Строим корпоративную культуру шаг за шагом: почему, зачем и как

Все чаще и чаще HR-службы в компаниях во главу угла своих бизнес-процессов ставят работу с корпоративной культурой компании. Для менеджмента это неосязаемое словосочетание не всегда понятно — что это? Зачем нужно с этим работать? Одно дело — закупить новое оборудование, сменить поставщика сырья, нанять нового менеджера — это понятные процедуры. А управлять корпоративной культурой, да еще выделять на это бюджет? Как правило, единственное, на что собственник или СЕО готовы тратить деньги — это проведение корпоративных мероприятий. И то потому, что корпоративы — устоявшаяся практика для многих компаний. Но практически никто не оценивает, зачем это нужно компании, каким образом мероприятие влияет на повышение производительности труда и в целом на показатели компании.

Что же такое корпоративная культура?

Правила, нормы, ценности, убеждения, традиции, модели взаимодействия в коллективе — все это определяет поведение сотрудников и называется корпоративной культурой. Иногда приходится слышать сетования на то, что в компании такая культура отсутствует, но это не так: она есть в любой организации, в любом коллективе, будь там пять или пятьдесят тысяч сотрудников. Складывается она либо стихийно, либо целенаправленно, и как раз от этого и зависит — помогает ли корпоративная культура достигать бизнес-целей, улучшает ли она климат в коллективе. Построить сильную корпоративную культуру — это значит организовать жизнь сотрудников так, чтобы работа была в радость и приносила удовольствие, чтобы атмосфера в компании способствовала развитию творческого подхода к деятельности, а отношения между людьми были открытые и продуктивные. В такой среде, как правило, сотрудники работают с большей производительностью и эффективностью.

Каждый СЕО, как правило, имеет доступ к информации о текущем состоянии бизнеса — финансах, закупках, маркетинговых планах, объемах производства и планах продаж. Многие руководители точно знают, чего хотят добиться в будущем, и как воплотить это в жизнь. В зависимости от того, как сотрудники компании воспринимают эти планы, они могут или стать ключевым ресурсом для реализации замыслов руководства, а могут раз и навсегда поставить крест на любых начинаниях. В то же время большинство руководителей могут только догадываться о том, что происходит в сознании их сотрудников, и как это сказывается на бизнес-показателях компании. Как узнать, чем живут сотрудники, что для них важно, какие аспекты деятельности в компании являются негативными, довольны ли сотрудники условиями труда, налажены ли эффективные каналы коммуникаций или сотрудники довольствуются сплетнями в курилке?

Получить достоверную информацию обо всех аспектах корпоративной культуры, включая такие факторы, как понимание сотрудниками планов по развитию компании, отношение к руководству, степень вовлеченности в деятельность, атмосфера в коллективе и многие другие, помогает исследование, которое проводится среди всех сотрудников организации. Именно исследование является наиболее эффективным способом взглянуть на компанию глазами сотрудников и понять основные направления дальнейшей работы с персоналом.

Правильная подготовка к проведению исследования

Важно не просто раздать анкеты, а подготовить людей к этому мероприятию. Нам нужны достоверные результаты, которые можно получить только из откровенных, искренних ответов. Поэтому людям нужно объяснить, что исследование проводится для улучшения качества их работы, внедрения изменений, о которых они напишут в анкете, для повышения их удовлетворенности работой. Исследование проводится анонимно, и сотрудники смогут свободно написать обо всем, что у них наболело или не было услышано руководством ранее.

Второй важный фактор — охват исследования. Важно, чтобы в исследовании приняло участие максимально бОльшее количество людей. Это позволит «измерить температуру» и в целом по компании, и отдельно по каждому подразделению, что в последствии приведет к возможности индивидуальной работы с каждым конкретным руководителем и его подразделением.

