Крупный бизнесмен и его наследие
Он начал бизнес в 90-е и прошел сквозь воду, огонь и медные трубы. Видел наезды криминала, от безысходности учился и научился разбираться с бандитами, вынужден был знать законы, официально и неофициально договариваться с госорганами, вникал в процессы принятия на работу людей, совершенно не имея никакой информации о психологии и самое главное – своими кровными деньгами платил за все свои ошибки в бизнесе.
Прошел через экономические кризисы, проблемы с иностранными партнерами, недоразумения с крупными чиновниками, дефолт и инфляции. Он видел банкротства своих друзей и становился свидетелем того, как одна простая ошибка могла превратить еще вчера обеспеченного и уверенного в себе бизнесмена в нищего. Он не мог оплачивать свои долги по зарплатам и другим обязательствам, поэтому брал кредиты по высоким процентам. Из-за всего вышеуказанного он лишался сна и спокойствия, много впахивал и зарабатывал, жил и отдыхал урывками. Получал удары от членов своей команды, видел предательство единомышленников и воровство доверенных людей.
С годами у него сформировалась команда из пяти человек. Они начинали вместе с ним, пройдя через все указанное выше, стали акулами в своем деле, и очень привязаны к своему шефу. Эти пять человек являются личными солдатами владельца, его копией, людьми, формирующими власть в его бизнесе.
Бизнес с каждым годом становится крепче и больше, у собственника уже много компаний в различных направлениях, в его фирмах есть определенная официальная и неофициальная атмосфера со своими лидерами, которые подчиняются только лишь основателю, его силе и воле.
С годами владелец начинает задавать себе вопросы:
- Кому я все это оставлю?
- Справятся ли мои дети с таким объемом?
- Примет ли команда и, главное, акулы моих детей?
Передача наследства становится основной непрекращающейся головной болью и серьезной проблемой для владельца.
Кто же наследник?
Все то время, пока собственник годами занимался бизнесом, ребенок рос. У сына было все самое лучшее: образование, игрушки, отдых, репетиторы. И не было самого важного – общения с отцом.
Сын с детства был окружен всем самым лучшим. Школа на английском языке. Отдых – за границей. Репетиторы. Он учился и общался с такими же отпрысками из обеспеченных семей. Поступление в университет – ну конечно же, западный, и конечно же, изучение менеджмента, поскольку он – наследник и должен брать в руки управление. Четыре года качественного образования в университете. Хорошая и современная теория управления.
Сын вернулся на родину на радость отцу. Отец берет его с собой в офис и начинает вводить в курс дела. Собственник радуется, что прибыл наследник – молодой, свежий, энергичный, с современными знаниями. Он не просто примет эстафетную палочку от отца – он поднимает бизнес на новый качественный уровень.
Почему не оправдались надежды?
Через некоторое время отец понимает, что в лучшем случае надо прождать несколько лет, пока сын многому в реальной жизни и бизнесе научится. В чем же дело?
Все очень просто. Владея современной теоретической информацией, сын понятия не имеет, где и как ее применять. Выросший в атмосфере полной обеспеченности, он не знает и даже не понимает, что человек может жить на зарплату. Бизнес для него – это громкие слова вроде стратегии, SWOT и PEST-анализа. Управление людьми и командой – это то, что надо делать как в книгах: руководитель должен быть лидером. Не имея реального жизненного опыта, он легко поддается манипуляциям сотрудников. Понятия не имея, кем является местный потребитель, и не имея представления о психологии сотрудников своей страны, он не может принимать правильные решения.
Наряду с этим собственник видит еще одну опасность – его отпрыск не смог найти общего языка с акулами, которые являются столбами и столпами его бизнеса. Эти пять человек с большим терпением при всех общаются с наследником, но на самом деле они его не любят на инстинктивном уровне, поскольку чувствуют с его стороны неуважение и неприятие себя. Наследник с его современными знаниями и терминами не может понять, как люди, не прочитавшие в жизни ни одной серьезной книги о бизнесе, могут управлять компаниями. А на самом деле они, имеющие большой вес в компаниях и годами подчиняющиеся силе и авторитету собственника, и в самом деле являются сильными личностями.
Собственник понимает, что в будущем акулы не будут подчиняться его сыну, и наследник, вступив в свои права, разрушит все возможные балансы в компании. Наряду с этим есть еще реальная опасность того, что если сын испортит отношения с пятью сильными личностями в компании и досадит им, то они могут уйти и стать конкурентами. И обязательно уведут с собой клиентов и партнеров. Бизнес рухнет в одночасье.
