Какие преимущества создают ценность для потребителя

Казалось бы, о конкурентных преимуществах сказано немало. Достаточно вспомнить монументальный труд Майкла Портера. Вместе с тем, некоторые уважаемые эксперты по стратегии утверждают, что в наше время конкурентные преимущества не так важны, и что этот «мертвый» термин надо исключить из управленческого лексикона. «Клиентам не надо лучше, им надо хорошо» – согласно этой логике, надо просто удовлетворять их потребности и не стремиться быть лучше конкурентов. Допустим. Но клиенты становятся более осознанными: умными, подкованными, информированными, разборчивыми, дотошными, капризными, привередливыми. Их требования ужесточаются, при этом конкуренция на всех рынках просто дикая и дальше будет только хуже. А значит, актуальность конкурентных преимуществ только растет. Видимо, эксперты по-разному понимают эту идею. Попробуем разобраться в статье.

Почему удовлетворять только потребности клиента недостаточно

Создавать ценности, удовлетворяющие потребности клиентов, – краеугольный камень любой стратегии. А что такое клиентские ценности? Это характеристики или атрибуты: продуктов (в том числе их качества), сервиса, бренда, персонала, цены, которые так или иначе «работают» на удовлетворение функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных потребностей клиентов. Другими словами, это то, что действительно важно для потребителей.

Если создавать такие ценности, клиенты будут довольны и счастливы. Но ведь конкуренты не дремлют и понимают, что надо тоже создавать ценности. Возникает вопрос: на кого, прежде всего, обратят внимание покупатели? На того, кто делает это лучше. Потребителей привлекает контраст, но только тот, который имеет для них значение. И тогда этот контраст может стать преимуществом. Конкурентное преимущество – это попытка ответить на вопрос «почему клиенты могут захотеть покупать именно у вас?». Но не все так просто.

Как создать конкурентное преимущество

Чтобы какой-то атрибут продукта, сервиса, бренда, цены или персонала стал конкурентным преимуществом, он должен соответствовать шести характеристикам.

1. Ценность

Данный атрибут должен в принципе волновать клиентов – иметь для них ценность. Время доставки (сырья, комплектующих, готовой продукции, товаров для перепродажи), как атрибут клиентского сервиса, в большинстве случаев имеет ценность. Какие потребности клиентов «обслуживает» время доставки:

Для заводов это может быть ритмичность производства.
Для торговли – скорость выполнения заказов.
Для частных покупателей – эмоциональное удовлетворение, ведь хочется поменьше переживать и получить заказ побыстрее.

Другими словами, конкурентные преимущества следует искать только среди ценностей, входящих в фокус внимания конкретного сегмента. Например, новейшее производственное оборудование – это превосходное отличие, а не конкурентное преимущество, поскольку для клиентов оно ценности не имеет. Но если это оборудование позволяет создавать какую-либо клиентскую ценность, например, производить вкусную, полезную, надежную, эстетичную, функциональную продукцию или оказывать качественные услуги (быстро, удобно, приятно, дешево), то данная ценность имеет шанс стать преимуществом и частью уникального торгового предложения (УТП) компании.

2. Превосходство

Важно превосходить конкурентов по данному атрибуту с точки зрения предпочтений клиентов. Если вернуться к примеру с доставкой, то вы привозите заказы в течение 25 минут, а конкуренты – за 30 минут. Превосходство есть? Небольшое, но есть.

3. Существенность

Превосходство над конкурентами должно быть явным, заметным и существенным. Например, разница в 5 минут для клиентов может быть несущественна, они ее просто не заметят. А если предложить время доставки не 25, а 10 минут, то это уже очевидно, и это непременно оценят.

4. Полезность

Превосходство над конкурентами должно быть еще и полезным для клиентов – иметь для них значение. Например, сокращение времени доставки до 10 минут имеет значение для клиентов? Какая им от этого польза? Вероятно, что никакой. Возможно, 30 минут их вполне устраивает, и искать какие-то лучшие варианты им недосуг. Но для некоторых людей это важно, поэтому время доставки может стать конкурентным преимуществом.

5. Устойчивость

Превосходство над конкурентами должно быть устойчивым в более-менее долгосрочной перспективе, а лучше навсегда. В противном случае оно быстро растворится. Например, конкуренты, увидев ваш козырь, что-то оперативно «подкрутили» в своих рабочих процессах и тоже сократили время доставки до 10 минут. Но в основе реально устойчивого преимущества должны лежать уникальные или трудно копируемые ресурсы (технологии, компетенции, культура…) – их называют ключевыми.

6. Осведомленность

Даже ценные, существенные, полезные и устойчивые преимущества ничего не значат, если клиенты по каким-то причинам о них не осведомлены. Поэтому необходимо максимально загрузить во все каналы коммуникации информацию о вашем ценностном предложении и конкурентных отличиях.

Для наглядности я привел пример с доставкой, но аналогичные рассуждения можно применить для любых других количественных или качественных атрибутов, претендующих на звание конкурентного преимущества. Если хотя бы одно из шести условий не выполняется, то рассматриваемые атрибуты тест не проходят и конкурентными преимуществами не являются. Называйте их как-то по-другому: фишки, контрасты, отстройки. Или пусть умирают.

