Крупный бизнесмен и его наследие
Он начал бизнес в 90-е и прошел сквозь воду, огонь и медные трубы. Видел наезды криминала, от безысходности учился и научился разбираться с бандитами, вынужден был знать законы, официально и неофициально договариваться с госорганами, вникал в процессы принятия на работу людей, совершенно не имея никакой информации о психологии и самое главное – своими кровными деньгами платил за все свои ошибки в бизнесе.
Прошел через экономические кризисы, проблемы с иностранными партнерами, недоразумения с крупными чиновниками, дефолт и инфляции. Он видел банкротства своих друзей и становился свидетелем того, как одна простая ошибка могла превратить еще вчера обеспеченного и уверенного в себе бизнесмена в нищего. Он не мог оплачивать свои долги по зарплатам и другим обязательствам, поэтому брал кредиты по высоким процентам. Из-за всего вышеуказанного он лишался сна и спокойствия, много впахивал и зарабатывал, жил и отдыхал урывками. Получал удары от членов своей команды, видел предательство единомышленников и воровство доверенных людей.
С годами у него сформировалась команда из пяти человек. Они начинали вместе с ним, пройдя через все указанное выше, стали акулами в своем деле, и очень привязаны к своему шефу. Эти пять человек являются личными солдатами владельца, его копией, людьми, формирующими власть в его бизнесе.
Бизнес с каждым годом становится крепче и больше, у собственника уже много компаний в различных направлениях, в его фирмах есть определенная официальная и неофициальная атмосфера со своими лидерами, которые подчиняются только лишь основателю, его силе и воле.
С годами владелец начинает задавать себе вопросы:
- Кому я все это оставлю?
- Справятся ли мои дети с таким объемом?
- Примет ли команда и, главное, акулы моих детей?
Передача наследства становится основной непрекращающейся головной болью и серьезной проблемой для владельца.
Кто же наследник?
Все то время, пока собственник годами занимался бизнесом, ребенок рос. У сына было все самое лучшее: образование, игрушки, отдых, репетиторы. И не было самого важного – общения с отцом.
Сын с детства был окружен всем самым лучшим. Школа на английском языке. Отдых – за границей. Репетиторы. Он учился и общался с такими же отпрысками из обеспеченных семей. Поступление в университет – ну конечно же, западный, и конечно же, изучение менеджмента, поскольку он – наследник и должен брать в руки управление. Четыре года качественного образования в университете. Хорошая и современная теория управления.
Сын вернулся на родину на радость отцу. Отец берет его с собой в офис и начинает вводить в курс дела. Собственник радуется, что прибыл наследник – молодой, свежий, энергичный, с современными знаниями. Он не просто примет эстафетную палочку от отца – он поднимает бизнес на новый качественный уровень.
Почему не оправдались надежды?
Через некоторое время отец понимает, что в лучшем случае надо прождать несколько лет, пока сын многому в реальной жизни и бизнесе научится. В чем же дело?
Все очень просто. Владея современной теоретической информацией, сын понятия не имеет, где и как ее применять. Выросший в атмосфере полной обеспеченности, он не знает и даже не понимает, что человек может жить на зарплату. Бизнес для него – это громкие слова вроде стратегии, SWOT и PEST-анализа. Управление людьми и командой – это то, что надо делать как в книгах: руководитель должен быть лидером. Не имея реального жизненного опыта, он легко поддается манипуляциям сотрудников. Понятия не имея, кем является местный потребитель, и не имея представления о психологии сотрудников своей страны, он не может принимать правильные решения.
Наряду с этим собственник видит еще одну опасность – его отпрыск не смог найти общего языка с акулами, которые являются столбами и столпами его бизнеса. Эти пять человек с большим терпением при всех общаются с наследником, но на самом деле они его не любят на инстинктивном уровне, поскольку чувствуют с его стороны неуважение и неприятие себя. Наследник с его современными знаниями и терминами не может понять, как люди, не прочитавшие в жизни ни одной серьезной книги о бизнесе, могут управлять компаниями. А на самом деле они, имеющие большой вес в компаниях и годами подчиняющиеся силе и авторитету собственника, и в самом деле являются сильными личностями.
Собственник понимает, что в будущем акулы не будут подчиняться его сыну, и наследник, вступив в свои права, разрушит все возможные балансы в компании. Наряду с этим есть еще реальная опасность того, что если сын испортит отношения с пятью сильными личностями в компании и досадит им, то они могут уйти и стать конкурентами. И обязательно уведут с собой клиентов и партнеров. Бизнес рухнет в одночасье.
Что делать собственнику?
На первый взгляд все есть: успешный бизнес, собственник, команда, большие обороты, налаженные ровные и сбалансированные отношения с госорганами, пять единомышленников, которые владеют ситуацией во всех аспектах бизнеса. Есть энергичный, молодой наследник с западным образованием, которому надо передать бизнес и который категорически не готов к управлению компаниями и командой. Но оказывается, что этого недостаточно.
