Сдельная оплата – враг №1 повышения производительности

По разным источникам, отставание российских предприятий по показателю производительности труда составляет от двух до четырех раз. Цифра настолько значительная, что причина должна быть серьезной.

Есть мнение, что российским предпринимателям невыгодно добиваться значительного повышения производительности. Такую же мысль высказал и министр Правительства РФ. Безусловно, эта мысль имеет под собой основание и подобные настроения приводят к тому, что производительность на предприятиях сдерживается. Но я с такими предпринимателями практически не встречаюсь. Я сотрудничаю с собственниками и топ-менеджерами, которые совсем не против поднять результативность своих предприятий, но далеко не у всех это получается. Так что в этой статье будем рассматривать именно такие компании.

В своей консалтинговой деятельности я пользуюсь инструментом мыслительных процессов теории ограничений (Theory of Constraints Thinking Processes). Этот инструмент позволяет для каждой компании найти так называемую корневую проблему. Корневая проблема обычно остается неизвестной, невыявленной, но именно она ответственна за существование других, наблюдаемых проблем, которые являются на самом деле симптомами корневой проблемы.

В этом смысле любая организация похожа на человеческий организм – во время болезни нам легко заметны симптомы, а причину болезни может правильно определить лишь врач при специальном исследовании. Бороться с симптомами бесполезно (хотя мы это регулярно делаем), бороться необходимо именно с причиной болезни. То же самое справедливо и для бизнеса.

Но вот с точки зрения управленцев, нахождение корневой проблемы не является общей идеей. Бороться с симптомами здесь считается правильным. По моим данным, даже те, кто признает существование корневой проблемы (около 50% респондентов), не считают локальную оптимизацию (борьбу с проблемами-симптомами) занятием малопродуктивным.

Как вы увидите ниже из примеров, корневая проблема связана с установками или убеждениями, принятыми в организации. То есть, метод мыслительных процессов теории ограничений работает с культурой компании. Как говорил Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак», поэтому реальное состояние корпоративной культуры (установки, убеждения, ценности) необходимо обязательно учитывать. Изменения в компании должны соответствовать ее культуре или адекватно сопровождаться культурными изменениями, иначе эти изменения могут не состояться. Например, в организации, где каждый преследует свой интерес, добиться настоящей командной работы будет очень тяжело.

Поделюсь некоторыми характерными примерами, когда убеждение или установка являлось корневой проблемой и препятствовало дальнейшему развитию предприятия. Хочу отметить, что в каждом описанном случае диагностика проводилась самими сотрудниками предприятий.

1. Крупное предприятие машиностроительной отрасли

На предприятии уже использовались подходы бережливого производства, было подразделение по совершенствованию производственной системы, однако проблемы сохранялись. Проблемы-симптомы: срыв сроков сдачи готовой продукции, перепроизводство деталей, дефициты деталей, много времени тратится на совещания, нехватка оборудования и квалифицированных рабочих.

Диагностика показала, что на предприятии широко используется локальная оптимизация, что и является корневой проблемой. Локальная оптимизация – это повышение эффективности локального процесса, функции или рабочего места, не приводящая к улучшению результативности организации в целом. Что выливалось в установление норм на операции, стремление эффективно использовать все оборудование и персонал. И приводило к убеждению «сдельная оплата труда повышает ответственность рабочего». В результате рабочие стремятся делать побольше выгодных деталей и поменьше невыгодных. Перед сборкой переизбыток первых и недостаток вторых. Вследствие этого активно используется сверхурочная работа, которая также повышает заработки рабочих.

Очевидно, что решение после понимания корневой проблемы – уйти от сдельной оплаты и перевести предприятие на окладно-премиальную систему оплаты. Только так инструменты бережливого производства по управлению потоком могут полноценно работать.

