Крупный бизнесмен и его наследие
Он начал бизнес в 90-е и прошел сквозь воду, огонь и медные трубы. Видел наезды криминала, от безысходности учился и научился разбираться с бандитами, вынужден был знать законы, официально и неофициально договариваться с госорганами, вникал в процессы принятия на работу людей, совершенно не имея никакой информации о психологии и самое главное – своими кровными деньгами платил за все свои ошибки в бизнесе.
Прошел через экономические кризисы, проблемы с иностранными партнерами, недоразумения с крупными чиновниками, дефолт и инфляции. Он видел банкротства своих друзей и становился свидетелем того, как одна простая ошибка могла превратить еще вчера обеспеченного и уверенного в себе бизнесмена в нищего. Он не мог оплачивать свои долги по зарплатам и другим обязательствам, поэтому брал кредиты по высоким процентам. Из-за всего вышеуказанного он лишался сна и спокойствия, много впахивал и зарабатывал, жил и отдыхал урывками. Получал удары от членов своей команды, видел предательство единомышленников и воровство доверенных людей.
С годами у него сформировалась команда из пяти человек. Они начинали вместе с ним, пройдя через все указанное выше, стали акулами в своем деле, и очень привязаны к своему шефу. Эти пять человек являются личными солдатами владельца, его копией, людьми, формирующими власть в его бизнесе.
Бизнес с каждым годом становится крепче и больше, у собственника уже много компаний в различных направлениях, в его фирмах есть определенная официальная и неофициальная атмосфера со своими лидерами, которые подчиняются только лишь основателю, его силе и воле.
С годами владелец начинает задавать себе вопросы:
- Кому я все это оставлю?
- Справятся ли мои дети с таким объемом?
- Примет ли команда и, главное, акулы моих детей?
Передача наследства становится основной непрекращающейся головной болью и серьезной проблемой для владельца.
Кто же наследник?
Все то время, пока собственник годами занимался бизнесом, ребенок рос. У сына было все самое лучшее: образование, игрушки, отдых, репетиторы. И не было самого важного – общения с отцом.
Сын с детства был окружен всем самым лучшим. Школа на английском языке. Отдых – за границей. Репетиторы. Он учился и общался с такими же отпрысками из обеспеченных семей. Поступление в университет – ну конечно же, западный, и конечно же, изучение менеджмента, поскольку он – наследник и должен брать в руки управление. Четыре года качественного образования в университете. Хорошая и современная теория управления.
Сын вернулся на родину на радость отцу. Отец берет его с собой в офис и начинает вводить в курс дела. Собственник радуется, что прибыл наследник – молодой, свежий, энергичный, с современными знаниями. Он не просто примет эстафетную палочку от отца – он поднимает бизнес на новый качественный уровень.
Почему не оправдались надежды?
Через некоторое время отец понимает, что в лучшем случае надо прождать несколько лет, пока сын многому в реальной жизни и бизнесе научится. В чем же дело?
Все очень просто. Владея современной теоретической информацией, сын понятия не имеет, где и как ее применять. Выросший в атмосфере полной обеспеченности, он не знает и даже не понимает, что человек может жить на зарплату. Бизнес для него – это громкие слова вроде стратегии, SWOT и PEST-анализа. Управление людьми и командой – это то, что надо делать как в книгах: руководитель должен быть лидером. Не имея реального жизненного опыта, он легко поддается манипуляциям сотрудников. Понятия не имея, кем является местный потребитель, и не имея представления о психологии сотрудников своей страны, он не может принимать правильные решения.
Наряду с этим собственник видит еще одну опасность – его отпрыск не смог найти общего языка с акулами, которые являются столбами и столпами его бизнеса. Эти пять человек с большим терпением при всех общаются с наследником, но на самом деле они его не любят на инстинктивном уровне, поскольку чувствуют с его стороны неуважение и неприятие себя. Наследник с его современными знаниями и терминами не может понять, как люди, не прочитавшие в жизни ни одной серьезной книги о бизнесе, могут управлять компаниями. А на самом деле они, имеющие большой вес в компаниях и годами подчиняющиеся силе и авторитету собственника, и в самом деле являются сильными личностями.
Собственник понимает, что в будущем акулы не будут подчиняться его сыну, и наследник, вступив в свои права, разрушит все возможные балансы в компании. Наряду с этим есть еще реальная опасность того, что если сын испортит отношения с пятью сильными личностями в компании и досадит им, то они могут уйти и стать конкурентами. И обязательно уведут с собой клиентов и партнеров. Бизнес рухнет в одночасье.
Что делать собственнику?
На первый взгляд все есть: успешный бизнес, собственник, команда, большие обороты, налаженные ровные и сбалансированные отношения с госорганами, пять единомышленников, которые владеют ситуацией во всех аспектах бизнеса. Есть энергичный, молодой наследник с западным образованием, которому надо передать бизнес и который категорически не готов к управлению компаниями и командой. Но оказывается, что этого недостаточно.
