Как не навредить бизнесу в погоне за ценностями?

Часто компании, специализирующиеся на какой-то узкой сфере, пытаются строить свою корпоративную культуру, основываясь на ценностях самой идеи бизнеса. Например, спортивный сервис нанимает на работу только тех, кто не курит и занимается спортом. Это норма или это тот случай, когда пытаешься сделать хорошо, а получается как всегда? Не начинает ли такая «корпоративная культура» вредить бизнесу? 

У работодателя действительно есть веские причины не брать в штат специалиста, не соответствующего ценностям и модели поведения, принятым в организации. Но это не должно доходить до фанатизма. Если вы готовы жертвовать успехом своего дела, доходом и частью клиентов ради того, чтобы соблюдать внутреннюю культуру, то это крайность.

Если сотрудник хорошо выполняет свою работу и удовлетворяет профессиональный запрос компании, то корпоративная культура и его соответствие ей — второстепенный вопрос. Приоритет бизнеса — увеличение дохода компании и повышение лояльности клиентов, но вместе с тем удовлетворение сотрудников. Если эти цели достигаются, то все остальное вторично. 

Организационные особенности бизнеса

Крайности вредят бизнесу. Конечно, компании сами устанавливают правила, по которым принимают новых членов команды, и только им решать кого брать, а кто им не подходит, главное, чтобы это не противоречило закону. У каждой компании свои критерии отбора. При найме сотрудников работодателю стоит быть гибким. Важно в первую очередь отмечать профессиональные навыки кандидата.

Конечно, если вы ищите менеджера по продажам в компанию, где здоровый образ жизни является ключевым элементом корпоративной культуры, будет странно принимать на работу человека, который при взаимодействии с клиентами, демонстрирует противоположные ценности. Но если вы нашли лучшего в вашей области финансиста, который оказался заядлым курильщиком, стоит пойти на здоровый компромисс ради блага компании и попробовать поработать с этим профи. Плохо, когда сотрудникам совсем наплевать на корпоративную культуру, но и нельзя, следуя корпоративным критериям, принимать на работу только высоких голубоглазых блондинов, которые могут быть бесполезны в работе. 

Ценности сотрудников

Важно ориентироваться не только на то, насколько сотрудники разделяют корпоративную культуру компании, но и на то, соответствует ли компания установкам человека. Не только люди должны понять и проникнуться культурой компании, но и она должна понимать индивидуальные потребности, особенности каждого человека и в какой-то степени им соответствовать.

Компания должна способствовать реализации личных целей сотрудников и в этом случае, если для него созданы комфортные условия труда, предусмотрено обучение, способствующее профессиональному развитию, процесс взаимодействия будет наиболее плодотворен. В целом, никто никому ничего не должен, но взаимная толерантность еще никогда никому не вредила. 

Для компаний есть опасность в том, что устанавливая себе барьеры при отборе кандидатов по целому списку критериев, можно увлечься и остаться не с чем. Если вы член большой корпорации и имеете в подчинении пул сотрудников, нужно не только отдавать им поручения, но и получать обратную связь — учитывать чего им хочется, каковы их ценности и передавать это «наверх».

В большую корпорацию не получится нанимать только тех, кто строго соответствует всем критериям отбора, в том числе на 100% соответствует корпоративной культуре. На крупном предприятии особенно ценны квалифицированные кадры, которые способны выполнять задачи, и обладают конкурентным преимуществом по сравнению с другими кандидатами. 

Собственник бизнеса волен принимать любые решения, ведь в дело вложены его деньги, но готов ли он отказаться от нескольких миллионов дополнительного годового дохода только ради того, чтобы в его компании работали исключительно спортсмены? По мере роста компаний этот вопрос перестает стоять, поскольку большие корпорации из-за таких ограничений могут остаться без квалифицированных сотрудников. Например, в небольшом городе с населением в несколько сотен тысяч человек и наличием нескольких промышленных предприятий, компании конкурируют за квалифицированных специалистов в первую очередь.

Корпоративная культура без дискриминации

Для быстрого развития компании нужны понятные правила игры и общие внутренние ценности. Стоит ли пытаться приобщить к корпоративной культуре всех сотрудников — от топ-менеджмента до рабочих на производственных площадках? Конечно.