2. Предприятие, производящее мясоколбасную продукцию

Проблема-симптом – сокращение объема продаж. Собственно, меня и пригласили решать эту проблему. Но все-таки удалось провести целостную диагностику предприятия с выходом на корневую проблему. Итак, выражалась она в убеждении: «решение, которое увеличивает наши затраты – плохое решение». Как видите, такое убеждение «заточено» под локальную оптимизацию в виде сокращения затрат. Основное (не единственное) следствие такого убеждения – не забирать из торговли продукцию, у которой выходит срок годности. В результате линейка и запасы продукции предприятия на полках магазинов постоянно сокращались. Соответственно, падали и продажи. Администраторы торговых точек не хотели брать на себя риски. Выход: новый алгоритм принятия решений на основе учета как затрат, так и доходов от решения. Продажи прогнозируемо возросли.

То же предприятие пять лет спустя

Проблемы-симптомы: падение продаж колбасной продукции, дефицит товара на полках магазинов. Корневая проблема: убеждение, что индивидуальные нормативные показатели деятельности напрямую влияют на результативность предприятия в целом. На предприятии была создана целая система таких показателей для каждого сотрудника.

Как результат такого убеждения – страх сотрудников принимать на себя ответственность за рискованные решения, перекладывание ответственности, что сдерживало развитие. Как видим, это убеждение – новая реинкарнация убеждения в локальной оптимизации.

Принятое решение: отменить связь индивидуальных показателей с заработной платой, развивать командные формы организации труда, переход на нематериальные формы мотивации.

3. Предприятие-производитель пищевого оборудования

Проблемы-симптомы: падение продаж, большое незавершенное производство, излишки на складах полуфабрикатов и готовой продукции, высокая текучесть персонала. Корневая проблема – убеждение «если рабочим не платить сдельно, они ничего делать не будут».

В результате предприятие запускает производство заказов как можно раньше (чтобы у всех была работа), рабочие-старожилы выбирают себе более выгодные заказы, рабочие-новички получают невыгодные заказы, мало зарабатывают и быстро увольняются. Такую ситуацию на российских предприятиях Сергей Питеркин назвал «производством под зарплату». На складах скапливается ненужная, раньше времени запущенная в производство продукция, сроки изготовления большие и срываются.

Решение: переход на окладно-премиальную форму оплаты, отказ от показателей локальной эффективности.

4. Машиностроительное сборочное предприятие

Готовое изделие состоит из тысяч деталей, покупных и собственного изготовления. Проблемы-симптомы: длительные сроки изготовления, срывы поставок, дефициты деталей на сборке. Диагностика с использованием мыслительных процессов показала, что вследствие убеждения «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия» заказы запускаются в производство как можно раньше. Вследствие чего на предприятии большое незавершенное производство. Это обстоятельство вместе с другим убеждением «рабочего необходимо мотивировать сдельно» приводит к тому, что время рабочих уходит на детали, которые сейчас не нужны. Поэтому в нужное время на сборке не всегда есть детали и сборочные единицы, что приводит к срыву сроков сдачи готовой продукции.

Это приводит к проблеме-следствию «Продажи не растут». Поскольку «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия», мы «запускаем производство как можно раньше». Круг замкнулся. Мы ходим по этому порочному кругу и не можем из него вырваться.

5. Предприятие по производству фанеры

Основная проблема – срывы обещанных сроков поставок. 30-40% запланированных на месяц объемов не производились в срок. Зато производилась другая фанера, которую никто не заказывал. Думаю, вы не удивитесь, узнав, что на предприятии действовали нормативы на операции, и заработная плата была привязана к этим нормативам. Итого, одна фанера была более выгодна для производства рабочему, чем другая. Да, производство этой «более выгодной» фанеры срывало план отгрузок, но план по объемам-то успешно выполнялся! А если настаивать на фанере, невыгодной рабочему, значит, не дать ему заработать. Завтра он уволится, а новичка обучать долго. А то, что отдел продаж недоволен, что план отгрузок опять завален – так пусть они лучше научатся продавать ту фанеру, которую мы делаем, она ведь качественная!

Как видите, опять локальная оптимизация и опять доведенная до своего логического предела – платить рабочему только за то, что он реально сделал.

6. Региональное сетевое розничное предприятие

Проблемы-симптомы: недостаточная выручка магазинов, некоторые покупатели не находят того, что искали, более 80% посетителей уходят без покупок. Корневой проблемой было признано убеждение в индивидуальном стимулировании продавцов: «чем больше средний чек у продавца, тем больше объем продаж в рублях».

