Как развивать корпоративную культуру и побороть энтропию в компании

Какая бывает культура

Спросим обычного менеджера, не обремененного теорией, что такое корпоративная культура? В ответ, скорее всего, услышим про дресс-код, вечеринки, или тимбилдинги на природе.

Не вдаваясь в академизм, дадим простое определение: корпоративная культура – это образ поведения и мышления, свойственный работникам данной компании.

Нужно ли заниматься корпоративной культурой руководителям молодых российских компаний? Ответ: конечно, нужно. Ведь эффективность бизнеса в основном от поведения людей и зависит.

А зачем и как? Ответ сложнее.

Слово «культура» имеет два значения. Первое – оценочное: человек может вести себя культурно (хорошо) или некультурно (плохо). Второе – описательное, без оценочных суждений. Здесь скорее вопрос соответствия. Поведение представителя этнической культуры может выглядеть в ее рамках адекватным, но вызывать раздражение и непонимание у людей из другой социокультурной среды. В этом контексте стоит говорить не «хорошо или плохо», а «принято или не принято».

Этнические культуры складывались веками, и даже глобализация не всегда на них влияет. Их представители впитывают модели поведения и мышления с раннего детства. Можно ли говорить о культуре компании, которой всего-то десяток лет? Где взрослые люди до этого работали в других местах, а в компании – без года неделя?

Чтобы понять это, необходимо понятие сильной или слабой культуры. Сильная культура задает жесткие требования. Работник должен либо им соответствовать, либо убираться вон. Слабая корпоративная культура не предъявляет к работникам особых требований: веди себя как знаешь.

Понятно, что инструментом управления может быть только сильная корпоративная культура. При этом – очень мощным инструментом. Сам коллектив быстро определяет: «наш» человек – «не наш» человек. «Не наши» подвергаются остракизму. «Наши» вписываются. Воспитанием работников, управлением их поведением занимается сама культурная среда компании.

При этом понятие корпоративная культура, безусловно, может иметь позитивный или негативный оттенок. Культура конструктивная, созидающая, или деструктивная, разрушающая.

Слабость силы

Слабая культура может и не приносить особого вреда, просто она непригодна в качестве инструмента управления, как тупой нож непригоден для резания. Сильная культура может быть как прекрасным орудием умелого менеджмента, так и разрушать компанию.

Здесь важны два фактора:

  • Кем и в чьих интересах организуется сильная корпоративная культура.
  • Какую роль она играет: конструктивную, или деструктивную.

Наивно было бы считать, что корпоративная культура вырастает сама собой, как сорняк в огороде. Как и, например, полагать, что массовые выступления, демонстрации и «майданы» собираются спонтанно по воле народа. Сильная корпоративная культура всегда стимулируется теми или иными группами работников компании, преследующими свои интересы. В оптимальном случае такой группой выступает менеджмент в интересах процветания и развития компании. Не только высший, но весь, включая линейный менеджмент. Если все это идет от собственников бизнеса, ими контролируется и поддерживается, – лучше и не бывает.

Иначе обстоит дело, если культура растет «снизу». Ее руководящей и направляющей силой оказываются «старички» – работники далеко не самого высокого должностного уровня, обладающие властью и способные задавать тон в силу неформального авторитета и опыта работы в компании. Как правило, бизнесу такая культура только вредит.

Приходилось наблюдать случаи, когда на производстве было принято не слишком напрягаться. План кое-как выполняем – и ладно. Зато при неизбежных авралах, например, поступлении срочных заказов, рабочие получали возможность шантажировать и вымогать у руководства заоблачные расценки, премиальные и сверхурочные. В таких коллективах излишнее трудолюбие преследовалось: «Тебе что, больше всех надо?!». Могли и разобраться после окончания смены за заводской территорией.

Бывают ситуации, когда в компаниях образовывались настоящие организованные преступные группировки, обладающие большей властью, чем высший менеджмент. Чаще всего это происходит там, где работники имеют непосредственный доступ к ТМЦ и могут распоряжаться ими без особого контроля. В преступных группах всегда царит жесткая «корпоративная» культура. Внутренние ОПГ в компаниях – не исключение. Всегда есть «пахан», обычно лицо не из высшего эшелона, и материально не ответственное. Например, швейцар в гостинице. Есть строгие правила и жестокие наказания за нарушения. Есть система селекции новичков, включающая механизмы проверки, инициации как члена «коллектива» или отбраковки.