Во-первых, не нужно рассчитывать, что все будут вовлечены. Из ста сотрудников десять заинтересуются и будут транслировать идеи окружению. Во-вторых, это должны быть ненавязчивые и ненасильственные методы. Например, информационная кампания, которая первоначально должна транслироваться первыми лицами компании. Им следует быть амбассадорами корпоративной культуры, за которыми хочется идти, чтобы продвигать корпоративные ценности.

Сегодня здоровый образ жизни стал неотъемлемым атрибутом успеха. И многие компании внедряют этот тренд в свои корпоративные культуры. Предприниматели рассказывают, как тренировки и витамины, а также правильное питание помогают повысить продуктивность. Как ввести эту идеологию в коллектив? Начать можно с простых вещей — убрать из офиса вендинги со сладкой газировкой, из столовой — нездоровую пищу и поощрять практику питания из ланчбоксов, оборудовать комфортные места для приема пищи, это должно быть естественно.

Как попытаться сократить число курящих в офисе? Можно сделать так, чтобы ходить в зону для курения стало неудобно. Например, выделить место, но далеко. В этом случае сотрудник мог бы выходить курить пять раз в день, но теперь сделает это всего два, поскольку идти далеко и мимо директора, а также нужно отметить время, которое провел за пределами предприятия, когда вышел и зашел.

Некоторые компании пытаются вовлечь сотрудников в ЗОЖ, мотивируя единоразовыми премиями. Такой инструмент работает только в краткосрочном периоде. Премия зожнику это хороший пример, к которому должны стремиться остальные, но если вы вознаграждаете его, то проблему не решаете, ведь в процесс нужно вовлекать широкие массы. Поэтому я мало верю в материальные стимулы в работе с зависимостью и ЗОЖ.

В стремлении привить культуру сотрудникам лидеры часто выбирают не те инструменты. Людям не стоит ничего навязывать. Повышайте уровень внутренней коммуникации, научитесь слышать своих сотрудников и правильно реагировать на услышанное.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
Они говорили прямо и открыто: "Нам ср..ть на компанию, мы зарабатываем бабло". При этом, это было самое эффективное подразделение по всем финансовым показателям, самое сплоченное и слаженное.

А где тут противоречие с целями? если цель - бабло зарабатывать и насрать на все остальное? 

Руководитель, Москва
Дмитрий Чуркин пишет:
А потом им сменили мотивацию,

Вот это ошибка.. Не мотивацию сменили, а компенсацию за выполненную работу. Мотивация у них осталась старая.. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Дмитрий Чуркин пишет:
У меня был опыт, когда одно из подразделений, причем целиком, демонстрировало крайнюю нелояльность ценностям компании. Они говорили прямо и открыто: "Нам ср..ть на компанию, мы зарабатываем бабло". При этом, это было самое эффективное подразделение по всем финансовым показателям, самое сплоченное и слаженное.

В чем конкретно выражалась нелояльность к компании?

Что мешало вывести это подразделение за штат и перевести их на удаленку? В идеале - чтобы они вообще открыли свое юрлицо и работали как внешний контрагент. Прибыль бы они по-прежнему приносили, а к компании никак не относились и культуру не портили...Я бы именно так с ними и поступил. В штате они, конечно, не нужны..

Начальник участка, Волгоград
Сергей Капустянский пишет:
Дмитрий Чуркин пишет:
У меня был опыт, когда одно из подразделений, причем целиком, демонстрировало крайнюю нелояльность ценностям компании. Они говорили прямо и открыто: "Нам ср..ть на компанию, мы зарабатываем бабло". При этом, это было самое эффективное подразделение по всем финансовым показателям, самое сплоченное и слаженное.

В чем конкретно выражалась нелояльность к компании?

Что мешало вывести это подразделение за штат и перевести их на удаленку? В идеале - чтобы они вообще открыли свое юрлицо и работали как внешний контрагент. Прибыль бы они по-прежнему приносили, а к компании никак не относились и культуру не портили...Я бы именно так с ними и поступил. В штате они, конечно, не нужны..

