Крупный бизнесмен и его наследие
Он начал бизнес в 90-е и прошел сквозь воду, огонь и медные трубы. Видел наезды криминала, от безысходности учился и научился разбираться с бандитами, вынужден был знать законы, официально и неофициально договариваться с госорганами, вникал в процессы принятия на работу людей, совершенно не имея никакой информации о психологии и самое главное – своими кровными деньгами платил за все свои ошибки в бизнесе.
Прошел через экономические кризисы, проблемы с иностранными партнерами, недоразумения с крупными чиновниками, дефолт и инфляции. Он видел банкротства своих друзей и становился свидетелем того, как одна простая ошибка могла превратить еще вчера обеспеченного и уверенного в себе бизнесмена в нищего. Он не мог оплачивать свои долги по зарплатам и другим обязательствам, поэтому брал кредиты по высоким процентам. Из-за всего вышеуказанного он лишался сна и спокойствия, много впахивал и зарабатывал, жил и отдыхал урывками. Получал удары от членов своей команды, видел предательство единомышленников и воровство доверенных людей.
С годами у него сформировалась команда из пяти человек. Они начинали вместе с ним, пройдя через все указанное выше, стали акулами в своем деле, и очень привязаны к своему шефу. Эти пять человек являются личными солдатами владельца, его копией, людьми, формирующими власть в его бизнесе.
Бизнес с каждым годом становится крепче и больше, у собственника уже много компаний в различных направлениях, в его фирмах есть определенная официальная и неофициальная атмосфера со своими лидерами, которые подчиняются только лишь основателю, его силе и воле.
С годами владелец начинает задавать себе вопросы:
- Кому я все это оставлю?
- Справятся ли мои дети с таким объемом?
- Примет ли команда и, главное, акулы моих детей?
Передача наследства становится основной непрекращающейся головной болью и серьезной проблемой для владельца.
Кто же наследник?
Все то время, пока собственник годами занимался бизнесом, ребенок рос. У сына было все самое лучшее: образование, игрушки, отдых, репетиторы. И не было самого важного – общения с отцом.
Сын с детства был окружен всем самым лучшим. Школа на английском языке. Отдых – за границей. Репетиторы. Он учился и общался с такими же отпрысками из обеспеченных семей. Поступление в университет – ну конечно же, западный, и конечно же, изучение менеджмента, поскольку он – наследник и должен брать в руки управление. Четыре года качественного образования в университете. Хорошая и современная теория управления.
Сын вернулся на родину на радость отцу. Отец берет его с собой в офис и начинает вводить в курс дела. Собственник радуется, что прибыл наследник – молодой, свежий, энергичный, с современными знаниями. Он не просто примет эстафетную палочку от отца – он поднимает бизнес на новый качественный уровень.
Почему не оправдались надежды?
Через некоторое время отец понимает, что в лучшем случае надо прождать несколько лет, пока сын многому в реальной жизни и бизнесе научится. В чем же дело?
Все очень просто. Владея современной теоретической информацией, сын понятия не имеет, где и как ее применять. Выросший в атмосфере полной обеспеченности, он не знает и даже не понимает, что человек может жить на зарплату. Бизнес для него – это громкие слова вроде стратегии, SWOT и PEST-анализа. Управление людьми и командой – это то, что надо делать как в книгах: руководитель должен быть лидером. Не имея реального жизненного опыта, он легко поддается манипуляциям сотрудников. Понятия не имея, кем является местный потребитель, и не имея представления о психологии сотрудников своей страны, он не может принимать правильные решения.
Наряду с этим собственник видит еще одну опасность – его отпрыск не смог найти общего языка с акулами, которые являются столбами и столпами его бизнеса. Эти пять человек с большим терпением при всех общаются с наследником, но на самом деле они его не любят на инстинктивном уровне, поскольку чувствуют с его стороны неуважение и неприятие себя. Наследник с его современными знаниями и терминами не может понять, как люди, не прочитавшие в жизни ни одной серьезной книги о бизнесе, могут управлять компаниями. А на самом деле они, имеющие большой вес в компаниях и годами подчиняющиеся силе и авторитету собственника, и в самом деле являются сильными личностями.
