По разным источникам, отставание российских предприятий по показателю производительности труда составляет от двух до четырех раз. Цифра настолько значительная, что причина должна быть серьезной.
Есть мнение, что российским предпринимателям невыгодно добиваться значительного повышения производительности. Такую же мысль высказал и министр Правительства РФ. Безусловно, эта мысль имеет под собой основание и подобные настроения приводят к тому, что производительность на предприятиях сдерживается. Но я с такими предпринимателями практически не встречаюсь. Я сотрудничаю с собственниками и топ-менеджерами, которые совсем не против поднять результативность своих предприятий, но далеко не у всех это получается. Так что в этой статье будем рассматривать именно такие компании.
В своей консалтинговой деятельности я пользуюсь инструментом мыслительных процессов теории ограничений (Theory of Constraints Thinking Processes). Этот инструмент позволяет для каждой компании найти так называемую корневую проблему. Корневая проблема обычно остается неизвестной, невыявленной, но именно она ответственна за существование других, наблюдаемых проблем, которые являются на самом деле симптомами корневой проблемы.
В этом смысле любая организация похожа на человеческий организм – во время болезни нам легко заметны симптомы, а причину болезни может правильно определить лишь врач при специальном исследовании. Бороться с симптомами бесполезно (хотя мы это регулярно делаем), бороться необходимо именно с причиной болезни. То же самое справедливо и для бизнеса.
Но вот с точки зрения управленцев, нахождение корневой проблемы не является общей идеей. Бороться с симптомами здесь считается правильным. По моим данным, даже те, кто признает существование корневой проблемы (около 50% респондентов), не считают локальную оптимизацию (борьбу с проблемами-симптомами) занятием малопродуктивным.
Как вы увидите ниже из примеров, корневая проблема связана с установками или убеждениями, принятыми в организации. То есть, метод мыслительных процессов теории ограничений работает с культурой компании. Как говорил Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак», поэтому реальное состояние корпоративной культуры (установки, убеждения, ценности) необходимо обязательно учитывать. Изменения в компании должны соответствовать ее культуре или адекватно сопровождаться культурными изменениями, иначе эти изменения могут не состояться. Например, в организации, где каждый преследует свой интерес, добиться настоящей командной работы будет очень тяжело.
Поделюсь некоторыми характерными примерами, когда убеждение или установка являлось корневой проблемой и препятствовало дальнейшему развитию предприятия. Хочу отметить, что в каждом описанном случае диагностика проводилась самими сотрудниками предприятий.
1. Крупное предприятие машиностроительной отрасли
На предприятии уже использовались подходы бережливого производства, было подразделение по совершенствованию производственной системы, однако проблемы сохранялись. Проблемы-симптомы: срыв сроков сдачи готовой продукции, перепроизводство деталей, дефициты деталей, много времени тратится на совещания, нехватка оборудования и квалифицированных рабочих.
Диагностика показала, что на предприятии широко используется локальная оптимизация, что и является корневой проблемой. Локальная оптимизация – это повышение эффективности локального процесса, функции или рабочего места, не приводящая к улучшению результативности организации в целом. Что выливалось в установление норм на операции, стремление эффективно использовать все оборудование и персонал. И приводило к убеждению «сдельная оплата труда повышает ответственность рабочего». В результате рабочие стремятся делать побольше выгодных деталей и поменьше невыгодных. Перед сборкой переизбыток первых и недостаток вторых. Вследствие этого активно используется сверхурочная работа, которая также повышает заработки рабочих.
Очевидно, что решение после понимания корневой проблемы – уйти от сдельной оплаты и перевести предприятие на окладно-премиальную систему оплаты. Только так инструменты бережливого производства по управлению потоком могут полноценно работать.
2. Предприятие, производящее мясоколбасную продукцию
Проблема-симптом – сокращение объема продаж. Собственно, меня и пригласили решать эту проблему. Но все-таки удалось провести целостную диагностику предприятия с выходом на корневую проблему. Итак, выражалась она в убеждении: «решение, которое увеличивает наши затраты – плохое решение». Как видите, такое убеждение «заточено» под локальную оптимизацию в виде сокращения затрат. Основное (не единственное) следствие такого убеждения – не забирать из торговли продукцию, у которой выходит срок годности. В результате линейка и запасы продукции предприятия на полках магазинов постоянно сокращались. Соответственно, падали и продажи. Администраторы торговых точек не хотели брать на себя риски. Выход: новый алгоритм принятия решений на основе учета как затрат, так и доходов от решения. Продажи прогнозируемо возросли.
То же предприятие пять лет спустя
Проблемы-симптомы: падение продаж колбасной продукции, дефицит товара на полках магазинов. Корневая проблема: убеждение, что индивидуальные нормативные показатели деятельности напрямую влияют на результативность предприятия в целом. На предприятии была создана целая система таких показателей для каждого сотрудника.