Отличительная особенность нашего исследования в том, что сначала сотрудникам предлагаются 11 факторов, которые нужно обдумать и ранжировать по степени важности. Рядом с каждым фактором есть краткое описание для одинакового понимания его содержания. Например, фактор «Репутация компании» расшифровывается как «репутация и имидж компании в целом, включая качество обслуживания потребителей и их удовлетворенность», фактор «Руководство компанией и планы на развитие» — «работа непосредственного начальника и вышестоящего руководства, ясность в понимании целей и планов компании», фактор «Профессиональный рост» — «предоставление компанией возможностей обучения» и т. п.

После того, как работник проранжировал все 11 факторов, ему предлагается оценить важные элементы каждого из них. Например, в разделе «Руководство компанией и планы на развитие» предлагается оценить работу непосредственного начальника и вышестоящего руководства, ясность в понимании целей и планов компании, приверженность непосредственного начальника ценностям организации, его профессиональную компетентность, готовность руководства к переменам, донесение планов и стратегии компании до сотрудников. Таким образом, каждый из 11 факторов имеет еще около 5-7 дополнительных оцениваемых аспектов. В результате заполнения сотрудниками анкет мы получаем огромный массив данных, которые после их обработки позволят сформировать план мероприятий для устранения выявленных проблем.

Само исследование я рекомендую проводить организованно по подразделениям, чтобы можно было охватить всех сотрудников и провести опрос анонимно. Как правило, мы организуем одну или несколько комнат, оборудованных компьютерами, в которые приглашаем сотрудников для ответов на вопросы исследования. В случаях, когда в компании нет возможности организовать комнаты с компьютерами, анкеты рекомендуем распечатывать и отдавать работникам для заполнения. Рядом всегда находятся консультанты, которые в случае появления вопросов смогут компетентно на них ответить. Обработка анкет происходит автоматически, через специальную программу, что позволяет в короткое время обработать достаточный массив данных.

Итак, все подготовительные работы проведены — коммуникации, анкетирование и обработка анкет. В итоге, получены данные по тем же 11 факторам. Что же дальше? Дальше — самое интересное. Получен массив данных и после его обработки по каждому фактору и подфактору понятны зоны удовлетворенности и зоны роста. Результаты исследования показывают факторы, которые являются наиболее значимыми для сотрудников. Именно с этими факторами и предстоит работать в первую очередь.

Становится понятно, где в компании есть зоны неудовлетворенности, в результате чего возникает недоверие сотрудников к руководству, какого рода недопонимание существует между подразделениями. Мы получаем еще один важный показатель — индекс удовлетворенности и вовлеченности персонала. Это интегральный показатель, который характеризует ситуацию в компании в целом. Считается, что если в России этот показатель от 55% и выше, то индекс удовлетворенности высокий. Если ниже, то ситуацию в компании нужно срочно справлять.

Разработка плана

Следующим этапом является разработка плана мероприятий, который охватывает все зоны неудовлетворенности, которые можно устранить путем системной работы. Разработанный план мероприятий направлен на устранение «западающих» факторов, значимых для работников. Он реализуется не только HR-службой, но и практически всеми руководителями других подразделений, а также топ-менеджерами, участвующими в принятии важных решений.

Как правило, план рассчитан на год и ориентирован на решение системных задач: построение системы кадрового резерва и обучения — если у сотрудников есть запрос на профессиональный рост и карьерное продвижение, построение прозрачной методики премирования через показатели эффективности и др. Детальный план изменений возможно разработать благодаря тому, что ранее были определены значимые, мотивирующие для сотрудников факторы.

Через год интенсивной работы мы проводим еще одно исследование по этим же вопросам. На рисунке 1 представлена диаграмма сравнительных данных по всем факторам, которые измерялись в одной из производственных компаний.

Рис. 1

По результатам проведенного исследования разработанная программа мероприятий в первую очередь была направлена на следующие «западающие факторы»:

  • оценка работы и признание результатов;
  • профессиональное развитие;
  • информационное взаимодействие;
  • успешная деятельность компании и ее стабильность;
  • социальная программа.