Перед владельцем стоит задача как в известной головоломке про волка, козу и капусту в одной лодке. Сегодня это проблема многих крупных бизнесов в странах СНГ. Кому и как будет передан бизнес? Что делать? Как сделать передачу менее болезненной и плавной?
В данном случае собственник, как в хороших, добротных боевиках, сидит перед бомбой, которая окутана тикающими и пикающими проводами и датчиками. Ему надо с ювелирной точностью осуществить несколько действий, которые позволят сделать безболезненную передачу власти.
Что мы имеем в наличии:
- Отца, который создал бизнес.
- 5 акул, которые подчиняются боссу, имеют большое влияние на бизнес и людей в компаниях.
- Сына, не имеющего достаточного жизненного опыта и имеющего не подтвержденные на практике современные знания.
Что делать?
1. Хочу отметить первое и главное правило для подобных случаев: все возможные изменения должны проводиться аккуратно, с большим терпением и иметь главную цель не вредить бизнесу.
2. Уменьшить контакты сына с командой. Ему могут казаться какие-то ситуации или моменты простыми и легко решаемыми, хотя на самом деле все может быть сильно запутано. Наряду с этим, в команде найдется достаточно людей, которые с удовольствием взяли бы под свой психологический контроль наследника, планирую всласть насладиться результатами дружбы с ним.
Наряду с этим надо принимать во внимание тот факт, что из пяти акул всегда есть один или два, которые имеют очень жесткую и неизменную позицию; кто-то нейтрален и занимается чисто своим делом, и кто-то, кто открыт всякого рода изменениям. Позволить сыну начать учиться бизнесу изнутри в подразделениях тех акул, которые по своему видению более открыты изменениям и общению с молодыми кадрами.
3. Необходимо найти сыну наставника или консультанта с современными знаниями, мудрого и опытного, хорошо подготовленного психологически, такого, чтобы его качества были приняты со стороны сына. Наставник должен быть неагрессивным, ибо я видел случаи, когда он так накручивал наследника, что молодой, энергичный человек вел себя в компании подчеркнуто жестко. Наставник не должен быть изнутри компании, поскольку есть опасность, что он может через наследника сводить свои счеты с кем-то.
4. Собственник компании должен совместно с наставником разработать общую стратегию того, чему должен научиться его сын, какое у него должно сформироваться видение в общем и конкретно по управлению. И конечно же, собственник должен начать учить сына сам. Ненавязчиво. Показывать ему простые для невооруженного взгляда ситуации и пояснять все, что не видно на первый взгляд. Наследник должен участвовать во встречах с партнерами, крупными клиентами, ежемесячных совещаниях, годовом планировании и бюджетировании.
Совет директоров
Все это занимает много времени и с этим ничего поделать нельзя – это факт. Самый лучший выход из ситуации в данном случае – это создание в компании совета директоров, в который будут включены сам собственник, наследник и его ментор.
В семейных компаниях совет директоров в долгосрочной перспективе может играть очень важную роль в планировании смены поколения и качественной и безболезненной передаче управления следующему руководству.
Основные функции совета директоров – управление стратегией и определение основных направлений функционирования компании, надзор и контроль за руководством компании, включая генерального директора и его команду, выбор и назначение руководства. Все это позволит наследнику видеть всю ситуацию в компании, получать отчеты со всех подразделений, участвовать в обсуждении стратегии и принятии стратегических решений.
Уважение к прошлому
При всех этих процессах и стадиях нельзя допускать одну распространенную ошибку: неуважение к труду и прошлым успехам старой команды. Наследник должен уважать достижения и основные ценности бизнеса, сформированные под руководством людей, которые отдали много труда, энергии, и главное часть своей души бизнесу.
Вполне возможно, что уже многое не соответствует сегодняшним требованиям рынка и современного бизнеса. Но были времена, когда эти люди сутками работали, не глядя на часы, не думая об отдыхе, овертайме, отпусках.
Заключение
Передача бизнеса из поколения в поколение – это не только процесс перехода активов бизнеса, но и передача знаний, опыта и ценностей. Один из важных моментов в этом процессе – обеспечение плавного перехода, который позволит передавать руль автомобиля на ходу, при этом помогая развивать новому водителю навыки и компетенции для успешного управления.
Наряду с этим необходимо наследнику дать возможность и способность видеть бизнес орлиным взглядом, с большой высоты, чтобы не терять энергию на решение вопросов, с которым может и должен разбираться менеджмент не местах.
Передача бизнеса и управления крупной компанией сыну основателя может быть сложной, многогранной и чувствительной задачей, особенно, если сын молод и не имеет большого опыта в управлении такими огромными структурами.
И самое главное – нужно понять и принять, что сыну необходимо несколько лет, чтобы разобраться в бизнесе, набраться жизненного опыта и испытать на практике свои теоретические знания.
Читайте также:
Совершенно верно. Менеджеры без опыта опасны для окружающих.