Сергей, есть категория собственников и руководителей которые считают: "а они много зарабатывают" им категорически неприятно платить деньги выше представляемого ими уровня. Им кажется " ну, вот вот щас найду подешевле" находят, а оно не работает. По результату могут отдельные направления бизнеса годами минусить в фин плане, просто потому что там нет ни одного толкового человека. Прекрываются за счет работающих направлений.

Я косвенно сталкивался со случаем: берут продажника в штат: дают стул, компьютера нет, стола нет, базы клиентов нет, телефон свой. Типа: "выдадим все как только покажешь что ты умеешь продавать!". Ну естественно человек вместо продаж ищет следующее место работы. Итак, Сергей, 8 раз!!!! По итогу: "все продажники гавно!!! мы убедились 8 раз!!! все неадекватные!!!

Генеральный директор, Москва
Алексей Уланов пишет:
Я косвенно сталкивался со случаем: берут продажника в штат: дают стул, компьютера нет, стола нет, базы клиентов нет, телефон свой. Типа: "выдадим все как только покажешь что ты умеешь продавать!". Ну естественно человек вместо продаж ищет следующее место работы.

Интересно, при приеме на работу сотрудник обо всём этом знал?

Директор по развитию, Самара
Сергей Капустянский пишет:

В чем конкретно выражалась нелояльность к компании?

Что мешало вывести это подразделение за штат и перевести их на удаленку? В идеале - чтобы они вообще открыли свое юрлицо и работали как внешний контрагент. Прибыль бы они по-прежнему приносили, а к компании никак не относились и культуру не портили...Я бы именно так с ними и поступил. В штате они, конечно, не нужны..

С моей точки зрения - ни в чем. Я считал этих ребят лучшими сотрудниками компании, во всех отношениях. Но работодатель считал иначе, почему - вопрос к нему.

Выводить за штат? - да а смысл, результат они давали максимальный, планы перевыполняли, были полигоном для всех новых технологий. А культура компании - поняние умозрительное и расплывчатое. И большинство поющих дифирамбы компании даже близко не приносили тех денег, сколько приносили эти ребята.

Начальник участка, Волгоград
Евгений Равич пишет:
Алексей Уланов пишет:
Я косвенно сталкивался со случаем: берут продажника в штат: дают стул, компьютера нет, стола нет, базы клиентов нет, телефон свой. Типа: "выдадим все как только покажешь что ты умеешь продавать!". Ну естественно человек вместо продаж ищет следующее место работы.

Интересно, при приеме на работу сотрудник обо всём этом знал?

Хз, обычно людям нужна работа прямо сейчас и они уповают на навыки адаптации, типа: "ну как то люди до меня работали", "я же профессионал приду объясню и обеспечат", "щас налажу отношения..." и тд. Плюс могут в уши надуть, продажник же нужен. Не каждый может на собеседовании говорить:
"так а кто руководитель, мне надо с ним побеседовать!!!", "где мое рабочее место!!!", "так, будет ли у меня расчетная карта и печть организации!!!" и тд. 

Генеральный директор, Москва
Алексей Уланов пишет:
Евгений Равич пишет:
Алексей Уланов пишет:
Я косвенно сталкивался со случаем: берут продажника в штат: дают стул, компьютера нет, стола нет, базы клиентов нет, телефон свой. Типа: "выдадим все как только покажешь что ты умеешь продавать!". Ну естественно человек вместо продаж ищет следующее место работы.

Интересно, при приеме на работу сотрудник обо всём этом знал?

Хз, обычно людям нужна работа прямо сейчас и они уповают на навыки адаптации, типа: "ну как то люди до меня работали", "я же профессионал приду объясню и обеспечат", "щас налажу отношения..." и тд. Плюс могут в уши надуть, продажник же нужен. Не каждый может на собеседовании говорить:
"так а кто руководитель, мне надо с ним побеседовать!!!", "где мое рабочее место!!!", "так, будет ли у меня расчетная карта и печть организации!!!" и тд. 

Всё правильно. Бывает.

Но, если человек собирается работать, в данном случае - в продажах, почему бы не попросить показать его рабочее место? Или как сейчас этот отдел работает? Почему, собственно, нет базы клиентов?

Если будущий продавец настолько робок, как он будет общаться с заказчиками и клиентами?