Для развития фактора «Оценка работы и признание результатов» были организованы и проведены следующие мероприятия:

  • Для руководителей в рамках корпоративного учебного центра были разработаны и проведены обучающие курсы «Управление результативностью», «Правила обратной связи», «Эффективное совещание».
  • Был расширен набор инструментов нематериальной мотивации за счет внесения изменений в социальную программу компании. Благодаря этому у руководителей появилась дополнительная возможность поощрять результативных сотрудников.
  • Выдающиеся достижения в работе стали отмечаться публично: грамоты, благодарности сопровождались информационной рассылкой, публикацией в корпоративном СМИ и на портале.

В итоге реализованных в течение года результатов динамика по этому фактору увеличилась на 15% (рис. 2) Это очень хороший результат.

Рис. 2

Работа по фактору «Профессиональное развитие» состояла из следующих направлений:

  • Сотрудники включаются в обучающие группы Корпоративного учебного центра по смежным с их специальностью дисциплинам.
  • Сотрудники-эксперты своего направления включены в состав внутренних преподавателей и разрабатывают курс по своей тематике для специалистов смежных подразделений, что дает дополнительный стимул к развитию профессиональных навыков сотрудников-экспертов. Для внутренних преподавателей корпоративного учебного центра была разработана специальная программа мотивации — за определенный объем часов преподавания им предлагались часы отдыха за счет работодателя.
  • В компании внедрено проектное управление, благодаря которому сотрудники, включенные в рабочую группу по проекту, имели возможность шире взглянуть на реализацию проекта и свое место в нем, понять зоны своей ответственности.

Динамика индекса удовлетворенности по фактору «Профессиональное развитие» представлена на рис. 3:

Рис. 3

Такая работа была реализована по каждому значимому для сотрудников и «западающему» фактору. Примечательно то, что в результате проведенного через год исследования степень удовлетворенности выросла и по тем факторам, по которым специальные мероприятия не проводились. В результате общий индекс удовлетворенности увеличился на 7%. Можно с уверенностью сказать, что увеличение степени удовлетворенности всеми значимыми факторами работы в компании — одно из условий повышения эффективности и производительности труда. Именно такой результат и был достигнут по итогам реализации проекта.

Комментарии
HR-директор, Ижевск

Уважаемый автор, какие методики использовались для исследования? На какой теоретической базе?

Генеральный директор, Тольятти

Корпоративную культуру в большей степени формирует не отдел персонала, а первое лицо организации своими управленческими решениями, своими поступками, своим поведением. Если первое лицо - хамоватый деспот, коих очень много, о какой корпоративной культуре речь?

Генеральный директор, Нижний Новгород
Роман Сюров пишет:

Корпоративную культуру в большей степени формирует не отдел персонала, а первое лицо организации своими управленческими решениями, своими поступками, своим поведением. Если первое лицо - хамоватый деспот, коих очень много, о какой корпоративной культуре речь?

Ещё немного о корпоративной культуре.

«Правильный» директор

Руководитель предприятия (часто из «красных» директоров), который старается соблюдать все законы. Если он что и нарушает, то только по незнанию. В случае проверки его предприятия ФНС или прокуратурой искренне возмущается необоснованными, как он считает, подозрениями в его честности и прозрачности финансовой деятельности предприятия. Такая примерная честность не мешает ему очень жёстко действовать при приобретении контрольного пакета акций, прежде всего у своих подчинённых и работников. Является лакомым кусочком для людей, оказывающих услуги (консалтеров). Прежде чем начать работать с вами, может проверить вашу подноготную через МВД или ФСБ. Любит пунктуальность, чёткость и соблюдение правил деловой этики.

