Казалось бы, о конкурентных преимуществах сказано немало. Достаточно вспомнить монументальный труд Майкла Портера. Вместе с тем, некоторые уважаемые эксперты по стратегии утверждают, что в наше время конкурентные преимущества не так важны, и что этот «мертвый» термин надо исключить из управленческого лексикона. «Клиентам не надо лучше, им надо хорошо» – согласно этой логике, надо просто удовлетворять их потребности и не стремиться быть лучше конкурентов. Допустим. Но клиенты становятся более осознанными: умными, подкованными, информированными, разборчивыми, дотошными, капризными, привередливыми. Их требования ужесточаются, при этом конкуренция на всех рынках просто дикая и дальше будет только хуже. А значит, актуальность конкурентных преимуществ только растет. Видимо, эксперты по-разному понимают эту идею. Попробуем разобраться в статье.
Почему удовлетворять только потребности клиента недостаточно
Создавать ценности, удовлетворяющие потребности клиентов, – краеугольный камень любой стратегии. А что такое клиентские ценности? Это характеристики или атрибуты: продуктов (в том числе их качества), сервиса, бренда, персонала, цены, которые так или иначе «работают» на удовлетворение функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных потребностей клиентов. Другими словами, это то, что действительно важно для потребителей.
Если создавать такие ценности, клиенты будут довольны и счастливы. Но ведь конкуренты не дремлют и понимают, что надо тоже создавать ценности. Возникает вопрос: на кого, прежде всего, обратят внимание покупатели? На того, кто делает это лучше. Потребителей привлекает контраст, но только тот, который имеет для них значение. И тогда этот контраст может стать преимуществом. Конкурентное преимущество – это попытка ответить на вопрос «почему клиенты могут захотеть покупать именно у вас?». Но не все так просто.
Как создать конкурентное преимущество
Чтобы какой-то атрибут продукта, сервиса, бренда, цены или персонала стал конкурентным преимуществом, он должен соответствовать шести характеристикам.
1. Ценность
Данный атрибут должен в принципе волновать клиентов – иметь для них ценность. Время доставки (сырья, комплектующих, готовой продукции, товаров для перепродажи), как атрибут клиентского сервиса, в большинстве случаев имеет ценность. Какие потребности клиентов «обслуживает» время доставки:
- Для заводов это может быть ритмичность производства.
- Для торговли – скорость выполнения заказов.
- Для частных покупателей – эмоциональное удовлетворение, ведь хочется поменьше переживать и получить заказ побыстрее.
Другими словами, конкурентные преимущества следует искать только среди ценностей, входящих в фокус внимания конкретного сегмента. Например, новейшее производственное оборудование – это превосходное отличие, а не конкурентное преимущество, поскольку для клиентов оно ценности не имеет. Но если это оборудование позволяет создавать какую-либо клиентскую ценность, например, производить вкусную, полезную, надежную, эстетичную, функциональную продукцию или оказывать качественные услуги (быстро, удобно, приятно, дешево), то данная ценность имеет шанс стать преимуществом и частью уникального торгового предложения (УТП) компании.
2. Превосходство
Важно превосходить конкурентов по данному атрибуту с точки зрения предпочтений клиентов. Если вернуться к примеру с доставкой, то вы привозите заказы в течение 25 минут, а конкуренты – за 30 минут. Превосходство есть? Небольшое, но есть.
3. Существенность
Превосходство над конкурентами должно быть явным, заметным и существенным. Например, разница в 5 минут для клиентов может быть несущественна, они ее просто не заметят. А если предложить время доставки не 25, а 10 минут, то это уже очевидно, и это непременно оценят.
4. Полезность
Превосходство над конкурентами должно быть еще и полезным для клиентов – иметь для них значение. Например, сокращение времени доставки до 10 минут имеет значение для клиентов? Какая им от этого польза? Вероятно, что никакой. Возможно, 30 минут их вполне устраивает, и искать какие-то лучшие варианты им недосуг. Но для некоторых людей это важно, поэтому время доставки может стать конкурентным преимуществом.
5. Устойчивость
Превосходство над конкурентами должно быть устойчивым в более-менее долгосрочной перспективе, а лучше навсегда. В противном случае оно быстро растворится. Например, конкуренты, увидев ваш козырь, что-то оперативно «подкрутили» в своих рабочих процессах и тоже сократили время доставки до 10 минут. Но в основе реально устойчивого преимущества должны лежать уникальные или трудно копируемые ресурсы (технологии, компетенции, культура…) – их называют ключевыми.