Как результат такого убеждения – страх сотрудников принимать на себя ответственность за рискованные решения, перекладывание ответственности, что сдерживало развитие. Как видим, это убеждение – новая реинкарнация убеждения в локальной оптимизации.
Принятое решение: отменить связь индивидуальных показателей с заработной платой, развивать командные формы организации труда, переход на нематериальные формы мотивации.
3. Предприятие-производитель пищевого оборудования
Проблемы-симптомы: падение продаж, большое незавершенное производство, излишки на складах полуфабрикатов и готовой продукции, высокая текучесть персонала. Корневая проблема – убеждение «если рабочим не платить сдельно, они ничего делать не будут».
В результате предприятие запускает производство заказов как можно раньше (чтобы у всех была работа), рабочие-старожилы выбирают себе более выгодные заказы, рабочие-новички получают невыгодные заказы, мало зарабатывают и быстро увольняются. Такую ситуацию на российских предприятиях Сергей Питеркин назвал «производством под зарплату». На складах скапливается ненужная, раньше времени запущенная в производство продукция, сроки изготовления большие и срываются.
Решение: переход на окладно-премиальную форму оплаты, отказ от показателей локальной эффективности.
4. Машиностроительное сборочное предприятие
Готовое изделие состоит из тысяч деталей, покупных и собственного изготовления. Проблемы-симптомы: длительные сроки изготовления, срывы поставок, дефициты деталей на сборке. Диагностика с использованием мыслительных процессов показала, что вследствие убеждения «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия» заказы запускаются в производство как можно раньше. Вследствие чего на предприятии большое незавершенное производство. Это обстоятельство вместе с другим убеждением «рабочего необходимо мотивировать сдельно» приводит к тому, что время рабочих уходит на детали, которые сейчас не нужны. Поэтому в нужное время на сборке не всегда есть детали и сборочные единицы, что приводит к срыву сроков сдачи готовой продукции.
Это приводит к проблеме-следствию «Продажи не растут». Поскольку «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия», мы «запускаем производство как можно раньше». Круг замкнулся. Мы ходим по этому порочному кругу и не можем из него вырваться.
5. Предприятие по производству фанеры
Основная проблема – срывы обещанных сроков поставок. 30-40% запланированных на месяц объемов не производились в срок. Зато производилась другая фанера, которую никто не заказывал. Думаю, вы не удивитесь, узнав, что на предприятии действовали нормативы на операции, и заработная плата была привязана к этим нормативам. Итого, одна фанера была более выгодна для производства рабочему, чем другая. Да, производство этой «более выгодной» фанеры срывало план отгрузок, но план по объемам-то успешно выполнялся! А если настаивать на фанере, невыгодной рабочему, значит, не дать ему заработать. Завтра он уволится, а новичка обучать долго. А то, что отдел продаж недоволен, что план отгрузок опять завален – так пусть они лучше научатся продавать ту фанеру, которую мы делаем, она ведь качественная!
Как видите, опять локальная оптимизация и опять доведенная до своего логического предела – платить рабочему только за то, что он реально сделал.
6. Региональное сетевое розничное предприятие
Проблемы-симптомы: недостаточная выручка магазинов, некоторые покупатели не находят того, что искали, более 80% посетителей уходят без покупок. Корневой проблемой было признано убеждение в индивидуальном стимулировании продавцов: «чем больше средний чек у продавца, тем больше объем продаж в рублях».
На самом деле такое стимулирование приводило к тому, что не все покупатели обслуживались, если продавцу казалось, что очередной покупатель только ухудшит его показатель по среднему чеку. Кроме этого, отсутствовало сотрудничество и взаимопомощь между продавцами, они скорее конкурировали друг с другом.
Решение: уход от индивидуального стимулирования и построения контекста, в котором сотрудники внутренне мотивированы.
Корень зла – локальная оптимизация
Корневой проблемой для многих российских предприятий на этом этапе развития является убеждение в локальной оптимизации: локальные улучшения ведут к улучшениям всей системы. Или сформулирую по-другому: убеждение в том, что борьба с симптомами приведет к преодолению и причины болезни (сбил температуру – справился с вирусом).
Российский менеджмент уверен в положительном влиянии материального стимулирования на индивидуальную результативность. Нельзя сказать, чтобы руководителям были неизвестны отрицательные последствия сдельной оплаты труда, но все же считается, что положительного влияния больше. Это локальная оптимизация, доведенная до своего предела.
Результативность предприятия представляется как сумма результативностей каждого отдельного человека. Соответственно, для повышения результативности предприятия необходимо повышать результативность на каждом рабочем месте. И сдельная оплата здесь представляется существенным помощником.