Добиться его расположения можно только продемонстрировав искреннюю заинтересованность в решении его личных проблем и проблем его предприятия, а также доказав личную преданность его высокому авторитету. Если возникло доверие – оборот Вашей компании с каждым годом будет расти и расти.  Но если Вы допустите хотя бы один серьёзный промах, то будьте готовы к тому, что на Вас «навешают всех собак» и навсегда закроют перед Вами ворота предприятия. Именно тогда Вы поймёте справедливость фразы, что «нельзя войти в одну реку дважды».

Директор «пофигист»

Такие директора отличаются ярко выраженным пренебрежением к соблюдению многообразного и неоднозначного законодательства РФ. Их любимая поговорка, - «Будем решать проблемы по мере их возникновения». Например, один такой директор, имея многомесячную задолженность предприятия по уплате налогов на очень приличную сумму, купил жене на день рождения дорогущую престижную иномарку, «вынув» деньги из оборота. Другой, взяв кредит и отдав банку в залог своё недвижимое имущество, до конца не верил, что его у него могут отобрать. На мои предостережения неизменно отвечал, - Да я только позвоню, кому следует, они сразу заткнутся. В итоге лишился собственности конечно. Таким примерам несть числа. Директора – «пофигисты» обычно имеют обширные связи среди чиновников, в том числе и в правоохранительных органах. Искренне считают, что стоит только поговорить с кем надо, и проблема будет решена – им всё простят. При возникновении проблем обязательно идут к влиятельным людям (их можно назвать покровителями) и, что характерно, очень часто получают весьма серьёзную поддержку.

Работать с ними очень непросто, деньги консультантам платят весьма неохотно, видимо считают это излишеством. Пока ты в теме и совершаешь для них подвиги, работая без выходных, они еще платят деньги, но как только острота вопроса спадает, сразу забывают о своих обязательствах. Таких директоров надо ловить только «на интерес», потому что заставить их раскошелиться иным способом не получится. К тому же, если ты замешкался с выставлением счёта за услуги или не проконтролировал своевременную оплату, то потом придется побегать, чтобы получить свои кровно заработанные.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Корпоративную культуру компании определяеи её Руководитель, а не регламенты. Нельзя создать культуру взаимного уважения в компании, где Руководитель "хамло"....

HR-директор, Санкт-Петербург
Роман Сюров пишет:

Корпоративную культуру в большей степени формирует не отдел персонала, а первое лицо организации своими управленческими решениями, своими поступками, своим поведением. Если первое лицо - хамоватый деспот, коих очень много, о какой корпоративной культуре речь?

Конечно, первое лицо и руководство формируют корпоративную культуру. Если первое лицо - хамоватый деспот, то и культура соответствующая. И люди такие будут работать в компани. Для кого-то это является нормой. Кто неприемлет - уходит из компании. Подобную культуру не изменить, ее можно только принять или не принять.

HR-директор, Санкт-Петербург
Роман Сюров пишет:

Корпоративную культуру в большей степени формирует не отдел персонала, а первое лицо организации своими управленческими решениями, своими поступками, своим поведением. Если первое лицо - хамоватый деспот, коих очень много, о какой корпоративной культуре речь?

Методика взята из Nielsen Consulting Group, доработана под конкретную компанию. Является многофакторым опросником, изучающим все аспекты компании.

 

HR-директор, Санкт-Петербург
Павел Кузовников пишет:

Корпоративную культуру компании определяеи её Руководитель, а не регламенты. Нельзя создать культуру взаимного уважения в компании, где Руководитель "хамло"....

И не надо создавать культуру уважения, т.к. это не является ценностью компании. Если руководитель хамло, то и культура будет соответствующая. И работники, которые готовы принять и разделить такие подходы. 

Директор по производству, Украина
Марина Кулаковская пишет:
И не надо создавать культуру уважения, т.к. это не является ценностью компании.

.

Народная мудрость гласит следующее:

  • "Ничто начальнику не стоит так дёшево, как проявление уважения к подчинённому".
  • "Ничто подчинённому не стоит так дорого, как проявление неуважения к начальнику".

Так что, культура уважения, действительно, должна быть двуликой.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».

Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.