Что делать собственнику?
На первый взгляд все есть: успешный бизнес, собственник, команда, большие обороты, налаженные ровные и сбалансированные отношения с госорганами, пять единомышленников, которые владеют ситуацией во всех аспектах бизнеса. Есть энергичный, молодой наследник с западным образованием, которому надо передать бизнес и который категорически не готов к управлению компаниями и командой. Но оказывается, что этого недостаточно.
Перед владельцем стоит задача как в известной головоломке про волка, козу и капусту в одной лодке. Сегодня это проблема многих крупных бизнесов в странах СНГ. Кому и как будет передан бизнес? Что делать? Как сделать передачу менее болезненной и плавной?
В данном случае собственник, как в хороших, добротных боевиках, сидит перед бомбой, которая окутана тикающими и пикающими проводами и датчиками. Ему надо с ювелирной точностью осуществить несколько действий, которые позволят сделать безболезненную передачу власти.
Что мы имеем в наличии:
- Отца, который создал бизнес.
- 5 акул, которые подчиняются боссу, имеют большое влияние на бизнес и людей в компаниях.
- Сына, не имеющего достаточного жизненного опыта и имеющего не подтвержденные на практике современные знания.
Что делать?
1. Хочу отметить первое и главное правило для подобных случаев: все возможные изменения должны проводиться аккуратно, с большим терпением и иметь главную цель не вредить бизнесу.
2. Уменьшить контакты сына с командой. Ему могут казаться какие-то ситуации или моменты простыми и легко решаемыми, хотя на самом деле все может быть сильно запутано. Наряду с этим, в команде найдется достаточно людей, которые с удовольствием взяли бы под свой психологический контроль наследника, планирую всласть насладиться результатами дружбы с ним.
Наряду с этим надо принимать во внимание тот факт, что из пяти акул всегда есть один или два, которые имеют очень жесткую и неизменную позицию; кто-то нейтрален и занимается чисто своим делом, и кто-то, кто открыт всякого рода изменениям. Позволить сыну начать учиться бизнесу изнутри в подразделениях тех акул, которые по своему видению более открыты изменениям и общению с молодыми кадрами.
3. Необходимо найти сыну наставника или консультанта с современными знаниями, мудрого и опытного, хорошо подготовленного психологически, такого, чтобы его качества были приняты со стороны сына. Наставник должен быть неагрессивным, ибо я видел случаи, когда он так накручивал наследника, что молодой, энергичный человек вел себя в компании подчеркнуто жестко. Наставник не должен быть изнутри компании, поскольку есть опасность, что он может через наследника сводить свои счеты с кем-то.
4. Собственник компании должен совместно с наставником разработать общую стратегию того, чему должен научиться его сын, какое у него должно сформироваться видение в общем и конкретно по управлению. И конечно же, собственник должен начать учить сына сам. Ненавязчиво. Показывать ему простые для невооруженного взгляда ситуации и пояснять все, что не видно на первый взгляд. Наследник должен участвовать во встречах с партнерами, крупными клиентами, ежемесячных совещаниях, годовом планировании и бюджетировании.
Совет директоров
Все это занимает много времени и с этим ничего поделать нельзя – это факт. Самый лучший выход из ситуации в данном случае – это создание в компании совета директоров, в который будут включены сам собственник, наследник и его ментор.
В семейных компаниях совет директоров в долгосрочной перспективе может играть очень важную роль в планировании смены поколения и качественной и безболезненной передаче управления следующему руководству.
Основные функции совета директоров – управление стратегией и определение основных направлений функционирования компании, надзор и контроль за руководством компании, включая генерального директора и его команду, выбор и назначение руководства. Все это позволит наследнику видеть всю ситуацию в компании, получать отчеты со всех подразделений, участвовать в обсуждении стратегии и принятии стратегических решений.
Уважение к прошлому
При всех этих процессах и стадиях нельзя допускать одну распространенную ошибку: неуважение к труду и прошлым успехам старой команды. Наследник должен уважать достижения и основные ценности бизнеса, сформированные под руководством людей, которые отдали много труда, энергии, и главное часть своей души бизнесу.