6. Осведомленность
Даже ценные, существенные, полезные и устойчивые преимущества ничего не значат, если клиенты по каким-то причинам о них не осведомлены. Поэтому необходимо максимально загрузить во все каналы коммуникации информацию о вашем ценностном предложении и конкурентных отличиях.
Для наглядности я привел пример с доставкой, но аналогичные рассуждения можно применить для любых других количественных или качественных атрибутов, претендующих на звание конкурентного преимущества. Если хотя бы одно из шести условий не выполняется, то рассматриваемые атрибуты тест не проходят и конкурентными преимуществами не являются. Называйте их как-то по-другому: фишки, контрасты, отстройки. Или пусть умирают.
Выводы
Нужно стремиться не к ложным, а к подлинным, реальным, истинным преимуществам. Их не может быть много, достаточно даже одного. Подлинные конкурентные преимущества:
- Удерживают постоянных клиентов. Потому что обладают стратегической «липкостью» и не позволяют покупателям переключиться на других поставщиков.
- Привлекают внимание клиентов конкурентов. Появляется шанс перехватить «чужую» аудиторию.
- Помогают принять правильное решение потенциальным покупателям, изучающим рынок и находящимся в мучительном процессе выбора.
- И самое главное: повышают ценность предложения для клиентов, способствуя более полному удовлетворению их потребностей.
В таком понимании конкурентные преимущества «живее всех живых». Это история не про то, чтобы побеждать и уничтожать конкурентов. Это история про то, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, ибо от конкурентной борьбы все потребители только выигрывают. В этом и состоит главная цель любого бизнеса.
Также читайте:
Вот здесь - не обязательно. Он будет рассматривать разные ниши, где его ресурсы могут быть использованы максимально эффективно. В итоге может остаться несколько направлений, на которых будут тестироваться гипотезы, но под каждое из них в идеале разработать бизнес-план.
Просто "начать думать в сторону" создания бизнеса - сама по себе затея нетривиальная, и многие там не окажутся, поскольку идея не возникнет. Нет нужды. Если же появляется такая потребность - вот тут и будет проявляться креатив в части ниш.
Матрешки с "травой" - это звучит как вполне конкретное УТП, и тогда начинать думать нужно сразу про DEA.
Если матрешки - единственное, что осталось, то думать нужно именно о стратегическом менеджменте. Есть французская поговорка: "Даже самая красивая девушка Франции не сможет дать вам больше, чем у нее есть".
Если и матрешек нет, как и рынка под них - речь пойдет о создании нового рынка, а это снова - вопрос стратегического менеджмента.
Сложно согласиться. "Чем управлять?" - это сразу вопрос стратегического менеджмента, который завершается разработкой стратплана. К стратегическим областям относят формирование миссии и видения, а обычные цели (традиционные SMART) - это вопрос операционного (в рамках одного опер. периода), реже - тактического горизонта времени. "Дорастить" операционку по SMART до стратегии не получится, поскольку поток идет обратный: декомпозиция стратегии в цели, не наоборот.
Как раз по "экспертизе" Walmart по креативному прочтению Портера соответствующий и относительно свежий кейс имеется:
Diagnosis: Why the Diversification Failed
Walmart’s failure to establish a viable healthcare presence is attributable to multiple, interrelated causes: strategic misjudgment, insufficient domain expertise, and organizational misalignment. A key factor was capability stretch—the mistaken belief that Walmart’s strengths in retail operations, supply chain management, and cost leadership could transfer seamlessly into the highly specialized and regulated domain of healthcare delivery. This stretch strained the organization beyond its core competencies, exposing gaps in clinical governance, patient care delivery, and regulatory compliance. The company underestimated the strategic distance between retailing and healthcare, where competitive advantage is rooted not in logistics or price competition, but in trust, continuity of care, and clinical outcomes. Ultimately, Walmart’s inability to adapt its capabilities to the healthcare context underscores the risks of unrelated diversification without a realistic assessment of strategic fit.
Да, пытались. Но следует ли признать спешное сворачивание критерием успеха? На мой взгляд - нет. Хотя в терминах отрицательного роста там точно рывок увенчался прорывом.
Интересная история, хотя и не слишком понятная.