Собственник понимает, что в будущем акулы не будут подчиняться его сыну, и наследник, вступив в свои права, разрушит все возможные балансы в компании. Наряду с этим есть еще реальная опасность того, что если сын испортит отношения с пятью сильными личностями в компании и досадит им, то они могут уйти и стать конкурентами. И обязательно уведут с собой клиентов и партнеров. Бизнес рухнет в одночасье.
Что делать собственнику?
На первый взгляд все есть: успешный бизнес, собственник, команда, большие обороты, налаженные ровные и сбалансированные отношения с госорганами, пять единомышленников, которые владеют ситуацией во всех аспектах бизнеса. Есть энергичный, молодой наследник с западным образованием, которому надо передать бизнес и который категорически не готов к управлению компаниями и командой. Но оказывается, что этого недостаточно.
Перед владельцем стоит задача как в известной головоломке про волка, козу и капусту в одной лодке. Сегодня это проблема многих крупных бизнесов в странах СНГ. Кому и как будет передан бизнес? Что делать? Как сделать передачу менее болезненной и плавной?
В данном случае собственник, как в хороших, добротных боевиках, сидит перед бомбой, которая окутана тикающими и пикающими проводами и датчиками. Ему надо с ювелирной точностью осуществить несколько действий, которые позволят сделать безболезненную передачу власти.
Что мы имеем в наличии:
- Отца, который создал бизнес.
- 5 акул, которые подчиняются боссу, имеют большое влияние на бизнес и людей в компаниях.
- Сына, не имеющего достаточного жизненного опыта и имеющего не подтвержденные на практике современные знания.
Что делать?
1. Хочу отметить первое и главное правило для подобных случаев: все возможные изменения должны проводиться аккуратно, с большим терпением и иметь главную цель не вредить бизнесу.
2. Уменьшить контакты сына с командой. Ему могут казаться какие-то ситуации или моменты простыми и легко решаемыми, хотя на самом деле все может быть сильно запутано. Наряду с этим, в команде найдется достаточно людей, которые с удовольствием взяли бы под свой психологический контроль наследника, планирую всласть насладиться результатами дружбы с ним.
Наряду с этим надо принимать во внимание тот факт, что из пяти акул всегда есть один или два, которые имеют очень жесткую и неизменную позицию; кто-то нейтрален и занимается чисто своим делом, и кто-то, кто открыт всякого рода изменениям. Позволить сыну начать учиться бизнесу изнутри в подразделениях тех акул, которые по своему видению более открыты изменениям и общению с молодыми кадрами.
3. Необходимо найти сыну наставника или консультанта с современными знаниями, мудрого и опытного, хорошо подготовленного психологически, такого, чтобы его качества были приняты со стороны сына. Наставник должен быть неагрессивным, ибо я видел случаи, когда он так накручивал наследника, что молодой, энергичный человек вел себя в компании подчеркнуто жестко. Наставник не должен быть изнутри компании, поскольку есть опасность, что он может через наследника сводить свои счеты с кем-то.
4. Собственник компании должен совместно с наставником разработать общую стратегию того, чему должен научиться его сын, какое у него должно сформироваться видение в общем и конкретно по управлению. И конечно же, собственник должен начать учить сына сам. Ненавязчиво. Показывать ему простые для невооруженного взгляда ситуации и пояснять все, что не видно на первый взгляд. Наследник должен участвовать во встречах с партнерами, крупными клиентами, ежемесячных совещаниях, годовом планировании и бюджетировании.
Совет директоров
Все это занимает много времени и с этим ничего поделать нельзя – это факт. Самый лучший выход из ситуации в данном случае – это создание в компании совета директоров, в который будут включены сам собственник, наследник и его ментор.