Какие положительные свойства сдельной оплаты труда? Прежде всего, это максимально эффективное использование времени рабочих, ведь при таком стимулировании рабочий должен быть сам заинтересован в своей занятости. То есть, в основном пытаются таким образом достичь локальной эффективности.
Между тем, отказ от локальной эффективности – один из основных элементов концепции увеличения скорости потока, наряду с лимитированием НЗП. Этот элемент известен и используется со времен Форда, Эдвардс Деминг неоднократно указывал на вред локальной оптимизации для производства. Почему же именно в России так трудно избавиться от локальной оптимизации? Получается, что именно потому, что она подкреплена сдельной оплатой труда.
Вознаграждая материально каждого рабочего, мы тем самым сделали рабочих, мастеров и других руководителей сторонниками и защитниками локальной оптимизации – ведь она якобы устанавливает справедливость вознаграждения, освобождает руководство от необходимости организовывать производственный процесс: рабочие сами найдут себе работу, позволяет использовать мастеров в качестве экспедиторов на производстве.
Что происходит, когда «внедряя бережливое производство», вы картируете поток создания ценности и затем удаляете из него излишние ожидания, сокращаете партии и увеличиваете количество переналадок? Скорее всего, ничего, поскольку это начинает конфликтовать с эффективностью использования оборудования и персонала, а особенно начинает снижать заработки. Убеждения в локальной эффективности очень живучи, поскольку воспринимаются как здравый смысл.
Возникает вопрос: а почему же такой проблемы нет за рубежом? Дело в том, что там практически нет сдельной оплаты труда. В США, например, еще в 1930-е годы профсоюзы добились значительного повышения минимальной оплаты труда. И на сегодня она составляет порядка 10 долларов за час. Такой уровень минимальной оплаты заставляет думать о том, как организовать производственный процесс, чтобы такая оплата окупалась и снимает вопрос о сдельной оплате труда.
В этой статье я не затрагиваю вопросы, связанные с мотивацией сотрудников и с уходом от сдельной оплаты труда. Этот вопрос уже достаточно проработан, в России есть примеры успешного перехода на другие системы оплаты. Кроме всего прочего, сдельная оплата на самом деле не мотивирует, а демотивирует персонал, поскольку является внешним фактором мотивации. Освобождаясь от сделки и сделав упор на внутренних потребностях в автономии и принадлежности, мы получаем по-настоящему внутренне мотивированного сотрудника.
Выводы о повышении производительности труда
- Враг номер один повышения производительности труда в России (и вообще результативности) – сдельная оплата труда.
- Предприятие, использующие подходы бережливого производства и сохраняющее сдельную оплату труда, не имеет шансов достичь своего максимального результата. Достигаемые видимые результаты, скорее всего, будут временными, поскольку убеждения – очень консервативный фактор.
- Убеждения предприятия, конфликтующие с инструментами, направленными на ускорение потока, могут быть специфичными, поскольку определяются историческими особенностями развития предприятия. Их нужно уметь выявлять на ранних стадиях реализации проектов развития.
Также смотрите:
Т.е. Вы утверждаете, что при повременно-премиальной и повременной системах оплаты, руководители думают по другому, чем при сдельной?
Производственный поток состоит из большого количества операций. Цель производственного потока - выпускать больше востребованной клиентом продукции в единицу времени (увеличивать скорость создания ценности). Отдельные операции могут иметь разные мощности. И это хорошо - значит у нас есть запасы мощности и мы защищены от форс - мажоров. Обычно только небольшое количество операций ограничивают скорость потока. Следовательно, на большинсве остальных производственных операций нам нет надобоности делать по маскимуму доступной мощности. Надо делать ровно столько, сколько может сделать ресурс с ограниченной мощностью. Сдельная оплата труда будет мешать этому, а окладно - премиальная - помогать. При окладно - премиальной наконец можно подумать об общем результате, и ничьи личные интересы этому не будут уже мешать.
Недавно купденный станок окупится быстрее не тогда, когда он будет делать больше, а когда весь завод будет делать больше. А для этого станок должен делать ровно столько, чтобы поддерживать поток, не увеличивая НЗП.
Ваше утверждение базируется на предположении о том что на ОДНОМ станке делается ОДНА деталь. Но на реальном производстве не так.
Один станок после перенастройки может выпускать и другие детали к другим продуктам завода.
Для примера.
Я свою трудовую деятельность начинал 1967 году на "военном" заводе штамповщиком.
В цеху было порядка 40 станков разной мощности для штамповки (вырубки) различных деталей, номенклатура порядка 200-250 (точно не помню). Рабочих в смену было 30+-5.
Задача мастера цеха обеспечить минимальную себестоимость каждой детали из 200. И он старался уменьшить ПРОСТОИ рабочих в первую очередь, а не оборудования.
Работа оплачивалась сдельно. И при такой оплате рабочий САМ старался уменьшить свои простои, переходя от одного станка к другому и требуя от мастера перенастройки оборудования.