Далеко зашедшую сильную корпоративную культуру, формируемую работниками в собственных интересах, очень трудно победить. «У нас так принято» в противовес требованиям и инновациям руководства, как правило, пересиливает. Например, элементом корпоративной культуры может быть традиция избирательно относиться к правилам и распоряжениям, выполняя то, что выгодно и удобно, остальное саботируя. Единственным действенным способом борьбы может быть лишь повальное избавление от носителей и пропагандистов такой культуры, что далеко не всегда возможно: ведь это как правило «старые» и опытные работники, многое знающие о компании… Лучше всего – контролировать «сорняки» и искоренять в зародыше. Это – главный признак корпоративной культуры, формируемой «сверху».

Энтропия

Энтропия – детская болезнь быстро растущих компаний. В маленькой фирме все, включая шефа, видят друг друга каждый день. Когда число сотрудников переваливает за сотню, шеф не всех в лицо и по фамилиям знает. Рост компании неизбежно сопровождается нарастанием энтропии. Старая культура разводняется потоком новичков. Привычное ручное управление перестает работать, а нового, системного, еще не создали.

Важнейшая функция менеджмента – интеграция компании, объединение ее составных частей в целое. Такое единство лишь на первый взгляд кажется очевидным. На самом деле между всеми функциональными подразделениями, «верхами» и «низами», головным офисом и региональными подразделениями существуют естественные, объективные противоречия. Они начинаются уже на уровне трудовых отношений. Компания хочет, чтобы каждый работник приносил максимальный результат, при минимальных затратах на его содержание. Интересы работников иные, если не сказать, противоположные.

Если компания для работников – только место, где они за зарплату выполняют какие-то функции, и ничего более, то компания представляет собой сборище индивидов. От них трудно ждать приверженности делу, лояльности, инициативы. Все – в пределах «чтобы не заругали», а при случае работодателя можно легко сменить на того, кто предлагает более хлебное и спокойное место. Если этому не противостоять, действует закон стихийного роста энтропии

Еще более серьезная проблема – сепаратизм подразделений компании, действия не в общих, а в местнических интересах. В предельном случае это приводит к распаду компании на «удельные княжества» и перманентным междоусобным войнам. Убедить всех, что жить дружно – для всех же выгодно – сложная задача. И единая корпоративная культура – главный инструмент для ее решения.

Здесь ключевое слово – единая. Если понимать культуру как образ мышления и поведения людей, трудно ожидать, что и то, и другое будет одинаковым в таких разных подразделениях компании, как, например, производственный цех, торговый дом и бухгалтерия. В силу разницы не только выполняемых функций, условий труда и критериев эффективности, но и менталитета производственника, торговца и бухгалтера.

Единая корпоративная культура позволяет решить массу управленческих проблем со вполне ощутимым результатом в виде роста эффективности. Усилия руководителей вместо боевых действий и поисков виноватых переключаются на продуктивное решение задач. Высшее руководство разгружается от функций арбитража. Рядовые работники из разных подразделений, объединенных цепочкой бизнес-процессов, помогают друг другу. Наступает синергия: целое оказывается больше суммы своих частей.

Культура духовная и материальная

Один из мифов о корпоративной культуре – что она относится исключительно к «духовной» сфере. Отсюда прямо вытекает идея, что производство и менеджмент – это одно, а культура – что-то другое, факультативное. Такую точку зрения разделяют многие руководители. Культуру в сейф не положишь и на расчетный счет не перечислишь. Да и не измеришь. В каких единицах?

На самом деле это не так. Культурология разделяет понятия духовной и материальной культур, но отнюдь не противопоставляет их: это две стороны одного целого. Это относится и к корпоративной культуре. Не зря бытуют такие понятия, как культура производства или штабная культура.