В семейных компаниях совет директоров в долгосрочной перспективе может играть очень важную роль в планировании смены поколения и качественной и безболезненной передаче управления следующему руководству.
Основные функции совета директоров – управление стратегией и определение основных направлений функционирования компании, надзор и контроль за руководством компании, включая генерального директора и его команду, выбор и назначение руководства. Все это позволит наследнику видеть всю ситуацию в компании, получать отчеты со всех подразделений, участвовать в обсуждении стратегии и принятии стратегических решений.
Уважение к прошлому
При всех этих процессах и стадиях нельзя допускать одну распространенную ошибку: неуважение к труду и прошлым успехам старой команды. Наследник должен уважать достижения и основные ценности бизнеса, сформированные под руководством людей, которые отдали много труда, энергии, и главное часть своей души бизнесу.
Вполне возможно, что уже многое не соответствует сегодняшним требованиям рынка и современного бизнеса. Но были времена, когда эти люди сутками работали, не глядя на часы, не думая об отдыхе, овертайме, отпусках.
Заключение
Передача бизнеса из поколения в поколение – это не только процесс перехода активов бизнеса, но и передача знаний, опыта и ценностей. Один из важных моментов в этом процессе – обеспечение плавного перехода, который позволит передавать руль автомобиля на ходу, при этом помогая развивать новому водителю навыки и компетенции для успешного управления.
Наряду с этим необходимо наследнику дать возможность и способность видеть бизнес орлиным взглядом, с большой высоты, чтобы не терять энергию на решение вопросов, с которым может и должен разбираться менеджмент не местах.
Передача бизнеса и управления крупной компанией сыну основателя может быть сложной, многогранной и чувствительной задачей, особенно, если сын молод и не имеет большого опыта в управлении такими огромными структурами.
И самое главное – нужно понять и принять, что сыну необходимо несколько лет, чтобы разобраться в бизнесе, набраться жизненного опыта и испытать на практике свои теоретические знания.
Читайте также:
Совершенно верно, это не проект в обычном понимании большинства.
Разумеется Главный инженер проекта может и в самом начале и на любом этапе общаться с отделом маркетинга и выяснять их отношение по ситуации. Отдел маркетинга тоже может сам вытягивать информацию, когда ему надо.
А когда Главный инженер сам погружается в исследование ценности, то убеждается в том что ценность и целевая аудитория есть и проверяет выбраны ли они верно.
Выбранная ценность позволяет на последующих этапах разработки, "отметать" все лишнее, уделяя внимание и время главному. Это экономит время, деньги и позволяет отделу маркетинга, в том числе быстро продвинуть новый продукт.
Маркетинг все время в курсе того что происходит при разработке нового продукта и начинает продвигать новую ценность тогда, когда это необходимо - не раньше и не позже.
Вероятно поэтому, производственная системы Тойоты осталась загадкой для большинства руководителей и инженеров других мировых компаний.
Тойота многократно устраивала Дни открытых дверей, когда разрешалось смотреть все что захотят и спрашивать все что захотят. Специалисты из других компаний не увидели здесь ничего что им было бы неизвестно!:)
Всё это пока звучит совершенно загадочно, включая роль главного инженера проекта. Организационную структуру проекта готовит и утверждает менеджер проекта. Цели и критерии успеха проекта, так же как и ресурсы и ограничения на момент начала должны быть известны, иначе в проекте нет смысла.
Маркетинг работает с опережением и формирует требования для разработки с учётом своего понимания рынка и его трендов. Разработка и постановка на конвейер, если мы об автопроме и новом модельном ряде, занимает несколько лет.
Конечно. Toyota не одна на рынке.
Нюанс Тойоты в том, что в других компаниях маркетинг сообщает что им надо.
