О чём речь - неизвестно. Намного важнее отношение к работе и реальные результаты на рабочем месте.
Пункт про обучение найму правильных людей и все остальные из рекомендаций оставляют впечатление, что автор куда-то спешил.
Каждая рекомендация начинается с глагола - научиться, создать, освоить, разобраться... . Нет предела совершенству. И, если обсуждаемый персонаж всё это уже умеет и сделал, то рекомендации запоздали. А если не умеет, то такой список сам по себе ему не поможет. Придётся нанимать тех самых правильных людей, который и сделают всю эту работу и - заодно - и всю остальную. Вернулись к началу.
В общем да, трудно не согласиться! Но вот читал тут материалы по пресловутому Автовазу - и...закрадывается канальская мысль - может быть, иногда все как раз и упирается не в конкретных людей, а в условия? Смотрите сами - Автоваз попал в классическую "антиворонку" в своей "бизнес-модели": спрос упал на 30%(!), склады затоварены, некоторые поставщики переходят с января 2026 года на трехдневку! Что делают чиновники, руководящие Автовазом - самое простое, что умеют - повышают цены на продукцию, пытаясь покрыть выпадающие доходы за счет маржи. Не помог даже утильсбор! На следующий год запланированы на дотации автопрому порядка 1 трлн. 200 млрд. При таких условиях можно вытворять все, что угодно. Хотя автовазовцы сетуют на демпинг, со стороны китайцев (очень надеюсь, что этот номер не пройдет и "старшие товарищи" крикунов одернут; и это при том, что начальные версии популярных кроссоверов в самом Китае стоят порядка 1 млн руб.). В условиях конкуренции - давно бы сменили и управленцев и бизнес-модель - работать с "оборота", а не с "маржи", если качество и содержание не получается.
Еще один пример - знаменитый самолет "Байкал" - вот чем, кроме потенциальной экономичности двигателя он лучше АН-2? 9 пассажиров и несколько чемоданов? Это для Севера или для чего-то другого? Вот на сколько лет бы хватило денег, потраченных на этот аэроплан на дотации на топливо для АН-2? Про ИЛ-96 даже говорить не хочется.
Или, еще - смотрите как забеспокоились крупнейший банки, столкнувшиеся с легкой попыткой конкуренции со стороны маркетплейсов?
Может прав был тов. Сталин, когда и в авиации и в производстве оружия и т.д. устраивал конкурсы между КБ, иногда открытые? Если нет конкуренции, никакой HR не поможет...