Трудно представить себе высокотехнологичное производство без соответствующей культуры поведения персонала. И наоборот, бесполезно развивать корпоративную культуру на производстве, где царит грязь, рабочие получают нищенскую зарплату, а правила техники безопасности нарушаются ради экономии средств.

Выделяют два вида инструментов управления: твердые и мягкие. К твердым относится все формально закрепленное в правилах, инструкциях, прописанных бизнес-процессах, KPI, системах планирования и отчетности. К мягким – все, что лежит в пространстве взаимодействия людей: традиции, принятые формы поведения, ценности, общий язык. В быстро растущих компаниях твердых инструментов всегда не достает, однако мягкие – в распоряжении руководства. На них обычно все и держится.

Многие менеджеры считают, что твердых инструментов достаточно для управления: надо только создать их как можно больше. Парадокс в том, что мягкие инструменты на самом деле сильнее твердых. Можно написать сколько угодно документов, но они не будут действовать, если в компании отсутствует традиция соблюдения правил.

Корпоративную культуру обычно относят к мягким инструментам. Но это не так. Корпоративная культура – одна из сторон того и другого, и в компаниях с развитой и действенной системой менеджмента оба вида инструментов используются в симбиозе.

В следующей таблице – элементы корпоративной культуры, которые нельзя однозначно отнести к твердым или мягким инструментам управления, но которые точно влияют на эффективность.

Элементы культуры

Конструктивно

Деструктивно

Культура планирования

Планы обоснованы, выверены и исполнимы

Планы берутся по принципу «хочу» или «с потолка», поэтому зачастую не исполняются

Исполнительская культура

Правила и распоряжения выполняются точно и в срок

Избирательное выполнение правил и распоряжений: выполняется то, что удобно исполнителям

Культура ответственности

Четкое распределение обязанностей и зон ответственности; полная личная ответственность работников на своих участках; стыдно не выполнять свои обязательства

Не всегда понятно, кто и за что отвечает; не определены пределы и меры ответственности; можно не выполнять обязательства, ссылаясь на других или на обстоятельства

Культура решения проблем

Проблемы вовремя вскрываются и конструктивно решаются

Проблемы замалчиваются; вместо конструктивных решений происходит поиск «виноватых»

Информационная культура

Все должностные лица вовремя получают нужную им и достоверную информацию по принципу «необходимо и достаточно»

Необходимую информацию бывает невозможно раздобыть, поскольку она нигде не локализована; менеджеры перегружены избыточной информацией; по компании циркулируют недостоверные слухи и сплетни

Культура взаимодействия

Менеджеры и все работники с пониманием относятся к проблемам своих «соседей» и оказывают помощь

Общий лозунг: «Это – твои проблемы!»

Культура совещаний

Совещания проходят в сжатые сроки, представляют интерес для всех участников и приносят результаты

Совещания затягиваются, играя роль «пожирателей времени», не кончаются ничем полезным

Культура решения споров

В спорных ситуациях участники самостоятельно приходят к решениям, исходя из интересов компании в целом

В спорных ситуациях каждый отстаивает свои интересы; споры переходят в долгоиграющие конфликты, которые не разрешаются без вмешательства вышестоящего руководства

Культура отношения к персоналу

В компании принято уважительное отношение к работникам, к ним прислушиваются, понимают их проблемы и интересы

Работники компании рассматриваются как «расходный материал»

Как развивать корпоративную культуру? Метод «ССР»

Может показаться, что сильная корпоративная культура – удел крупных, зрелых компаний. На самом деле она существует в организациях любого размера и степени зрелости. В зрелых компаниях менеджмент опирается на руководство, в молодых – на лидерство. Тон задают учредители, топ-менеджеры. Все остальные на них равняются, копируют модели поведения: каков поп, таков приход. Причем модели далеко не всегда рациональные.

В одной небольшой компании шеф обожал командировки, так как бизнес велся с отдаленными регионами. Он искренне считал, что чем больше менеджеры поездят, тем лучших результатов добьются. У каждого в офисе был «тревожный чемодан», чтобы в случае чего немедленно стартовать. Стоимость командировок никто не учитывал, результаты особенно не оценивались. Когда же подсчитали, оказалось, что командировочные расходы, с учетом «представительских», сравнимы с фондом оплаты труда. Ребята летали на Дальний Восток, не пытаясь решить вопрос письмами или по телефону.