Начнём с замысла, цитируя тот же источник:
Its healthcare venture represents a notable departure from its traditional domains of retail and logistics. Motivated by long-term macroeconomic trends such as an aging U.S. population, rising healthcare costs, and insufficient access to affordable care, Walmart perceived an opportunity to leverage its extensive retail infrastructure and consumer trust to deliver lower-cost, high-access healthcare solutions. Between 2014 and 2024, Walmart introduced a wide range of healthcare services, including Walmart Health primary care clinics, expanded pharmacy offerings, telehealth initiatives, and insurance partnerships (Walmart Inc., 2023, 2024). The strategic objective was to integrate these services into the daily lives of Walmart customers, effectively transitioning from a retail firm to a hybrid healthcare provider.
Нужно знать принципиально больше о процессе обсуждения и вариантах бизнес-модели и сценариев, но, скажем, для Amazon совершенно новый бизнес AWS был много лет инвестиционным, и расходы были очень большие. На что именно рассчитывали в Walmart - не берусь судить. Что общего между их традиционным бизнесом и, скажем, телемедициной?
Если там и читали Портера, то, на мой непросвещенный взгляд, слишком выборочно.
На мой взгляд - вообще ничего. Идея "подводного поезда" может казаться заманчивой, но никак не должна отвлекать, скажем, авиастроительный завод от производства основной продукции.
WalMart - это история из ритейла, и попытка взобраться в нишевый высокотехнологичный сегмент выглядит явной авантюрой. Кейс я привел как иллюстрацию итога для желания сделать "вопреки постулатам Портера". Сделать-то можно, но и счет от рынка оплатить придется.
Рассматриватьт разные или конкретную – значит все равно изучать рынок. Ну так ведь? А это и есть маркетинг. Маркетинг - это ж не только продвижение.
Ну, про травку-то вы первый упомянули ))) я ту травку имею в виду ) И опять же сначала нужно проанализировать есть рынок или нет
Я не этот кейс имела в виду, просто вспомнилась история становления компании в связи с вашим "или- или" Да, а тут они, конечно, оплошали ) И причин много. Одна из которых напоминает старую историю, рассказанную «отцом пиара» Бернейсом.
«Иногда разорвать связь между стереотипом, клише, и созданной им картинкой, просто невозможно. Тогда нужно создавать новое клише».
Делая этот вывод, Э. Бернейс приводит в пример историю с эвакуационными госпиталями времен войны в Великобритании. Люди критиковали их за некачественный уход за ранеными, потому что привыкли считать госпиталь местом, где лечат долго и тщательно. Но стоило только сменить название на «эвакуационный пункт», как критики сразу замолчали. И автоматически изменилось отношение. Пункт — ведь это не госпиталь.
Но есть и другие примеры, если Walmart не нравится )
Southwest Airlines, Xiaomi, Zara, Икея, Сбер, ВкусВилл, Wildberries,
где обе стратегии вполне уживаются друг с ддругом.
Но Портер же сам позже признал, что был излишне категоричен и гибридная стратегия возможна, хотя это "чертовски сложно".
Крайне странная статья. Оставляет ощущение, что продакт-менеджмент появился на прошлой неделе, а не 30 лет назад.
JTBD? Метрики удержания? A/B тестирование? NSM? Вообще все мимо пролетело.
Особенно с появлением ИИ, который поможет запустить клон сайта конкурента за сутки, и с китайскими производственными возможностями, которые приволокут вам клон любых новых наушников через месяц после выхода у брендового производителя.
Нет, не так.
Баффет в свое время указывал, что нужно закупаться долями в том бизнесе, который понятен и нравится. Мне это близко. Допустим, мне не нравится шаверма - в любом виде, в любом формате. А спрос на нее есть большой, и новые точки открываются, то есть и продукт есть, и рынок. И войти на него можно просто. Но просто нет - я не стану заниматься шавермой, даже если ее цена будет привязана к курсу золота. Соответственно, мне абсолютно не нужно будет тратить время на "5 сил" Портера (которые - если уж совсем точно - применяются после решения о выборе ниши), и никакие остатки маркетингового квартета 4Р здесь не помогут.