Перед владельцем стоит задача как в известной головоломке про волка, козу и капусту в одной лодке. Сегодня это проблема многих крупных бизнесов в странах СНГ. Кому и как будет передан бизнес? Что делать? Как сделать передачу менее болезненной и плавной?
В данном случае собственник, как в хороших, добротных боевиках, сидит перед бомбой, которая окутана тикающими и пикающими проводами и датчиками. Ему надо с ювелирной точностью осуществить несколько действий, которые позволят сделать безболезненную передачу власти.
Что мы имеем в наличии:
- Отца, который создал бизнес.
- 5 акул, которые подчиняются боссу, имеют большое влияние на бизнес и людей в компаниях.
- Сына, не имеющего достаточного жизненного опыта и имеющего не подтвержденные на практике современные знания.
Что делать?
1. Хочу отметить первое и главное правило для подобных случаев: все возможные изменения должны проводиться аккуратно, с большим терпением и иметь главную цель не вредить бизнесу.
2. Уменьшить контакты сына с командой. Ему могут казаться какие-то ситуации или моменты простыми и легко решаемыми, хотя на самом деле все может быть сильно запутано. Наряду с этим, в команде найдется достаточно людей, которые с удовольствием взяли бы под свой психологический контроль наследника, планирую всласть насладиться результатами дружбы с ним.
Наряду с этим надо принимать во внимание тот факт, что из пяти акул всегда есть один или два, которые имеют очень жесткую и неизменную позицию; кто-то нейтрален и занимается чисто своим делом, и кто-то, кто открыт всякого рода изменениям. Позволить сыну начать учиться бизнесу изнутри в подразделениях тех акул, которые по своему видению более открыты изменениям и общению с молодыми кадрами.
3. Необходимо найти сыну наставника или консультанта с современными знаниями, мудрого и опытного, хорошо подготовленного психологически, такого, чтобы его качества были приняты со стороны сына. Наставник должен быть неагрессивным, ибо я видел случаи, когда он так накручивал наследника, что молодой, энергичный человек вел себя в компании подчеркнуто жестко. Наставник не должен быть изнутри компании, поскольку есть опасность, что он может через наследника сводить свои счеты с кем-то.
4. Собственник компании должен совместно с наставником разработать общую стратегию того, чему должен научиться его сын, какое у него должно сформироваться видение в общем и конкретно по управлению. И конечно же, собственник должен начать учить сына сам. Ненавязчиво. Показывать ему простые для невооруженного взгляда ситуации и пояснять все, что не видно на первый взгляд. Наследник должен участвовать во встречах с партнерами, крупными клиентами, ежемесячных совещаниях, годовом планировании и бюджетировании.
Совет директоров
Все это занимает много времени и с этим ничего поделать нельзя – это факт. Самый лучший выход из ситуации в данном случае – это создание в компании совета директоров, в который будут включены сам собственник, наследник и его ментор.
В семейных компаниях совет директоров в долгосрочной перспективе может играть очень важную роль в планировании смены поколения и качественной и безболезненной передаче управления следующему руководству.
Основные функции совета директоров – управление стратегией и определение основных направлений функционирования компании, надзор и контроль за руководством компании, включая генерального директора и его команду, выбор и назначение руководства. Все это позволит наследнику видеть всю ситуацию в компании, получать отчеты со всех подразделений, участвовать в обсуждении стратегии и принятии стратегических решений.
Уважение к прошлому
При всех этих процессах и стадиях нельзя допускать одну распространенную ошибку: неуважение к труду и прошлым успехам старой команды. Наследник должен уважать достижения и основные ценности бизнеса, сформированные под руководством людей, которые отдали много труда, энергии, и главное часть своей души бизнесу.
Вполне возможно, что уже многое не соответствует сегодняшним требованиям рынка и современного бизнеса. Но были времена, когда эти люди сутками работали, не глядя на часы, не думая об отдыхе, овертайме, отпусках.
Заключение
Передача бизнеса из поколения в поколение – это не только процесс перехода активов бизнеса, но и передача знаний, опыта и ценностей. Один из важных моментов в этом процессе – обеспечение плавного перехода, который позволит передавать руль автомобиля на ходу, при этом помогая развивать новому водителю навыки и компетенции для успешного управления.
Наряду с этим необходимо наследнику дать возможность и способность видеть бизнес орлиным взглядом, с большой высоты, чтобы не терять энергию на решение вопросов, с которым может и должен разбираться менеджмент не местах.
Передача бизнеса и управления крупной компанией сыну основателя может быть сложной, многогранной и чувствительной задачей, особенно, если сын молод и не имеет большого опыта в управлении такими огромными структурами.
И самое главное – нужно понять и принять, что сыну необходимо несколько лет, чтобы разобраться в бизнесе, набраться жизненного опыта и испытать на практике свои теоретические знания.
Читайте также:
Написанное - не теоретические размышления.
Не все так делают.
Несколько общих соображений и вопросов к автору.
Почему так часто подчеркивается, что это именно сын, а не дочь? Что изменится, если у основателя будет несколько детей.