При окладно-премиальной он бы сидел за одним станком и не "шевелился" пока мастер не "пересадил" его на другую работу. Себестоимость одной "деталюшки" увеличилась бы кратно!
Спасибо конечно за ликбез по теории ограничений, но я задал вопрос, по Вашей конкретной цитате. Вы же вместо простого ответа, опять стали смешивать все в кучу.
Поймите же Вы наконец, что РЕАЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО работает не так, как Вы это себе представляете. И форма оплаты тут не причем.
Если на производстве есть некие "узкие" места, сдерживающие весь технологический процесс, то их обычно "расшивают" устанавливая на них дополнительное оборудование или добавляют персонал.
Вы не до конца понимаете то, что при осутствии необходимого количества ЗАКАЗОВ, сотрудников, которые ранее были задействованы на производстве той части заказов, которая уменьшилась, увольняют при любой форме оплаты.
Собственники при любой форме оплаты не явлются "собесом" и "богадельней".
Если на выпуск 900 изделий, требовалось 3 станка и соответственно 9 токарей (при 3-х сменной работе), то если заказов станет меньше на 30 изделий, то собственник однозначно сократит "лишних" токарей, хоть на "сдельщине", хоть на "повременке".
Я где - то сказал, что переход на окладно - премиальную форму оплаты - это просто приказ по предприятию и более ничего? Нет, я такого не говорил. Да, это сложный процесс, заключающийся в планировании по - новому, в организации труда по - новому, в построении новой настоящей системы мотивации (а не стимулирования, как сейчас), в культурных изменениях на предприятии. Например, по системе Родова ( из СССР), бережливого производства, теории ограничений или быстрореагирующего производства (QRM).
Вот тогда предприятие наконец будет выпускать то, что нужно заказчику, а не то, что нужно рабочему для повышения зарплаты. И предприятие начнет больше зарабатывать, и рабочий тоже. Только тогда возможен настоящий рост производительности.
РЕАЛЬНЫЕ ПРОИЗВОДСТВА поступают по - разному при снижении спроса. Одни - да, увлольняют. Знаю такое предприятие. Каждый год оно увольняло 30% персонала. А потом, когда заканчивался низкий сезон, вновь принимало. Только уже других, опять неопытных. Думаете, к ним приходили квалифицированные сотрудники? И имело проблемы с браком и невыполнением объемов производства. Помогает им то, что они увольняют? Я так не думаю.
Но я видел и другие РЕАЛЬНЫЕ ПРОИЗВОДСТВА. Где для того, чтобы не увольнять рабочих, организовывали производство на промеждуточный склад и на склад готовой продукции. И все равно заказов не хватало, и рабочие сами увольнялись, поскольку заработки их не устраивали. И опять проблема с обучением новичков, с браком и сроками выполнения заказов, когда наступает высокий сезон.
Я так понимаю, в первом варианте производство работало на повременке, а во втором на сдельщине.
Но как Вы сами пишите, в обоих случаях, лиших сотрудников так или иначе "сливали".
У меня, как у директора (бывшего) тут же станет вопрос: А что я выиграю при этом "сложном процессе" ?? И выиграю ли вообще?
Затраты и риски от вашего "сложного процесса" я, как директор, можно сказать вижу, а прибыли - нет. Не вижу!
Вам верить? При всем уважении - нет! Доказательства слишком слабы и эфемерны.
Согласен! Даже добавлю.
В конце 80-ых - начале 90-ых, у нас в автосервисе была даже не сдельщина, а "подряд" - что-то типа патента. Мы должны были определенную сумму заплатить в кассу сервиса, типа за амортизацию оборудования и аренду помещения. А все что сверху (если было) - было нашим.
Так вот я, будучи очень ответственным к качеству своей работы, каждые две!!! недели (а не каждые 6 месяцев, как требовал тех.регламент) вызывал к себе, ЗА СВОЙ СЧЕТ, метролога, чтобы он проверял и настраивал точность измерения моего стенда для проверки развала, схождения колес и станка для балансировки. И инструмент специальный, я покупал за свой счет и привозил из поездок в Москву. И ремонтировал оборудование в случае чего ЗА СВОЙ СЧЕТ, т.к. ждать запчасти на импортное оборудование можно было полгода и год. А мне нужно было кормить свою семью каждый день. Слава богу, в нашем городе было много заводов, на которых тебе могли сделать практически любую деталь.
Зато ко мне была запись на 2 недели вперед и люди были рады ждать, чтобы получить действительно качественные диагностику и ремонт автомобиля.
Какая замечательная система организации труда!
А я тут с глобально потимизацией, с культурой организации ломлюсь! А надо просто все заводы разделить на части, сдать в аренду рабочим станки и все дела! Пусть невидимая рука рынка во всем разберется!
Вот уж раздолье для локальной оптимизации.