Здесь тонкий момент раскрывается. В конце прошлого века в психологии были очень популярны дискуссии про параллельную обработку мозгом процессов: "мозг в состоянии делать разные сложные дела одновременно". Дальнейшие исследования выявили, что речь шла о переключении фокуса внимания: да, некоторые индивидуальные испытуемые проявляли большие способности к переключению (но в рамках биологической нормы реакции), что создавало эффект, аналогичный мультипликации (нарисованная на полях блокнота буква V при пролистывании может создавать иллюзию полета). На деле при постоянном блуждании фокуса эффективность процессов падала. Фокусировка на разнородных и сложных вещах в продолжительном периоде мозгу не доступна.
Идея Портера в своей сути аналогична: нужно либо экономить на расходах (лидерство по издержкам), либо стараться лучше удовлетворять запросы рынка (диверсификация всех сортов или фокусировка на нишах). С этих позиций, например, в тройке: Сбер, ВкусВилл, Wildberries, - ни один представитель никогда не ставил задачу лидировать по издержкам. Сбер - это история с дешевым госфондированием на географической сети советского наследия, ВкусВилл - изначально эксплерентная стратегия по созданию премиального рынка, Wildberries - патиентная реализация prêt-à-porter-концепции под запросы конкретного круга (market pull) из знакомых основателя. Все они выбрали одну из трех базовых (!) стратегий, вариации которых и стали реализовывать.
При наличии запаса капитала можно экспериментировать с расширением на новые рынки, но даже тогда это делается сегрегацией бизнес-процессов с последующим инкорпорированием в отдельные компании. Не "бизнес вырос в новую нишу" сам по себе, но сформировался конгломерат бизнесов в холдинговой структуре. Это - принципиально разные вещи. Кстати, если правильно помню, "Уралсиб" выпускал рекламу о том, что они - "просто банк", как раз на контрасте с всеядностью ряда "кредитных только" в прошлом организаций.
А если играть в названия - то это давняя история (например, замена "ресторана" на "кафе-бар", "ресто-клуб" и проч.), но мы же прекрасно понимаем, что это "игра в наперстки": более широкое применение техник NLP вполне может вызвать целевой дрейф оценок объекта воздействия. Нет доблести в отъеме конфеты у ребенка. Да, PR может качественно "промыть мозги", но это - трюк, а не заслуга продукта.
Мне нравится выражение next to impossible - вот оно, как мне видится, лучше всего характеризует шансы на успех стартапа, разрывающегося между разными стратегиями. Крупная корпорация может "голосовать долларом" (недавно мы Ford Edsel обсуждали), но даже тогда это - лотерея. Эффективные примере смешения разных стратегий в рамках единого бизнеса мне не встречались. Хотя говорят, что мы не одиноки во Вселенной - где-то они могут и проявляться.
Можно посмотреть с другой стороны. Стратегии выхода не менее интересны, чем стратегии входа с привязкой к месту и времени.
Хотя, на мой взгляд, сейчас выход за рамки традиционного бизнеса и желание так или иначе изменить status quo происходит гораздо чаще, чем это было во времена первых работ Портера. Возможно, глобализация и антиглобализация, особенности современной финансовой системы и международных отношений, темпы перемен во многих отраслях и варианты сотрудничества с государством требуют нового Портера и нового содержания стратегического менеджмента.
Дело не в пуризме или обсуждении степени гибридности стратегий. Кое-что важное поменялось в базисе, и это предмет новых исследований и выводов.
Это - особо интересная тема. Все прибыльные бизнесы "счастливы одинаково", а вот при проблемах - тут очень большая вариативность дел/тел/сел возникает. Иной раз корпконфликт много очков вперед даст любому мексиканскому сериалу.
Согласен. Экономика меняется, конкретные реализации стратегий прошлого наполняются новым содержанием. Но: эволюция методов не совершается революционными поворотами. Бизнес, сконцентрированный на идее всемерной экономии (очень часто - реализация китайской модели) должен старательно придерживаться выбранной стратегии, особенно в рамках стартапа. Остальные стратегии требуют либо денег (тогда - проще), либо денег и реальной уникальности для дифференциации (но реальность - в самом начале будет субъективной оценкой основателя).
Если проводить аналогию - сперва нужно выучиться водить авто хоть как-то, потом выехать в город и водить по правилам, а потом уже можно пробовать freestyle, если без риска для остальных участников движения. Желание "сделать педаль - в пол", конечно, понятно, но оно же очень часто ведет к неизбежности наказания.
Очень хотелось бы почитать нового Портера, но фигуры такого масштаба не сильно радуют частотой своего появления.