В другой компании не существовало формального дресс-кода, однако все мужчины одевались одинаково: синий пиджак и такие же джинсы. Просто так одевался учредитель, он же – первое лицо. Закончилось анекдотом. Шеф решил кого-нибудь захватить на важную встречу в организацию, где джинсы не поощрялись. У самого-то в шкафу на такой случай всегда были готовы приличные брюки. А вот у остальных такой привычки не было… Разъяренный шеф издал указ: с завтрашнего дня – никаких джинсов! Его, естественно, послушались все… кроме него самого. Нетрудно догадаться, что вскоре все стало по-прежнему. Таких примеров можно привести массу.

Собственникам, читающим этот текст, рекомендую вернуться к таблице, и протестировать свою компанию по перечисленным признакам конструктивной и деструктивной культуры. Если результат не радует, пора вплотную заняться взращиванием культуры. И начать с себя. Здесь нам поможет мой метод «ССР».

Главные источники энтропии – 2 «С»: спонтанность и стихийность. Все происходит как бы само собой: от роста фирмы до деструктивного поведения работников. Лидерам, собственникам бизнеса, это тоже не чуждо. Они ведут себя как привыкли, не замечая, как их модели поведения влияют на подчиненных и как сказываются на бизнесе.

Двум неприятным «С» можно противопоставить конструктивное «Р» – рефлексию. Вот как это сделать. Для начала честно ответить себе на три вопроса:

Шеф редко осознает, что его привычки, передаваемые подчиненным, и переходящие в корпоративную культуру, тоже не всегда могут быть конструктивными.

Владелец одной компании обожал шутки и анекдоты. Совещания проходили весело: из зала постоянно раздавался громкий хохот. Зато длились они по 3-4 часа, и редко приводили к результатам.

У многих собственников есть манера засиживаться в офисе допоздна. Они же на себя работают, поэтому трудоголики. Эту манеру подхватывают подчиненные: трудно уйти с работы, когда шеф еще на посту! Но если при этом у шефа есть и манера приходить на работу когда угодно, то это тоже заразительно. И неизвестно, насколько и то и другое позитивно влияет на результаты.

Самые мудрые и уверенные в себе могут спросить у подчиненных: а что вам не нравится в моем поведении? Только есть риск услышать в ответ: «Да что вы, батюшка наш! Да вы само совершенство!», с фигой в кармане.

Проведя такую несложную диагностику, можно приступать к планомерным и решительным действиям: менять себя, а через это – поведение работников. Вот несколько важных рекомендаций.

  1. Правильная постановка целей. Лозунги «Давайте развивать корпоративную культуру!» и даже приказы о введении новой культуры ничего не меняют. Стоит начать с решения конкретных практических задач, требующих изменения поведения людей, и при этом всем понятных. Каких? Вернитесь к таблице со сравнением сильной и слабой культуры менеджмента: там перечислены типичные ситуации.
  2. Принцип «Делай не так, как я делаю, а как я говорю» не работает. Если руководители требуют от подчиненных одного, а сами ведут себя противоположным образом, эффекта не будет. Как-то руководство одного предприятия попросило меня обучить руководителей среднего звена проведению совещаний. Жаловались на затягивание совещаний и безрезультатность. На самом тренинге заказчики не появились: не было времени. Участникам все понравилось. Только в конце один из них конфиденциально сообщил мне, что высшее руководство само нарушает практически все правила эффективного совещания, о которых шла речь…
  3. Длительная и системная работа. Кампании и разовые мероприятия не помогают. Добиваться целей необходимо ежедневно, отмечая и пропагандируя сдвиги к лучшему, замечая и пресекая все, что идет не так. Высший менеджмент должен постоянно, ежедневно демонстрировать всем свои намерения и внимание к процессу.
  4. Вовлечение менеджерского корпуса. Если развитие корпоративной культуры беспокоит «верхи», а до «низов» ничего не доходит, результата, само собой, не будет. Главным проводником нововведений являются все менеджеры сверху донизу – и с ними необходимо работать.
  5. Использование твердых и мягких инструментов. Твердые инструменты корпоративной культуры, например, кодекс поведения, бывают необходимы. Но без мягких, как уже говорилось, они не работают. В одной крупной компании кодекс поведения сотрудника был сформулирован несколько лет назад и висел на видном месте. Однако, когда при проведении аттестации работников стали спрашивать, выяснилось, что никто о нем не помнит… Стоит ли ожидать, что его кто-то станет реально соблюдать? Зато, когда пошли слухи, что о кодексе спрашивают на аттестации, текст появился во всех отделах и работники буквально стали учить его наизусть. Неизвестно, правда, как это сказалось на их поведении.