Почему так важно передать сыну именно управление, даже если сын не может это делать, а не пакет акций, доверив руководство бизнесом, стратегию и текущую деятельность кому-то другому.
Есть ли у наследников другие планы и желания, помимо работы в бизнесе отца.
Спасибо!
Как с чем поступить - это выбор каждого. Создатель , организатор бизнеса решает сам, что и как делать с бизнесом. И если ребенок хочет заниматься, то единственное решение - научить. Получится, не получится, выйдет бизнесмен из ребенка - это риски в бОльшей степени владельца. Как никак, но это его игрушка, его инвестиции, его жизнь.
В реальной жизни не бывает двух одинаковых собственника с двумя, как две капли воды, похожими сыновьями. Каждый раз, всё уникально и индивидуально. Один алгоритм на две Компании не срабатывает... иначе уже бы давно все пользовались "золотым" правилом передачи Бизнеса.
Верно. одинаковых не бывает. Так же и не бывает одинаковых карьер. Это вовсе не означает, что не должно быть карьерных планов, общих.
Нет одного единственного алгоритма - но есть набор разных инсрументов, которые надо знать, чтобы применять в тех случаях, когда они подходят.
Я бы не сказал, что это единственный способ передачи, но в поставленной Фахри задаче - это самый подходящий способ.
Соглашусь, что гарантий по интеграции наследника нет, но с учетом наличия в СД - отца, сына и консультанта есть большая вероятность не только улучшения отношений сына с топами, но и вероятность развития компании в целом.
Даже если сыну не понравится работать в партнерских отношениях и коллективных взаимодействиях с менеджерами, то может увеличиться вероятность позитивного отношения топов к сыну.
Что очень важно, если он доверит им в дальнейшем управление своей компанией, ставя общие цели развития и контролируя ключевые показатели(разумеется не все, а относящиеся к целевому развитию).
Кто может дать гарантии, что условный сын - лучший кандидат для того, чтобы возглавить именно этот бизнес?
Можно предложить разделить и обсуждать отдельно интересы семьи, интересы бизнеса и интересы наследника.
Если подходить с точки зрения логики бота, то таких гарантий нет. Как нет гарантий, что другой кандидат лучше возглавит именно этот бизнес.
А если исходить с человеческой точки зрения, то отец мечтает о семейном бизнесе. Сын вероятнее всего(если его обучали менеджменту) тоже может мечтать возглавить этот семейный бизнес и при этом сделать все лучше отца!
Проблема в том(счастье кстати тоже в этом), что в бизнесе присутствуют люди, имеющие конкретные знания и навыки(компетенции), а также имеющие свои желания и чувство собственного достоинства.
Нужно уметь бережно подводить людей к принятию решений и производсту ими необходимых собственникам и руководству действий.
Этому нельзя научиться в университетах или по самым лучшим инструкциям. Этому можно научить только на практике, исходя из конкретных ситуаций.
Поэтому мне лично понравился Кайдзен, подразумевающий принимать ситуацию и людей такими какие они есть!
В этом случае принцип "Иди и смотри" позволяет увидеть Как минимальными усилиями можно добиваться впечатляющих результатов.
Но и в этом тоже может скрываться ошибка. Чаще всего нужны не впечатляющие результаты, а результаты подходящие для решения конкретной задачи.
Например при внедрении быстрой замены штампов, можно увеличить в 1.5 -2 раза обьем производства продукции, но если в данный момент платежеспособный спрос ограничен, то зачем тратить ресурсы "для склада"?
Не раз слышал, как директора - собственники сетовали, кивая на своих детей (кстати, работающих в компании), - продадут бизнес после меня. То есть не были уверены, что дети смогут достойно продолжить их дело.
Надо упомянуть и такой случай из практики. В 90-е годы несколько друзей создали компанию, которая с годами превратилась в достаточно крупный процветающий бизнес. Неожиданно один из собственников умирает и жена с сыном получают по наследству его долю. Их ничто не связывает с компаньонами мужа и они хотят только продать свои доли, кончно же по рыночной стоимости. Тем самым ставя компанию в крайне затруднительное положение. Суды по поводу рыночной стоимости доли длились несколько лет. Судебная тяжба, как лакмусова бумажка, проявила все проблемы предприятия. Директор в течение последниего десятилетия совершил несколько серьёзных просчётов в корпоративном управлении, которые привели к разрушению вполне успешного, рентабельного бизнеса.
далеко не всегда. И весьма часто бизнес переходит к наследникам случайно - к сожалению всёе мы как говорилось у Булгакова, не просто смертны а внезапно смертны. В том числе и владельцы бизнеса - у них нервная работа.
бывает и наоборот - собственник бодр и весел, и рулит своим бизнесом до того мормента, что его сын уже сам на пенсию успевает уйти. Так к примеру было с Рокфеллером - он дожил до 97 лет и бизнес перешёл к внуку а не к сыну. Тому самому котррый глобалист и умер недавно