Задачи, в свою очередь, бывают более простые или более сложные, важные и не очень, стратегические, тактические и операционные, типовые и все остальные. Начинать сразу со сложных не рекомендуется, если нет страховки. Допускаю, что в данном случае она возможна.
См. также мой ответ на комментарий автора выше в ветке.
Мы не знаем, в чём состоит бизнес компании, начиная с того, производит ли она что-либо. Не вижу в этой связи смысла смотреть на детали производственной системы крупнейшей компании в мире.
При этом в любой нормально устроенной компании все сотрудники так или иначе задействованы в цепочках создания и добавления стоимости. Другие просто не нужны.
Могу сказать только про себя - это не я.
Вы почему-то упор делаете на моменте Совета Директоров, хотя это не единственное предлагаемое решение. Есть не менее важный пункт о наставнике. Он и будет заниматься подготовкой и индивидуальным планом.
Отлично. Я вовсе не делаю упор на членстве в совете директоров - это может быть частью плана, если будет признано целесообразным.
А кто мог бы быть таким наставником - внешний эксперт или кто-то из существующих менеджеров?
Это личное. Мне просто удобнее ориентироваться на стандарты Тойоты, которые позволяют работать как в операционной среде, так и в проектной. Как в традиционных сферах деятельности, так и цифровых.
С одной стороны они технические, а с другой они социально ориентированные и в целом они организационные.
Добрый день!
Лично для меня тема очень интересная, спасибо, что поделились:)
Хотя я привык смотреть на подобные ситуации несколько под другим углом - с точки зрения ответственности и ее разичных степеней.
Если очень коротко, то всего их 6. И собственник бизнеса находится почти на вершине пирамиды, акулы - на ступеньку ниже. А вот по Наследнику - большой вопрос. Исходя из собственной практики, Наследники могут находиться и на 2й, и на 3й, и на 4й. Но вряд ли там, где нужно...
На мой взгляд именно такая разница будет обуславливать возможные проблемы. И, конечно, можно и нужно учитывать этот аспект в наставничестве.
Какие корпоративные стандарты такое позволяют? Операционная деятельность принципиально отличается от проектной.
Стандарты производственной системы Тойота позволяют это.
В операционной деятельности происходит управление потоком создания материальной ценности, а в проектной деятельности происходит управление потоком знаний для создания материальной ценности.
Поэтому, благодаря таким стандартам появляется возможность инженерам практиковать менеджмент, а менеджерам практиковать инженерию - на все отводится достаточное количество времени.
Когда специалист перемещается на новое место работы, зная стандарты он легко справляется с новым назначением. При этом он "свежим" взглядом оценивает ситуацию и привносит улучшения.
На первых порах, когда система еще только создавалась, специалистов-консультантов приглашали со стороны, чтобы они "свежим" взглядом посмотрели что можно сделать в ситуации для решения определенной задачи.
Это не были консультации по критике или советам со стороны. Это было соучастием в решение конкретных задач.
Аналогичные консультации предлагаю и я :)
Простите, как это понимать? Если есть пример в сервисных отраслях - был бы рад увидеть.
У каждого проекта есть сроки и цели, помимо прочего. В операционной деятельности другие подходы, состав работ и критерии успеха.
В частности, в Японии практикуются некоторые специфические подходы к управлению проектами, отличающиеся от предлагаемых другими организациями и более распространёнными стандартами.
См. историю и основные моменты, например, тут:
https://www.worldscientific.com/doi/suppl/10.1142/6657/suppl_file/6657_chap01.pdf
Про сервисные отрасли пока ничего не скажу.
В операционной деятельности тоже есть цели и сроки.
В проектной деятельности тоже есть состав работ и критерии успеха на каждом этапе.
Например, после постановки задачи в общих чертах "ребятами постарше" - руководитель проекта погружается в исследование какой целевой аудитории какую ценность можно принести. Критерий успеха - определение ценности ЦА.
И т.д. Я описывал более подробно в другой "ветке".
Каждый делает как умеет или как нравится, в Японии в том числе.
Стандарты производственной системы Тойота достаточно общеизвестны. Если погуглить или поютубить, то можно найти статьи или ролики, обьясняющие Что нужно делать. Вы можете не найти в них чего для себя чего то нового.
Нюанс я уже описывал - повторюсь.
Когда Тойота наняла для своего подразделения в США опытного местного менеджера, то не взирая на его навыки и уже имеющиеся компетенции в управлении компанией, а также предоставленные стандарты и инструкции.
Они закрепили на 3 года за Руководителем компании в США своего консультанта - координатора, чтобы он обьяснял по мере возникновения ситуаций - КАК пользоваться предоставленными стандартами.
Через некоторое время, этот Руководитель сам смог стать консультантом-координатором для других подразделений Тойоты в США.
Это не проект в обычном понимании.
Возможно, какая-то другая деятельность - например, подготовка вместе с маркетингом исходных данных для начала разработки.
Этот пример нам ничего не говорит о самих стандартах и их содержании.