Если вы, дорогой читатель, восприняли и воодушевились, попросите ваш менеджмент прочитать эту статью. Потом соберитесь и обсудите.

Читайте также:

Комментарии
Директор по развитию, Екатеринбург

Слабая культура может и не приносить особого вреда, просто она непригодна в качестве инструмента управления, как тупой нож непригоден для резания.

Я бы сравнил "слабую культуру", а точней отсутствие самого понятия в компании, как тупой скальпель хирурга, или просроченные медикаменты.

По факту, вот он скальпель, и вот они медикаменты в наличии. Но ни тем ни другим пользоваться нельзя - опасно для жизни!

А культуру надо не выдумывать, в то время, как уже работает компания, а проектировать её принципы на стадии формирования бизнес-модели будущей компании.

Иначе это перевоспитание в стиле "Педагогической поэмы" А.С.Макаренко

А это уже совсем другая история!

Директор по рекламе, Москва

поставил лайк хотя не согласен что нужно отринуть академическое определение иначе культурология не сможет внести научный взгляд на описанные явления (рассмотреть их не в срезе а в динамике)

Консультант, Москва
Дмитрий Федоров пишет:

поставил лайк хотя не согласен ...

У меня похожее мнение:-). Понравилась практичность в подходе - все привязано к реалиям бытия, без витания в теоретических облаках (а на тему КК мы очень любим брать заоблачные высоты). И вообще, тема сложная, а тут как-то уложилась в статью. Это непросто.

Но, с другой стороны, практичность, точнее, приземленность и смущает. Автор излагает тему "своими словами". И, по-моему, излишне упрощает.

"Сильная" КК в роли отбойного молотка - да, многие считают, что это наш путь. А "слабая" - мина замедленного действия, в ней может скрываться саботаж. И сильную культуру надо внедрять, причем, тотально (все так все!), иначе ничего не будет работать. Ну, как-то так.

Но ведь многие организации и страны управляют культурами, которые состоят из продуктивных и ресурсных суб-культур. Без замены их на доминантную, без ломки, но с использованием преимуществ каждой. Мультикультурный менеджмент - это реальная практика бизнеса. 

КК - это не дресс-код, это правда, и сейчас все меньше руководителей этого не знают. КК - это культура ведения дела, культура бизнеса. Если кто-то пытается назвать КК то, что внутри (персонал), а корп этикой то, что снаружи (клиенты и партнеры), он глубоко ошибается. Если они не "бьются", получаются двойные стандарты, не будет ни культуры, ни этики.

Да, КК - это культура ее первого лица. И если он пытается "внедрить" в своей компании что-то лучшее, чем он из себя представляет, у него вряд ли получится.

Но ведь руководители бывают...правильными. Правильный руководитель не будет бороться за то, чтобы айтишники ходили в пиджачной паре, если они целыми днями пишут коды или "кидают провода". И не будет внедрять свой стиль проведения совещаний, понимая, что специфика разных подразделений может требовать разные форматы совещаний. И где-то их не будет вовсе. А объединяющим для всех специфик будет системообразующая общая установка, например,  "Мы не обманываем  и не работаем с теми, кто обманывает". И все, кто выполняют эту установку, работают под одной крышей, независимо от других проявлений КК.