Начальник участка, Волгоград
Евгений Равич пишет:
Алексей Уланов пишет:
Евгений Равич пишет:
Алексей Уланов пишет:
Я косвенно сталкивался со случаем: берут продажника в штат: дают стул, компьютера нет, стола нет, базы клиентов нет, телефон свой. Типа: "выдадим все как только покажешь что ты умеешь продавать!". Ну естественно человек вместо продаж ищет следующее место работы.

Интересно, при приеме на работу сотрудник обо всём этом знал?

Хз, обычно людям нужна работа прямо сейчас и они уповают на навыки адаптации, типа: "ну как то люди до меня работали", "я же профессионал приду объясню и обеспечат", "щас налажу отношения..." и тд. Плюс могут в уши надуть, продажник же нужен. Не каждый может на собеседовании говорить:
"так а кто руководитель, мне надо с ним побеседовать!!!", "где мое рабочее место!!!", "так, будет ли у меня расчетная карта и печть организации!!!" и тд. 

Всё правильно. Бывает.

Но, если человек собирается работать, в данном случае - в продажах, почему бы не попросить показать его рабочее место? Или как сейчас этот отдел работает? Почему, собственно, нет базы клиентов?

Если будущий продавец настолько робок, как он будет общаться с заказчиками и клиентами?

Евгений,для меня не совсем понятна Ваша логика. Еще раз проясню пример. У предприятия проблема - им нужен продажник. По каким то своим критериям они 8 раз отбирают продажников (входит ли в эти критерии робость или не входит я не знаю), после трдоустройства этим продажником вообще ничего не дают, ситуация голого поля, эта ситуация объясняется тем что они еще не заработали для компании что бы что то требовать. И так 8 продажников ушло в небытие. 

Почему не было супер продажника который пошел бы напрямую к собственику и на пальцах не объяснил ему свою ключевую роль в бизнес процессах, приоритетность обеспечения отдела продаж как фронт- представительства и пр не знаю. Предполагаю что такого бы на стадии отбора завернули бы, ну или возможно таких нет за ту зп которую предлагали.

IT-менеджер, Москва
Алексей Уланов пишет:
Я косвенно сталкивался со случаем: берут продажника в штат: дают стул, компьютера нет, стола нет, базы клиентов нет, телефон свой. Типа: "выдадим все как только покажешь что ты умеешь продавать!". Ну естественно человек вместо продаж ищет следующее место работы. Итак, Сергей, 8 раз!!!! По итогу: "все продажники гавно!!! мы убедились 8 раз!!! все неадекватные!!!

Так это обычная проблема руководства.

Они не разделяют людей, которые занимаются холодными контактами и профессионалов переговорщиков.

А это разные психотипы.

Первый - это балагур, бабник, пьяница, весельчак, компанейский парень. Ему не нужно знать особенно, ни ассортимент, ни его характеристики. Его задача - получить теплый контакт и передать его переговорщику.

Второй  - профессионал переговорщик. Который знает и ассортимент, и его характеристики и все остальное. Это эпилептоид, истероид и чуть-  чуть эмотив. Короче говоря,  организованный,  дисциплинированный.  Полная противоположность  первому психотипу.

А потом начальство плачет.  Сидит переговорщик, ждет базу. Так это ж его отличительная особенность. Взяли уже восьмого  мужика и требуют от него рожать. А они уходят и не рожают. "Ищите женщину", она и родит.

Конкретно. На холодные контакты надо брать 2- 3 х гипертимов. Хоть с улицы. Они нагонят базу теплых контактов. Передавать эти контакты продажникам. Те все продадут.  Но холодные звонки делать не будут.   Ходить на встречу без приглашения. А гипертим зайдет в любой кабинет, это его родное.

Незачем пироги печь сапожнику, а сапоги тачать пирожнику

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Завершился региональный этап Всероссийского конкурса молодых IT-предпринимателей

В общей сложности среди участников конкурса 833 команды из 212 образовательных организаций.

Две трети работодателей увеличили за последний год количество временных сотрудников

Многие сотрудники стали выбирать проектную или временную занятость. 

Компания Google снова отложила возвращение сотрудников в офисы

Сотрудники компании должны были начать работать из офиса с 10 января.

Большинство россиян обедают на работе едой из дома

Для многих питаться в обещпите стало дорого.