А в Тойоте Главный инженер разработки продукта сам погружается в "боли" клиентов, что позволяет ему разрабатывать продукт с конкретной ценностью для определенной ЦА, выраженной определенными техническими параметрами.
То есть в Тойоте не берут в разработку отчеты маркетинга, а "Идут и смотрят" что происходит на самом деле те кому придется вести разработку.
Цель как я писал раньше ставят "сверху".
Цель как раз является смыслом проекта, например при разработке гибридного автомобиля цель звучала примерно так " сделать автомобиль 21 века, с расходом топлива в 2 раза меньше существующих передовых моделей".
Ресурсы и ограничения определяются стандартами Тойоты.
Разработка занимает несколько лет - это так. Постановка на конвейер по сути осуществляется во время разработки - это очень существенный нюанс коллективного взаимодействия инженеров и менеджеров.
Это его работа. Больше маркетинг ни для чего не нужен. И методы исследования рынка за последние 100+ лет развития массового автопрома достаточно отработаны.
Разработка продукта и проект - это разное. Главный инженер проекта (Вы начали с этого) и главный инженер разработки - это разные люди.
Члены коллектива разработчиков могут использовать какие угодно идеи и информацию, если они им доступны. Но их основная обязанность - не разговоры с ЦА о ценностях (задача маркетинга), а конкурентоспособный и первоклассный с технической точки зрения продукт, который может успешно продаваться, эксплуатироваться и поддерживаться на протяжении всего жизненного цикла. Бюджет и сроки разработки определяются именно этим.
В случае Toyota речь идет о глобальных платформах и моделях для внутреннего рынка со всеми вариантами комплектации и поставок в конкретные страны. Скажем, недавно Toyota перестала выпускать Camry для внутреннего рынка, хотя в других странах этого не произошло.
Единственный смысл проекта - его успешное завершение. Всё остальное, начиная с целей, указано в проектной документации.
Если Вы о Prius, то эта модель никогда не была бестселлером. И не только Toyota думала и гибридных и прочих двигателях.
Увы, это специфика конкретного проекта - с точностью до проекта. В стандартах такое не пропишешь.
Дайте нужную ссылку, если я ошибаюсь.
Если позволяют логистика и производственные мощности - почему нет. Но готовность новой модели к массовому производству - слишком важная дата, чтобы с этим спешить. Внесение изменений обойдётся очень дорого.
Я писал в другой ветке, что Главный инженер разработки продукта в базовом стандарте не имеет в прямом подчинении никого. Он вытягивает из функциональных подразделений нужных ему специалистов.
В базовом варианте Тойоты - это один и тот же человек.
В "новом" стандарте Тойоты, когда у человека, которого они хотели назначить Главным инженером разработки продукта не хватало нужных компетенций, он запросил себе команду, закрывающую отсутствующие у него компетенции.
И даже в этом случае считается, что Главный инженер проекта и главный инженер разработки - это один и тот же человек.
Да, я о нем. Но исключительно в контексте КАК ставятся задачи и КАК организуется работа на первом этапе.
Команда разработчиков вообще не думала о гибридном автомобиле - они хотели решить поставленную задачу, сделав автомобиль с ДВС.
"Сверху" начали подводить их к гибридному автомобилю, предложив им сделать такую модель для выставки.
Даже сделав и успешно представив гибрид на международной выставке, они продолжали считать что нужно разрабатывать автомобиль с ДВС.
"Сверху" переформатировали задачу, сказав что нужно еще в 2 раза сократить расход топлива и сократить срок создания.
У разработчиков не осталось больше выбора, кроме того, что такие характеристики и сроки могут быть только у гибрида.
Вы правы - в стандартах много не пропишешь.
Вероятно поэтому в Тойоте стали отрицательно относиться к копированию кем либо их опыта. Им было не жалко, просто они поняли что это невозможно по причине отсутствия определенного специфичного для Тойоты опыта.