Вполне возможно, что уже многое не соответствует сегодняшним требованиям рынка и современного бизнеса. Но были времена, когда эти люди сутками работали, не глядя на часы, не думая об отдыхе, овертайме, отпусках.
Заключение
Передача бизнеса из поколения в поколение – это не только процесс перехода активов бизнеса, но и передача знаний, опыта и ценностей. Один из важных моментов в этом процессе – обеспечение плавного перехода, который позволит передавать руль автомобиля на ходу, при этом помогая развивать новому водителю навыки и компетенции для успешного управления.
Наряду с этим необходимо наследнику дать возможность и способность видеть бизнес орлиным взглядом, с большой высоты, чтобы не терять энергию на решение вопросов, с которым может и должен разбираться менеджмент не местах.
Передача бизнеса и управления крупной компанией сыну основателя может быть сложной, многогранной и чувствительной задачей, особенно, если сын молод и не имеет большого опыта в управлении такими огромными структурами.
И самое главное – нужно понять и принять, что сыну необходимо несколько лет, чтобы разобраться в бизнесе, набраться жизненного опыта и испытать на практике свои теоретические знания.
Читайте также:
Уважаемый автор поднял очень серьёзную тему - как модно сейчас выражаться практически экзистенциальную. Хорошо ли когда кто то чисто по стародавним традициям получает в управление творение других людей? Наследний может быть слаб, не готов, профессионально не образован - и в конце концов этих наследников может быть множество и они в итоге захотят всё распилить на металлолом и деньги поделить (утрирую конечно но формально всё верно). Если брать пример из топика - то акулы вовсе не обязательно станут относиться к наследнику с тем же уважением, доверием и т.д. как к исходному собственнику. И возможны разные деструктивные варианты их поведения.
банкир Фридман своим детям - не помню сколько их - выбрал иной путь. он обеспечил им базовые потртености дал образование и застраховал. А бизнес собирался преобразовать в какой то фонд, сегодня конечно не знаю. что в итоге вышло.
Но это - шаг от архаичного понимания наследства к современному.
естественно есть семейные предприятия. тут понятно что сын с малолетства отцу в лавке помогал. Но такие случаи редкость.
Про Рокфеллеров вообще мало что известно, но вот про Ротшильдов есть мемуары и другие исследования - можно понять, что их семейный бизнес не делится на части.
Здесь переход управления осуществляется по уровню подготовки родственника. То есть право управления может быть передано как "сыну", так и "внуку" или "племяннику". Выбирают самого достойного - по уровню подготовки.
Вероятно, что у Рокфеллеров происходит тоже самое.
да ладно)) Они весь бизнес создали какие то 150 лет тому назад. Другое дело что недавно скончавшийся внук уже занимался не бизнесом а какой то ахинеей по переустройству мира - об этом понятно известно быть и не должно.
В банковском бизнесе как у Ротшильдов я не разбираюсь совсем, прокомментировать ничего не могу
Вообще есть принципиальный вопрос - а правильно ли это, когда наследник - возможно человек не имевший к некоему "бизнесу" до момента смерти собственника ни малейшего отношения и вообще не готовый к его ведению ни с какой стороны - вдруг получает его в пользование по чисто формальному признаку кровного родства? Ведь возможны ситуации, когда сам собственник об этом наследнике и понятия не имел при своей жизни. И вообще идея такого несанкционированного наследства - не только про бизнес - очень сильно устарела ИМХО
Отец мечтает. Сын, возможно, тоже хотел бы чего-то добиться именно в бизнесе - не знаем, но допускаем.
Почему бы не дать ему для начала задачу попроще и не посмотреть на практике, на что он способен. Многое станет понятнее.
Этот вариант возможен, при некоторых условиях. Например когда у сына еще нет амбиций, но проучившись в "лучших" университетах, он может считать себя самым умным - что в принципе так оно может и быть.
Повторюсь, сын может не знать и не понимать значимость навыков коллективных взаимодействий с людьми. Их можно получить только в реальной обстановке реального бизнеса.
При этом мы имеем задачу с предполагаемым решением. Принцип Lean - вытянуть подходящее решение от участников. Если отец и сын согласятся на это решение, то они быстро внедрят и реализуют его.
Если не согласятся, то нужны переговоры со сбором мнений участников и поиска другого подходящего решения.
Возможно нужно дать сыну возможность реализовать себя в каком то новом направлении в бизнесе с новыми продуктами?!