PS. На период пандемии общая установка меняется на "Работаем в режиме ЧС".

И все выполняют, сохраняя "свою" КК.

Руководитель проекта, Москва
Дмитрий Федоров пишет:

поставил лайк хотя не согласен что нужно отринуть академическое определение иначе культурология не сможет внести научный взгляд на описанные явления (рассмотреть их не в срезе а в динамике)

Я не призываю "отринуть" академические дефиниции. Просто, как инженер, пытаюсь применить законы Ньютона к строительству дома.
Знаю все эти "демократические", "патерналистские" и даже "адхократические" слова. Вопрос: А ЧТО МНЕ КАК МЕНЕДЖЕРУ С ЭТИМ ДЕЛАТЬ???

Про это и статья.

И ещё - против политкорректности. Есть точно плохие и хорошие культуры в бизнесе.

Давайте проанализируем свои компании и поймём, насколько они хороши.

Консультант, Москва

 

Александр Крымов пишет:

Я не призываю "отринуть" академические дефиниции. Просто, как инженер, пытаюсь применить законы Ньютона к строительству дома.

В результате можно упереться в прокрустово ложе. Законы могут...не примениться.

Александр Крымов пишет:

И ещё - против политкорректности. Есть точно плохие и хорошие культуры в бизнесе.

Это что-то революционное? Или  просто "белое и черное"?

Александр Крымов пишет:

Давайте проанализируем свои компании и поймём, насколько они хороши.

Многое зависит от того, в каких попугаях мы что-то измеряем. Или от какой печки танцуем. Если анализ проводится по параметрам "плохой-хороший", получится стишок Маяковского про кроху сына. По-взрослому вряд ли получится.

Любая оценка должна иметь смысл. "Печку".  Корп культура "работает" или не работает относительно тех задач, которые решает компания. Для одних...измеряльщиков  культура может быть "плохой", но она решает задачи бизнеса владельцев, и для них она "хорошая". Без печки "давать" не имеет смысла.

Консультант, Москва

 

Александр Крымов пишет:

Я не призываю "отринуть" академические дефиниции. Просто, как инженер, пытаюсь применить законы Ньютона к строительству дома.

В результате можно упереться в прокрустово ложе. Законы могут...не примениться.

Александр Крымов пишет:

И ещё - против политкорректности. Есть точно плохие и хорошие культуры в бизнесе.

Это что-то революционное? Или  просто "белое и черное"?

Александр Крымов пишет:

Давайте проанализируем свои компании и поймём, насколько они хороши.

Многое зависит от того, в каких попугаях мы что-то измеряем. Или от какой печки танцуем. Если анализ проводится по параметрам "плохой-хороший", получится стишок Маяковского про кроху сына. По-взрослому вряд ли получится.

Любая оценка должна иметь смысл. "Печку".  Корп культура "работает" или не работает относительно тех задач, которые решает компания. Для одних...измеряльщиков  культура может быть "плохой", но она решает задачи бизнеса владельцев, и для них она "хорошая". Без печки "давать" не имеет смысла.

Генеральный директор, Брянск
Любовь Гвоздилина пишет:
Многое зависит от того, в каких попугаях мы что-то измеряем. Или от какой печки танцуем.

Тема поднятая автором очень важная для любой компании и по этому требует очень качественного анализа.
Мое мнение что для анализа  нужно начать с определения.

Я придерживаюсь следующего:
Культура общества (социума) это набор принятых, признанных и соблюдаемых общественных норм, правил, знаний и духовных и нравственных ценностей.

Качество культуры (высокая, низкая, криминальная, христианская…) является наиболее обсуждаемые категории на форумах и различных курсах и в этой статье.

 К сожалению в оценке КАЧЕСТВА культуры четких правил и методов нет.

Количественная или измеряемая "мера" качества культуры отсутствует, а это ставит под сомнение как сравнительные характеристики разных культур так и вопросы развития культуры.

Сравнение культур основывается на базе субъективных суждение. Но мы, при анализе как то забываем что судьи так же не в вакууме находятся, а объекты какой-то своей культуры.