Выводы

Нужно стремиться не к ложным, а к подлинным, реальным, истинным преимуществам. Их не может быть много, достаточно даже одного. Подлинные конкурентные преимущества:

Удерживают постоянных клиентов. Потому что обладают стратегической «липкостью» и не позволяют покупателям переключиться на других поставщиков.
Привлекают внимание клиентов конкурентов. Появляется шанс перехватить «чужую» аудиторию.
Помогают принять правильное решение потенциальным покупателям, изучающим рынок и находящимся в мучительном процессе выбора.
И самое главное: повышают ценность предложения для клиентов, способствуя более полному удовлетворению их потребностей.

В таком понимании конкурентные преимущества «живее всех живых». Это история не про то, чтобы побеждать и уничтожать конкурентов. Это история про то, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, ибо от конкурентной борьбы все потребители только выигрывают. В этом и состоит главная цель любого бизнеса.

Также читайте:

+5241 Антон Соболев Управляющий партнер, Санкт-Петербург 08 февраля 2026, 22:32

Ирина Плотникова пишет:

Именно об этом я и говорю –"сферического в вакууме" рынка нет. Поэтому, когда человек собирается выйти на рынок и у него появляется идея начать бизнес, он будет рассматривать конкретный рынок, если он, конечно, обладает здравым смыслом )

Вот здесь - не обязательно. Он будет рассматривать разные ниши, где его ресурсы могут быть использованы максимально эффективно. В итоге может остаться несколько направлений, на которых будут тестироваться гипотезы, но под каждое из них в идеале разработать бизнес-план.

Просто "начать думать в сторону" создания бизнеса - сама по себе затея нетривиальная, и многие там не окажутся, поскольку идея не возникнет. Нет нужды. Если же появляется такая потребность - вот тут и будет проявляться креатив в части ниш.

Про трудовую миграцию я и подумала ) Представьте, у меня появилась идея открыть бизнес на диком Западе и продавать матрешки. О чем я должна сначала подумать – о стратегическом менеджменте или все-таки получить информацию о рынке? ) нет, я конечно могу плюнуть и выйти на рынок из-за "травы", "к" или "от" )) Но мы ж не об этом.

Матрешки с "травой" - это звучит как вполне конкретное УТП, и тогда начинать думать нужно сразу про DEA.

Если матрешки - единственное, что осталось, то думать нужно именно о стратегическом менеджменте. Есть французская поговорка: "Даже самая красивая девушка Франции не сможет дать вам больше, чем у нее есть".

Если и матрешек нет, как и рынка под них - речь пойдет о создании нового рынка, а это снова - вопрос стратегического менеджмента.

Моя мысль была про то, что в самом начале лежит именно решение стартовать хоть что-то, потом уже возникает стадия выбора ниши. "Как обеспечивать конкурентоспособность бизнеса?" - вопрос важный, но он преимущественно находится на уровне тактического менеджмента, но не стратегии. Будь иначе - Samsung до сих пор торговал бы сушеной рыбой.

Конечно, в начале лежит идея стартовать, но в "домен менеджмента" она ляжет потом, когда вы решите, чем вы будете управлять ) Тем более, вы пишете – "То есть сначала определяются цели, затем смотрят, какие в наличии есть ресурсы, а потом выбирают стратегию".

Сложно согласиться. "Чем управлять?" - это сразу вопрос стратегического менеджмента, который завершается разработкой стратплана. К стратегическим областям относят формирование миссии и видения, а обычные цели (традиционные SMART) - это вопрос операционного (в рамках одного опер. периода), реже - тактического горизонта времени. "Дорастить" операционку по SMART до стратегии не получится, поскольку поток идет обратный: декомпозиция стратегии в цели, не наоборот.

Кстати, Walmart, Inc. выбрал не"либо-либо", сделал и то и другое, сократив издержки и поставив на дифференциацию, вопреки постулатам Портера.

Как раз по "экспертизе" Walmart по креативному прочтению Портера соответствующий и относительно свежий кейс имеется:

Diagnosis: Why the Diversification Failed

Walmart’s failure to establish a viable healthcare presence is attributable to multiple, interrelated causes: strategic misjudgment, insufficient domain expertise, and organizational misalignment. A key factor was capability stretch—the mistaken belief that Walmart’s strengths in retail operations, supply chain management, and cost leadership could transfer seamlessly into the highly specialized and regulated domain of healthcare delivery. This stretch strained the organization beyond its core competencies, exposing gaps in clinical governance, patient care delivery, and regulatory compliance. The company underestimated the strategic distance between retailing and healthcare, where competitive advantage is rooted not in logistics or price competition, but in trust, continuity of care, and clinical outcomes. Ultimately, Walmart’s inability to adapt its capabilities to the healthcare context underscores the risks of unrelated diversification without a realistic assessment of strategic fit.

Да, пытались. Но следует ли признать спешное сворачивание критерием успеха? На мой взгляд - нет. Хотя в терминах отрицательного роста там точно рывок увенчался прорывом.