На самом деле такое стимулирование приводило к тому, что не все покупатели обслуживались, если продавцу казалось, что очередной покупатель только ухудшит его показатель по среднему чеку. Кроме этого, отсутствовало сотрудничество и взаимопомощь между продавцами, они скорее конкурировали друг с другом.

Решение: уход от индивидуального стимулирования и построения контекста, в котором сотрудники внутренне мотивированы.

Корень зла – локальная оптимизация

Корневой проблемой для многих российских предприятий на этом этапе развития является убеждение в локальной оптимизации: локальные улучшения ведут к улучшениям всей системы. Или сформулирую по-другому: убеждение в том, что борьба с симптомами приведет к преодолению и причины болезни (сбил температуру – справился с вирусом).

Российский менеджмент уверен в положительном влиянии материального стимулирования на индивидуальную результативность. Нельзя сказать, чтобы руководителям были неизвестны отрицательные последствия сдельной оплаты труда, но все же считается, что положительного влияния больше. Это локальная оптимизация, доведенная до своего предела.

Результативность предприятия представляется как сумма результативностей каждого отдельного человека. Соответственно, для повышения результативности предприятия необходимо повышать результативность на каждом рабочем месте. И сдельная оплата здесь представляется существенным помощником.

Какие положительные свойства сдельной оплаты труда? Прежде всего, это максимально эффективное использование времени рабочих, ведь при таком стимулировании рабочий должен быть сам заинтересован в своей занятости. То есть, в основном пытаются таким образом достичь локальной эффективности.

Между тем, отказ от локальной эффективности – один из основных элементов концепции увеличения скорости потока, наряду с лимитированием НЗП. Этот элемент известен и используется со времен Форда, Эдвардс Деминг неоднократно указывал на вред локальной оптимизации для производства. Почему же именно в России так трудно избавиться от локальной оптимизации? Получается, что именно потому, что она подкреплена сдельной оплатой труда.

Вознаграждая материально каждого рабочего, мы тем самым сделали рабочих, мастеров и других руководителей сторонниками и защитниками локальной оптимизации – ведь она якобы устанавливает справедливость вознаграждения, освобождает руководство от необходимости организовывать производственный процесс: рабочие сами найдут себе работу, позволяет использовать мастеров в качестве экспедиторов на производстве.

Что происходит, когда «внедряя бережливое производство», вы картируете поток создания ценности и затем удаляете из него излишние ожидания, сокращаете партии и увеличиваете количество переналадок? Скорее всего, ничего, поскольку это начинает конфликтовать с эффективностью использования оборудования и персонала, а особенно начинает снижать заработки. Убеждения в локальной эффективности очень живучи, поскольку воспринимаются как здравый смысл.

Возникает вопрос: а почему же такой проблемы нет за рубежом? Дело в том, что там практически нет сдельной оплаты труда. В США, например, еще в 1930-е годы профсоюзы добились значительного повышения минимальной оплаты труда. И на сегодня она составляет порядка 10 долларов за час. Такой уровень минимальной оплаты заставляет думать о том, как организовать производственный процесс, чтобы такая оплата окупалась и снимает вопрос о сдельной оплате труда.

В этой статье я не затрагиваю вопросы, связанные с мотивацией сотрудников и с уходом от сдельной оплаты труда. Этот вопрос уже достаточно проработан, в России есть примеры успешного перехода на другие системы оплаты. Кроме всего прочего, сдельная оплата на самом деле не мотивирует, а демотивирует персонал, поскольку является внешним фактором мотивации. Освобождаясь от сделки и сделав упор на внутренних потребностях в автономии и принадлежности, мы получаем по-настоящему внутренне мотивированного сотрудника.

Выводы о повышении производительности труда

  1. Враг номер один повышения производительности труда в России (и вообще результативности) – сдельная оплата труда.
  2. Предприятие, использующие подходы бережливого производства и сохраняющее сдельную оплату труда, не имеет шансов достичь своего максимального результата. Достигаемые видимые результаты, скорее всего, будут временными, поскольку убеждения – очень консервативный фактор.
  3. Убеждения предприятия, конфликтующие с инструментами, направленными на ускорение потока, могут быть специфичными, поскольку определяются историческими особенностями развития предприятия. Их нужно уметь выявлять на ранних стадиях реализации проектов развития.

Также смотрите:

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Мне показалось или мы недавно, это уже обсуждали?

Очень странная по самой своей сути статья. После ее прочтения, создается стойкое ощущение, какого-то сюреализма.

Покажите мне предприятия, где РАБОЧИЕ определяют, что и когда выпускать. А именно об этом рассказывает автор в своей статье. Такое впечатление, что на этих предприятиях совершенно нет ни АУПа, ни руководства.

Также мне показалось весьма странным сам разговор о ЧИСТО-СДЕЛЬНОЙ форме оплаты труда. В настоящее время, почти все предприятия уже давно и так работают на окладно-премиальной форме, ну кроме некоторых отделов продаж, которые некоторые собственники пытаются таким способом стимулировать.

 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:
Покажите мне предприятия, где РАБОЧИЕ определяют, что и когда выпускать. А именно об этом рассказывает автор в своей статье. Такое впечатление, что на этих предприятиях совершенно нет ни АУПа, ни руководства.

Согласен, тут не все ясно. Я бы понял, если бы речь шла о механообработке, нужно изготавливать болты и гайки, что-то более выгодное, в результате имеем одно и не имеем другое.

Ну вот пример с фанерой. Выпуск фанеры - это набор технологических операций, выполняемых не одним рабочим на одном станке. Тут должно быть указание, какой тип фанеры запустить в производство.

Директор по развитию, Екатеринбург

В США, например, еще в 1930-е годы профсоюзы добились значительного повышения минимальной оплаты труда. И на сегодня она составляет порядка 10 долларов за час. Такой уровень минимальной оплаты заставляет думать о том, как организовать производственный процесс, чтобы такая оплата окупалась и снимает вопрос о сдельной оплате труда.

МРОТ в США не изменялся с 2009 года. Это касается только установленной на федеральном уровне зарплаты. Штаты вводят собственный порог выплат, который отличается от государственного.

На федеральном уровне установлена нижняя граница зарплаты, которая составляет - $7,25

Если расчет ведется в соответствии с Законом о минимальной заработной плате в США, то в отношении некоторых работников применяются иные правила:

  • $2,13 — для служащих, получающих в процессе работы чаевые. Но в совокупности с дополнительной прибылью работник должен получать - $7,25 в час.
  • Для молодежи до 20 лет и лиц, проходящих практику - не менее $4,25 в час.

Это никак не может снимать вопрос о сдельной оплате. Деньги в бизнесе появляются только от продажи продукта или услуг. Нет других денежных поступлений, если компания только сама не печатает госзнаки. Но, это совершенно другая история.

Директор по развитию, Екатеринбург

Например, в организации, где каждый преследует свой интерес, добиться настоящей командной работы будет очень тяжело.

В любой организации каждый преследует свой интерес - это аксиома.

Есть два выхода: 

1. Нужно собирать команду из тех, у кого интересы совпадают с интересами организации.

2. Или что хуже, интересы организации подстраивать под интересы каждого.

Директор по развитию, Екатеринбург

Враг номер один повышения производительности труда в России (и вообще результативности) – сдельная оплата труда.

Задачка из школьного учебника:

Цех № 1 по производству болтов не выполнил месячный план на – 5%. А Цех № 2 по производству гаек перевыполнил месячный план на – 15%.

Вопрос.

Являются ли директор завода и главный инженер идиотами, вредителями или в этом виновата сдельная оплата труда?

Подсказка.

К сожалению, на дворе не 1937 год.

Консультант, Волгоград
  1. Враг номер один повышения производительности труда в России (и вообще результативности) – сдельная оплата труда.

По мне, враг номер один в России - программа повышения производительности в том воплощении, в котором она сейчас. 

Директор по продажам, Санкт-Петербург

Статья не о вреде сдельной оплаты труда или системы сдельной оплаты или мотивации. Статья о выяснение и предложенных решениях корневых проблем на предприятии. Автор -- консультант. Он показывает свою экспертность, тем самым и рекламируя себя и одновременно продавая свою экспертность. Это понятно и вопросов нет!

 Если отделить две основных присутствующих линии во всех описанных случаях, а это корневое неверное решение и сдельная оплата труда, то у автора, это моё мнение, не получилось выстроить прямую взаимосвязь. Хотя, название провакационное и многие с интересом решили прочесть, как это так, что убивает?

В описанных случаях система работает. Рабочие выполняют и получают премии. О срыве заказов на производстве не сказано. И, не в этом дело. Как мне показалось, дело в неверном планирование и распределение этих заказов на производство, которое идёт в разрез или само по себе, от продаж и логистики.

Рабочие-то работают и продукцию производят. Ошибка, описанная в случаях, это наличие двух заказов разных по стоимости. Конечно, если есть выбор у рабочего, да и у любого работника, он возьмёт то, что лучше оплачивается. Но это не беда системы оплаты, это беда создателя  этой системы, а точнее её показателей. И, где вы видели, что рабочие сами на заводе в цеху выбирают себе заказы?))) Старики подороже, а молодым подешевле. В таком случае,  молодые давно бы уже "объяснили" всё популярно старикам))) и, это ладно и, это не корень)) корень в начальнике, который это допустил. Явная почва для конфликта. Производстаенники всё сразу поняли.

Вопрос с пере/недо- производством и поставками. Таже история. Причём здесь сдельная система? Вопрос не к производителю, а к продажам и логистам. Да, в конкретных каких-то случаях и к ним. Но ведь, производство выполняет спущенный ему план и задание. Причём оно при разговорах о продажах? Если не продали, то пустили в перепроизводство. Может быть такое? Может,  там был случай про колбасу. Странно, почему рук-ли колбасного производства решили не забирать не проданные остатки? Это давно известный факт, что нереализованные в сроки остатки производитель забирает. Что он там с ними делает, мы знаем: пустить в перепроизводство, продать с большой скидкой, выбросить, другое. Но тоже перепроизводство  это опять же задание производству, которое оно выполняет. Производство стремиться его сделать и получить премию. Как здесь система сдельной оплаты разрушает и снижает производительность? На мой взгляд, никак. Но это уже вопрос к производстаенникам и заводским. 

Генеральный директор, Москва
Валерий Андреев пишет:

И, где вы видели, что рабочие сами на заводе в цеху выбирают себе заказы?))) Старики подороже, а молодым подешевле.

К сожалению, автор судя по всему ни дня не работал на производстве, и даже если где-то и консультировал, но не удосужился вникнуть в суть создания расценок. Не бывает изделие просто так подороже или подешевле. Цена определяется сложностью его изготовления и временем затрачиваемым на его производство. И понятно, что сложные изделия отдают старикам с большим опытом и высокими разрядами, а неопытная молодежь учится работать на простых и поэтому более дешовых изделиях. И дело тут не в "дедовщине", а в банальном стремлении руководства снизить риск "угробить" изделие допустив брак при его производстве. Я работал фрезеровщиком на практике на заводе и поэтому знаю об этом не по наслышке.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Странный пример про фанеру. Предположим, работяги на этом производстве настолько круты. что могут сами путём сложных манипуляций производить ту фанеру. что им выгодна а хозяину нет, а что, хозяин не в силах изменить систему оплаты так. что выгодность тоже поменяется?

Директор по продажам, Владивосток
Михаил Лурье пишет:
Ну вот пример с фанерой. Выпуск фанеры - это набор технологических операций, выполняемых не одним рабочим на одном станке.

Тем более что разница только в клее и шпоне, то есть технологически одно и тоже - не ясно почему в з/п березовая считалась дороже елки, например.

Читая статью, хотел было раскритиковать ее, тем более что продажи на колбасном предприятии увеличили тем, что стали забирать просрочку, этим они увеличили только товарооборот, причем не между производством и потребителем, а между продажниками и помойкой. За чей счет? Какая еще ебитда?

Но хоть и дагнозы в этих историях выглядят притянутыми за уши, но что то в статье все такие есть.Что-то типа конфликта "мне за это не платят".

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.