Задача "посмотреть на что способен сын" может являться оскорбительной для сына, так как является контролирующей, а не обучающей.
Можно попытаться увлечь его задачей попробовать и почувствовать как происходит работа в разных функциональных отделах. Возможно даже стоило отдать его на обучение каждому из "столпов" поочереди.
Но, интуиция подсказывает мне, что вариант с советом директоров стоит обсудить первым.
Согласен. Я тоже не берусь сказать, что еще он может не знать, не имея практики.
Поэтому я и предложил подумать о задаче попроще. Не весь бизнес, а часть. К любой сложной работе - а мы говорим именно о такой - лучше готовиться заранее.
И каким может быть решение совета директоров? Кто-то должен быть первым лицом и нести ответственность за бизнес - не только перед основателем, но и, в первую очередь, перед заказчиками. Иначе они просто закроют двери и перестанут отвечать на звонки.
Евгений, понимаете - ставить задачу человеку не имеющему опыта управления - это все равно, что проверять наличие опыта у человека не имеющего такого опыта.
Полностью соглашусь с тем, что лучше готовиться заранее к любой сложной работе. Самой подходящей подготовкой является обучение на рабочем месте.
Красиво сказано! И это правда!
Из кейса, я понял, что у первого лица есть команда из 6 помощников, каждый из которых несет ответственность за определенное направление работы.
Я не знаю специфики их организации, но предположу что либо один из них, либо каждый по своему направлению организуют работу подчиненных и "отвечают за звонки клиентам".
Вы подняли очень актуальный вопрос - по ответственности сотрудников!
Понятно, что в конце концов всегда отвечает начало начал - то есть первое лицо. В нормально организованных компаниях ответственность функционально распределяется по каждому сотруднику.
Если взять производственную систему Тойота, то общая ответственность каждого сотрудника - это создавать ценность для клиента. На каждом рабочем месте это может выражаться по разному.
Внедрять такую систему, это все равно что внедрять что то передовое что есть в голове у сына(исходя из его знаний) - это не подходящее решение.
Подходящим решением является решать текущие задачи, применяя например подходящие для этого стандарты Тойоты, облегчающие труд сотрудников: от топов до простых исполнителей.
Если сотрудники поймут(при обсуждении с ними), что новации облегачают их работу, то они будут более лояльны к переменам. Но и это не самый подходящий вариант - более подходящим для внедрения будет вытянуть новации из них!
Кроме текущих задач могут быть задачи масштабирования бизнеса или создания новых продуктов. Здесь тоже важно впечатлить и вдохновить сотрудников, позволяя им самим наполнить содержанием проекты.
Кто знает, о чем могут договориться в самом начале отец, сын и консультант? В каком направлении будет их личный интерес заранее не известно.
Возможно сыну будет интересно стажироваться в управлении всей компанией, а может он захочет реализовать свой проект?
Кроме мотивации нужно рассмотреть имеющиеся и потенциальные ресурсы.
В зависимости от их мотивации и ресурсов можно будет в дальнейшем выстраивать стратегию и тактику работы с другими сотрудниками.
Какое решение? Какое-то конкретно одно?
Я предлагаю вариант с советом директоров не ради конкретного одного решения, а для того, чтобы совет вместе с собственником и опытным профессионалом управлял, а у наследника была бы возможность участвовать в стратегическом управлении и видеть алгоритм принятия решений.
Это понятно. Конечно, дело не в каком-то однократном или конкретном решении.
Если мы говорим о подготовке первого лица, обычно нужен индивидуальный план и какая-то программа с учетом специфики компании и личных качеств и опыта менеджмента. На мой взгляд, просто присутствие в совете директоров и наблюдение за происходящим не даёт желаемое. Менеджер должен готовить и принимать самостоятельные решения и видеть их последствия. Что-то в бизнесе компании он должен взять на себя, возможно - неключевые задачи. В этом ему, безусловно, должны помочь.
Не берусь сказать больше, не зная деталей разделения обязанностей и существующей системы принятия решений, тем более - стратегии компании и её планов и приоритетов. Но, чтобы сделать бесшовным подобный переход обязанностей первого лица и избежать конфликта интересов, о чём идет речь в статье, нужно глубоко погрузиться в конкретику. Всё это имеет смысл, если наследник действительно готов (или будет со временем готов) к управлению крупной организацией. Далеко не каждый на это способен.