Поэтому они сами стали закреплять в своих зарубежных подразделениях консультантов-координаторов. После экспансии Тойоты в большое количество стран мира, консультантов стало не хватать.
Даже имея много менеджеров и инженеров использующих стандарты Тойоты, только после определенного роста и опыта работы на разных должностях можно было приобрести компетенции, необходимые для консультанта-координатора.
Чтобы минимизировать дороговизну внесения изменений при внедрении, как я написал - инженеры и менеджеры с прямого производства привлекаются сразу с начальных этапов.
Например при создании прототипа из глины - они и другие специалисты сразу могут заметить проблемы с технологией изготовления отдельных частей машины.
Стандарты Тойоты могут свести к минимуму вариативность и проблематику при разработке новых автомобилей или совершенствованию имеющихся моделей.
Вот она глубинная мысль, Борис – "не видят!" Жуйминь (кстати, входит в список 50 великих мировых мыслителей) как-то об этом же сказал, когда его спросили, почему западные компании, кот. приезжали, смотрели или ходили на его семинары, не смогли перенять его опыт – "мы по-разному видим, у нас, китайцев гораздо более целостный взгляд". Разность мышления)
Менеджер проекта при этом существует? Именно он отвечает за успех проекта.
Какую же задачу они хотели решить? И кому предполагалось этот автомобиль продавать?
То есть это был концепт или прототип не для продажи. Набор требований пришел не из маркетинга и не из глубин разработки, а откуда-то еще. В этом случае можно опустить отсылки к ценностям и работе инженеров с потенциальными покупателями.
Который, как уже говорилось выше, начал выпускаться, но продавался не слишком успешно. Пример, мягко говоря, не вполне однозначный.
Я пока не понимаю эту логику. Внедрение собственных стандартов на собственных предприятиях собственными специалистами (с любыми названиями) и отрицательное отношение к копированию опыта Toyota другими производителями никак не связаны.
Полагаю, что такая практика существуют очень много лет и буквально во всех производственных отраслях. Её придумали не в Toyota.
Технологов и производственников спрашивают, могут ли они такое сделать, логистиков и закупщиков - могут ли они найти необходимые компоненты и материалы на рынке в достаточном количестве, маркетинг и продавцов - как они оценивают спрос и необходимый объем производства по годам, специалистов сервиса - об дополнительном обучении персонала дилеров.
Так обсуждают любые новые и технически сложные продукты - вспомним, к примеру, о самолетах и поездах.
Как пример того, насколько заранее строятся логистические цепочки:
Toyota подписала соглашение с LG Energy Solution, по которому компания получит литий-ионные аккумуляторные модули для использования в будущих электромобилях, собираемых в США.
...
LG Energy Solution обеспечит аккумуляторы суммарной ёмкостью 20 ГВт•ч в год, начиная с 2025 года. Эти модули будут состоять из никелевых, кобальтовых, марганцевых и алюминиевых элементов пакетного типа, которые будут производиться на заводе компании в Мичигане.
...
LG Energy Solution инвестирует около 3 миллиардов долларов в свой завод в Мичигане, чтобы обеспечить Toyota стабильные поставки аккумуляторов. Здесь будут созданы новые линии по производству аккумуляторных элементов и модулей. Аккумуляторные модули, первоначально поставляемые LG, будут доставлены на завод Toyota в Кентукки, где они собираются в аккумуляторные блоки и устанавливаются на будущие электромобили компании.
https://www.ixbt.com/news/2023/10/09/lg-podpisala-krupnejshee-soglashenie-v-istorii-o-postavke-akkumuljatorov-dlja-toyota.html
LG Energy, как мы видим, должны - в свою очередь - найти на рынке надежных поставщиков соответствующих металлов в необходимых количествах на несколько лет вперёд.
Мы начали повторяться. Чтобы не зацикливаться:
Увидимся когда увидимся!(с):)
Как угодно. Пока основные вопросы остались без ответа.