Получается что одна культура (№1) оценивает другую культуру (№2). Оценка культуры №2 строится на базе субъективных мнений культуры №1.

Что же такое развитие культуры? С какой точки (культуры)зрения?

Когда мы говори о РАЗВИТИИ чего либо то обычно понимаем переход от одного состояния (чаще не очень хорошего) в другое (значительно лучшее).

Вынуждены сравнивать! А как? По каким критериям?

Получается что:
а) развитие культуры №2 с точки зрения культуры №1
б) развития культуры №2 с точки зрения культуры №2.

СИЛЬНО ОТЛИЧАЮТСЯ!!

Отсюда мои выводы по статье основаны не гипотезе что участники нашего форума вообще то люди РАЗНЫХ культур.

  1. Автор, человек принадлежащий культуре №1, изложил свою (культура №1) схему развития культуры №1
  2. Я, к сожалению, принадлежу культуре №2. С одной стороны признаю что изложенное в статье достаточно логично и имеет право "на жизнь", но, с дугой стороны, считаю что РАЗВИТИЕ культуры автора (№1) должно быть в сторону приближения к моей культуре №2.
  3. И автор и я ПРАВЫ в своих целях развития и это ПРАВО есть источник споров и конфликтов. Ведь, как я показала раньше, невозможно сказать какая культура ЛУЧШЕ и естественно кто из нас прав.

 

П.С. В культуре племени асматов (Новая Гвинея) положено съедать поджаренного на костре побежденного врага. И они не понимают почему это не делают в Европе.

Я тоже не понимаю ;-))

 

Директор по рекламе, Москва
Александр Крымов пишет:
Давайте проанализируем свои компании и поймём, насколько они хороши.

при всех недостатках гуманитарных наук они все же к концу 20 века выработали метод (а некоторую методологию можно взять и раньше)

что с этим делать - применить к исследованию ситуации в динамике, к примеру отец культурологии Самнер предлагает метод построения иерархии норм и ценностей в группе - текущий и реальный по анализу строгости санкций за нарушение нормы - если по типологии нормативных наборов применить Самнеровскую иерархию ценностей и проверить динамику что выше что ниже в течении времени - проверить и выяснить действущие нормативные наборы (да и сравнить с объектами, которые нас заинтересуют как результативные) то наборы для сравнения будут реальными и информативными и помогут увидеть реальность с неожиданной стороны (реальность бывает не очевидной) и выводы будут огого какие

так же культура как термин пришел из агрокультивирования - т.е. то что воспроизводится циклически как посев и сбор урожая - значит можно говорить о периодах и их протяженности в изменениях - алгоритмов и приоритетов норм - а отсюда недалеко от вывода что влияет на перестановку норм в период

и все это будут очень точные и реальные вещи, управление которыми почему то называют soft power

результаты будут достоверными проверяемыми и измеряемыми и точно формулируемыми - хоть графики рисуй

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Корпоративная культура определяется уровнем развития и мировозрением её руководителя (собственика)

Адм. директор, Санкт-Петербург

Мне по душе теория о спирали культур, которая ни разу не подводила. Там речь ртом, что на этапе становления в компании культура выживания, далее принадлежности, силы, правил, успеха, согласия, синтеза/творчества. 
Переход на новый уровень невозможен без последовательного прохождения всех предыдущих, нельзя от культуры принадлежности скакнуть на уровень успеха. Каждой культуре свойственны свои ценности, ни одна ни плоха, ни хороша, культура - то, что необходимо компании в существующих реалиях и требованиях среды. И в детском саду или маленькой семейной пекарне не так уж и нужна культура успеха. Руководствуются опытностью, выскочек не любят (да и не нужны они).

есть хорошие сбалансированные инструменты диагностики и описаны условия для Перехода с одного уровня на другой. И при этом предыдущая культура не отбрасывается, как хвост ящерицы, она, скорее, как один из луковых слоев, остаётся в основе, наращивая необходимый новый слой. И культура может откатиться на уровень назад при необходимости. В общем, мне теория о спирали культур кажется более стройной и последовательной.  Всем интересующимся рекомендую изучить спиральную динамику Гиейвза. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии