Ищите проблему! Как провести организационную диагностику

Смысл и назначение организационной диагностики состоит в том, чтобы провести полную «инвентаризацию» накопившихся проблем и противоречий, выявить их причины и найти оптимальные точки развития – глубинные внутренние факторы, влияющие на решение всех или большинства проблем предприятия.

Что такое проблема? Организационная проблема существует при выполнении трех условий:

  • Во-первых, имеется устойчивое противоречие или разрыв между действительным и желаемым. В организациях подобные разрывы, свидетельствующие о наличии проблемы, возникают в оценках количественных и/или качественных показателей эффективности предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала и др.
  • Во-вторых, экспертам и руководителям организации не известны способы преодоления этого противоречия. Это означает, что истинные причины бизнес-проблемы им достоверно не известны и требуют специальной диагностики. Например, удовлетворенность клиентов может упасть по разным причинам: из-за ухудшения качества продукции, падения уровня обслуживания, увеличения времени выполнения заказов, сужения ассортимента и др. Более того, действительная причина проблемы может вообще не осознаваться руководителями, поскольку она находится за пределами привычного для них круга факторов. Скажем, это могут быть некие стереотипы мышления или отсутствие в организационной культуре некоторых ключевых ценностей, например, качества, доверия или ориентации на клиента.
  • В-третьих, в организации существует лицо или группа лиц, обеспокоенных этим противоречием. Другими словами, выявленное расхождение кого-то волнует, и это лицо предпринимает определенные умственные или практические действия для его преодоления.

Исходя из своего опыта, перечислю наиболее типичные проблемы российских предприятий:

  • Ухудшение финансовых показателей.
  • Невыполнение планов продаж.
  • Недовольные клиенты.
  • Непредвиденные потери и убытки.
  • Регулярные задержки в выполнении проектов и заказов клиентов.
  • Высокая текучесть кадров.
  • Низкая квалификация персонала.
  • Неудовлетворительное качество продукции и услуг.
  • Просроченные дебиторская и кредиторская задолженности.
  • Низкая производительность труда.
  • Межличностные конфликты.
  • Снижение управляемости организации.
  • Боязнь перемен, сопротивление изменениям.
  • Автаркия и несогласованность действий подразделений.
  • Демотивирующий стиль управления.
  • Снижение удовлетворенности и лояльности персонала.
  • Неликвидные запасы готовой продукции.
  • Чрезмерные накладные расходы и др.

Как же проводится общая организационная диагностика? Для этого применяются специальные методы и процедуры. Наиболее информативный и мощный метод – диагностические интервью с руководителями и сотрудниками предприятия. В ходе интервью консультант с помощью проблемных и уточняющих вопросов управляет мышлением собеседника и ведет его от банальных жалоб (например, «мало платят!» или «теснота в производственных помещениях») к определению истинных проблем организации и выявлению их причин.

Диагностическое интервью – это доверительная беседа, совместное размышление, интеллектуальный и эмоциональный диалог консультанта и руководителя, приводящий к осознанию не только самих проблем, но часто и методов их решения. Помимо интервью в арсенале консультантов, проводящих диагностику, имеются и другие методы получения диагностической информации: встречи по сбору данных, анализ управленческой документации, диагностическое наблюдение.

Диагностическая информация, собранная с помощью указанных методов, проходит далее несколько этапов переработки:

1) Формулирование и экспертная оценка организационных проблем.

2) Логический анализ организационных проблем.

3) Выявление корневых проблем организации.

4) Определение оптимальных «точек развития» организации.

5) Разработка детального плана организационных изменений.

Уже в процессе сбора информации возникает вопрос: как правильно формулировать проблемы организации? Формулировки бизнес-проблемы – это утверждения, содержащие описание организационных явлений, которые оцениваются руководителями и сотрудниками как нежелательные для предприятия и/или имеющие негативное влияние на его развитие и функционирование. Например, уменьшаются рентабельность продаж и маржинальная прибыль компании; работники предприятия испытывают дефицит признания и поощрений со стороны руководителей; рабочие в цехе ориентированы на зарплату за работу, а не за результат; у большинства сотрудников предприятия преобладает прохладное и равнодушное отношение к труду.

Если известна причина того или иного явления, то она может быть включена в формулировку бизнес-проблемы. Это позволяет существенно сократить общий перечень проблем и упростить анализ проблемного поля организации. Например:

  • Нерациональная организация труда в цехе отражается на объеме производства и сроках выполнения заказов;
  • Боязнь личной ответственности и ошибки руководителей подразделений приводят к искажению информации, поступающей на верхний уровень управления;
  • Монтажные участки испытывают нехватку инструментов, вследствие этого возникают простои, снижается производительность и оплата труда;
  • Практика штрафов и взысканий демотивирует работников, снижает их лояльность, ухудшает социально-психологический климат в коллективе;
  • Происходят задержки в предоставлении документов с монтажных участков, отчего возникают «сбои» в поставках, и увеличивается время подготовки производства.

Все выявленные организационные проблемы проходят тщательную экспертную оценку со стороны ключевых руководителей и сотрудников предприятия. В результате из общего списка исключаются формулировки проблем, которые, по мнению экспертов, излишне жесткие или просто-напросто не соответствуют действительности. При этом некоторые проблемы могут быть уточнены и выражены в более мягких формулировках.

Оставшиеся в списке проблемы подвергаются более тонкому логическому анализу. Предварительно для удобства и облегчения анализа все проблемы могут быть классифицированы и разделены на определенные группы. Например, подбор и текучесть кадров, маркетинг и продажи, организация производства, мотивация и стимулирование труда, стиль управления и др. Конечный результат логического анализа – построение проблемного поля организации. Проблемное поле включает в себя не только формулировки выявленных проблем, но и причинно-следственные связи между ними.

Не секрет, что все организационные проблемы логически взаимосвязаны. Решение любой из них прямо или косвенно влияет на решение множества других проблем. Цель диагностики состоит в том, чтобы на основе анализа проблемного поля обнаружить корневые проблемы, решение которых полностью устраняет или хотя бы ослабляет все остальные проблемы предприятия. Стало быть, способы решения корневых проблем – это и есть оптимальные точки развития, в которых необходимо энергично и концентрированно воздействовать на организацию с целью ее «лечения» и преобразования.

В соответствии с терминологией теории ограничений, корневые проблемы – это истинные причины организационных проблем, воспринимаемых руководителями как нежелательные явления. К нежелательным явлениям относятся явные проблемы организации, например, сокращение объема продаж или клиентской базы предприятия, уменьшение чистой прибыли, увеличение производственных потерь и др. Факты возникновения таких проблем, как правило, очевидны или легко регистрируются с помощью систем бухгалтерского и управленческого учета. Однако, чтобы добраться до их истинных причин, необходимо выявить непосредственные причины нежелательных явлений, определить причины этих причин и далее, действуя таким же образом, провести полный и глубокий логический анализ всех проблем организации. В итоге все проблемное поле может быть разделено на три уровня.

В дальнейшем на основе анализа проблемного поля формулируются локальные и системные решения выявленных организационных проблем.

Выводы

Общая диагностика предприятия направлена на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Это главное. Вместе с тем, диагностика позволяет получить ряд важных дополнительных результатов. К ним относятся:

  • новая ценная информация о состоянии организации;
  • «размораживание» организации, снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений;
  • повышение управленческой квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений;
  • практические рекомендаций по развитию компании, детальный план организационных изменений.

Общая диагностика предприятия служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования организации.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 2 августа 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Комментарии
Knowledge manager, Екатеринбург

Такое ощущение, что если из русского языка убрать слово 'проблема', то отечественный консультант останется без работы.

Аналитик, Самара

Перекликается с соседней темой про японцев, но стиль изложения не такой яркий.У японцев есть такой метод 5 почему, мне очень понравился. Прост и может применяться любым думающим руководителем в отрыве от остальной японской теории ведения бизнеса, типа системы тойоты.

Директор по маркетингу, Астрахань

Автор статьи представил нам искажённую методику. В том виде,в котором она представленна она не рабочая.Всем, кому интересна огдиагностика очень советую труды Пригожина А.И. (в частност 'Методы развития оргаизаций'). У Пригожина есть и пошаговая методика выявления проблем и что не маловажно описание откуда беруться организационные проблемы и к чему он ведут. То что автор данной статьи справедливо называет причинно-следственными связями.Методика Пригожина мною опрбована не нескольких организациях (результат отличный), так что если у кого вознинет желание попобовать могу помочь советами (сразу оговорюсь помогать буду в свободное время, а значит бесплатно но не всегда опертивно). Если нет желания самому заморчиваться на изучение и набиваниепервых шишек в применении, то рекомендую обратиться к самому Пригожину, а именно к его школе прфессиональных консультантов (при АНХ).К автору же я бы не обратился,слишком сухо, разрозненно и не целостно он представил методику, что навевает на мысль что он н совсем дока в это вопросе.

Директор по маркетингу, Астрахань

Алексей пишет о методе '5 почему', парадокс в том, что методика, которую 'замудрённо' пытался описать автор (непонятно зачем, ведь в оригинале он описана очень простым языком) как раз и подразумевает задвание вопросов 'в чём причина' и 'на что это влияет' (это если упрощённо). В итоге получаем змечательное проблемное поле, на котором наглядно видно у каки проблем отуда растут ноги. А самое главное с чего начать, чтобы снять напряжённость. Потому что решая одну проблему с первопричин,можно снять остроту дргуих проблем настолько, что ими можно уже будет пренебречь

Директор по маркетингу, Астрахань

И ещё, напоследок. Автор статьи изложил тк сказать теортические аспекты проблемы. А в данной методике существуют конкретные диагностические методики (извините за тавтологию), которые позволяют не 'вымучивать', а определить действительные проблемы организации.

Председатель совета директоров, Москва

Я бы не отделял способ решения проблем управления от определения целей и постановки задач. И предложил бы следующий алгоритм для определения целей, постановки задач и решения проблем:-осознание проблемы (м) «Нет рЕбята все не так? Все не так ребЯта!» -ВВС;-понимание проблемы (м) и определения направлений бизнеса, где она (и)возникла или вот-вот может возникнуть;-формулирование проблемы (м) и ее (их) обсуждение;-выбор (определения) приоритета решения проблем;-формулирование целей;-разделение целей на генеральную и главную;-формулирование задач и их обсуждение;-постановка задач;-определение (выстраивании) иерархии и приоритетов решения задач;-формализация, выбор порядка решения задач, распределение по направлениям, подразделениям, исполнителям и подготовка рабочих заданий и сопутствующих мероприятий;-планирование ожидаемых результатов;-определение (расчеты) ресурсного и кадрового обеспечения;-определение и выбор системы и алгоритма контроля;-исполнение, мониторинг и оценка промежуточных результатов, корректировки;-подведение итогов. :D :D :D

Аналитик, Екатеринбург

Статья - набор банальностей, перемежающих причины и следствия в виде перечисления 'типичных проблем'. К чему эти эпистолярные 'изыски' публиковать? :o

Исполнительный директор, Тольятти

Я бы не стал заключать договор с консультационной организацией за такие консультации. Такое ощущение, что консультант хочет давать советы директору производственного предприятия, получать за это деньги, при этом ни за что не отвечать. Да советы еще такие, которые знает любой студент, обучающийся по специальности "Менеджмент".

Директор по работе с клиентами, Москва

Статья ни о чем. Такие вот "консультанты" дискредитируют консалтинговый бизнес. Теоретики, не имеющие реального опыта управления, набравшие обрывки знаний не на своей практике, а за счет экспериментов на бизнесе своих несчастных клиентов. Консультант - это в первую очередь профессионал, имеющий реальный опыт управления бизнесом и специализирующийся на определенной области управления/рынке/продукте и т.д. Нельзя быть специалистом во всем, только узкая специализация и многолетний опыт позволяют накопить знания, имеющие ценность для клиентов, за которые они готовы платить деньги и не жалеть об этих затратах. Мне, например, было приятно, когда на прошлой неделе после окончания тренинга, включавшего диагностику бизнес - процессов сервисной организации, директор сказал: "Теперь у нас сложилась целостная картина, мы понимаем как нам дальше развиваться, мы получили много интересных идей, "фишек"которые сможем применить на практике. Тренинг полностью оправдал наши ожидания". Вряд ли я услышал бы что-нибудь подобное, если бы два дня рассказывал банальные вещи, вроде тех, что в этой статье. Такое впечатление что ее писал школьник.

Директор по развитию, Екатеринбург
Олег Кузнецов пишет:
Такое ощущение, что если из русского языка убрать слово 'проблема', то отечественный консультант останется без работы.

Консультант из Голландии, светлейший человек, запрещал произносить слово проблема, повторял: "The problem: is when penis doesn't rise", остальное "ask" или "task"

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии