Управленческая команда – это группа руководителей высшего звена, где каждый отвечает за ключевые функции компании. Такие менеджеры работают не параллельно, а совместно принимают стратегические решения, управляют организацией, несут ответственность за общий результат, привносят дополнительную бизнес-ценность. Расскажу, что предпринять владельцу компании, чтобы управленческая команда работала стабильно и слаженно, а каждый из участников был последовательным в своих действиях и решениях.
Как трансформировать рабочую группу в команду
Необходимо соблюсти некоторые условия, чтобы компания функционировала долго, продуктивно и предсказуемо. Для этого в картине мира всех управленцев должны присутствовать пять единств. Именно это позволит группе менеджеров трансформироваться в команду и начать действовать как некая надиндивидуальная сущность.
1. Единство видения цели
Очевидно, что любая команда – это группа людей, собравшаяся ради единой цели, которая не может быть достигнута без вклада каждого участника. В противном случае людям просто незачем объединяться в команду и действовать совместно. При этом для долгосрочного эффективного взаимодействия члены команды должны максимально единообразно видеть цель, к которой они ведут компанию. Это не только позволит сократить количество дискуссий о том, верным ли путем мы идем, но и устранит основу для закулисных игр и подковерной борьбы.
Идеально, если данное единство достигнуто касательно миссии компании – то есть, долгосрочных целей. Но вполне допустимо, если команда сможет договориться хотя бы на уровень стратегического планирования – 5-7 лет. Особенно, если учесть, что многим руководителям не удается спланировать и согласовать цели хотя бы на год.
2. Единство ценностей
Речь идет как про ценности, которые могут быть выражены в миссии компании, так и про те, что просто сформулированы внутри команды. Речь не про этический кодекс «за все хорошее и против всего плохого». Управленческой команде необходим свой вариант «заповедей», который четко определит, что такое хорошо, а что такое плохо. Он должен отвечать не только на вопрос «как мы поступаем» и «что считаем правильным и создающим ценность», но также «как мы категорически никогда не поступаем» и «что мы считаем недопустимым в работе».
3. Единство видения пути достижения цели
Важно, чтобы управленческая команда достигла единства не только в том, куда идти, но и как туда добираться. Речь идет и про стратегию, и про тактику. Естественно, видение пути каждого участника будет отличаться в деталях, но лишь в рамках зоны его персональной ответственности и без противоречия генеральному плану, а также принятой командой этике.
Хорошо, если данное видение отражено в документе: стратегии компании или хотя бы портфеле стратегических проектов. Как минимум, должны быть сформулированы векторы стратегического развития, из которых должно быть однозначно понятно – через какие изменения и действия управленческая команда ведет компанию к цели. Эти документы пригодятся и при каскадировании плана работ на нижестоящие подразделения и не позволят утратить верность пути, когда дело дойдет до нижестоящих сотрудников.
4. Единство видения ролей каждого участника
Данное единство убережет команду от распада из-за спора – кто и что должен делать. Опыт подсказывает, что «помечтать» вместе людям в целом легко, а вот декомпозировать мечту в задачи с исполнителями, сроками и ответственностью – куда сложнее.
Наиболее продуктивным, на мой взгляд, является достижение данного единства через согласование зон ответственности каждого из членов команды. Тогда в любой ситуации, по любой задаче понятно – кто ее должен выполнять, в чью зону ответственности она попадает. Любую задачу можно всегда декомпозировать до такого уровня.
При этом категорически не должно быть наложений ответственности, а любой «бесхозный» участок должен находить своего владельца сразу же после обнаружения путем совместного обсуждения и совместного решения, а также на основании логики деления зон ответственности. Это позволит избежать «общих» задач (совместные проекты – это другое). К сожалению, в рабочей практике «общий – значит ничей».
5. Единство долгосрочного видения развития
Каждый из участников управленческой команды должен понимать – в каком положении они окажутся через некоторое время. Общая картина должна быть единой, приниматься и одобряться всеми.
- Если каждый из них видит себя генеральным директором через 5-7 лет, то к этому моменту гарантированно случится распад команды.
- Если некоторые менеджеры считают, что помимо профессионального самосовершенствования надо также развиваться как личность, а другие уверены, что это лишнее – конфликт и распад также неминуем.
Формирование команды – не событие, а процесс
Понятие «командообразование» успело опорочить себя даже на базовом уровне. Причина в том, что большая часть «тимбилдингов» сводится к совместным «безыдейным пьянкам», праздничным концертам, либо массовым спортивным активностям. Это отличное совместное времяпровождение, чтобы возникли отдельные коммуникационные связи и даже приятельские отношения. Но рабочая команда в рамках данных событий, как правило, не формируется.
Потому что «командообразовать» большую разрозненную группу людей – практически невозможно. С одной стороны, из практики психологов, группы более 12 человек распадаются на более мелкие (часто конкурирующие) подгруппы. С другой, на подобных мероприятиях общение происходит за рамками рабочих ролей и места в иерархии, а значит, «командообразуются» не руководитель производства и главный бухгалтер, а «Федор Кузьмич» и «Татьяна Петровна». В рабочих же условиях иерархия, как правило, существенно нивелирует достижения подобного «нетворкинга».
Необходимая трансформация происходит не на выездных тренингах и совместных праздниках, а в процессе содержательной совместной работы над вызовами компании через совместное стратегирование и принятие совместных управленческих решений.
Формирование управленческой команды – это не событие, реализуемое путем принятия решения и выпуска приказа, а процесс, требующий осознанных и активных действий. А для любого значимого изменения в компании нужны сотрудники, исполняющие ряд ролей:
- Заказчик формирует запрос и требования к результату.
- Менеджер управляет реализацией изменения.
- Фанат популяризирует изменение среди сотрудников.
- «Крестный отец» «защищает» изменение и «наказывает» особо опасных борцов с ним.
Важно понимать, что в процессе успешного формирования управленческой команды заказчиком может быть только первое лицо компании. Инициатива «снизу» может подтолкнуть его к данному шагу, но лишь осознанный «запрос» собственника, активное участие и протекция обеспечат успешный результат.
Как сформировать у команды «5 единств»
Понимание пяти столпов командообразования приводит к главному вопросу: как же воплотить их в жизнь и тем самым трансформировать группу управленцев в команду? Ниже опишу возможные варианты пути.
Этап 1. Диагностика и подготовка почвы
Прежде чем начинать процесс, необходимо создать базовые условия. Без этого последующие шаги будут пустой тратой времени и не принесут результата.
- Формирование ядра: определить оптимальный состав (5-7 человек), отвечающий за ключевые функции и стратегические векторы. Без лишних зрителей и «важных консультантов».
- «Санитарная чистка»: открыто обсудить и снять острые, наболевшие конфликты. Речь идет как о личных трениях, так и о конфликтах, возникших в процессе решения рабочих задач или в рамках «борьбы за ресурсы». Возможно, стоит привлечь внешнего модератора.
- Мандат и обязательства: все участники должны принять осознанное решение об участии в этом процессе, понимая цель, сложность и требуемую вовлеченность. Лучше оформить это как публичное обязательство перед советом директоров/владельцем.
Этап 2. Совместное создание фундамента
Это основная содержательная работа, которая и является главным инструментом трансформации, и проводится в формате рабочих сессий.
1. Стратегическая сессия «Цель и ценности». Задача: выработать единство видения цели и ценностей.
Методика: найти ответы на вопросы:
- «Какой след компания должна оставить через 10+ лет? (миссия)».
- «Ради чего мы готовы терпеть неудачи, а ради чего – нет?».
- «Какими принципами мы не поступимся ни при каких обстоятельствах?».
Результат: сформулированные и принятые всеми тезисы.
2. Стратегическая сессия «Путь и роли». Задача: выработать единство видения пути и ролей.
Методика:
- Декомпозиция долгосрочной цели на стратегические инициативы (дорожная карта на 3-5 лет).
- Четкое распределение зон ответственности за каждое направление.
- Использование матрицы RACI для сложных проектов.
Результат: стратегическая карта с именами владельцев.
3. Сессия «Личная конгруэнтность». Задача: обсудить и согласовать единство долгосрочного видения развития.
Методика: провести открытый (и часто самый сложный) разговор:
- «Какой вклад в общее дело я хочу внести через 5 лет?».
- «Какие знания и навыки мне для этого нужны?».
- «Как команда может помочь в моем развитии?».
Цель: не унификация карьер, а поиск взаимопонимания и синергии личных амбиций с траекторией компании.
Этап 3. Закрепление через процессы и дисциплину
Между «единствами» и итоговой эффективной работой лежит пласт регулярных процессов, который позволяет закрепить управленческую команду и сохранить ее от распада. Сформированные «единства» нужно «зацементировать» в ежедневную практику.
- Внедрение ритма управленческих встреч. Регулярные совещания команды со строгим регламентом: стратегические (ежеквартально), тактические (ежемесячно), оперативные (еженедельно). Фокус на решении проблем, а не на отчетности.
- Культура конструктивного конфликта и обратной связи. Установление правил дебатов: «Оспаривай идею, а не человека», «Исходи из данных и фактов, а не из мнений», «После принятия решения – лояльность». Внедрение регулярных ретроспектив («Что в нашей совместной работе стоит сохранить, начать делать, прекратить делать?»).
- Совместное принятие ключевых решений. Применение методов, которые заставляют искать общее: «Метод консенсуса» (не просто голосование, а поиск решения, приемлемого для всех), «Предварительное голосование» для выявления скрытых сомнений, назначение «адвоката дьявола».
Выводы
Единственный критерий успеха при формировании управленческой команды – когда группа управленцев начинает действовать как единый организм, где синергия решений превосходит сумму индивидуальных вкладов, а принятые «единства» служат надежным компасом в любой ситуации.
Также читайте:
Да, для академиков (это научная среда, те, кто изучает сам предмет) конечно, возникает ) Но бизнесу, менеджменту нужно знать ключевые и фундаментальные принципы и вряд ли вникать слишком глубоко в тему. Для этого и существуют специалисты.
Групповая динамика – это взаимозависимость и взаимодействие. Процесс, посредством которого взаимодействие между отдельными индивидами уменьшает напряжение каждого из них или приводит к взаимному удовлетвореению.. И объясняет принадлежность человека к группе, желание там остаться – вовлеченность, стрмление не подвергаться санкциям )и стабильность группы.
И не зависит от того, называешь ты это командой или не командой ))
А группы бывают формальные и неформальные )
Кто с этим спорит?
Эффект Бабл-гам терминологию заключается в том, что человек изображает эксперта с помощью употребления "умных слов", каждый раз меняя смысловой контекст.
С моей точки зрения вопрос терминологии всегда вторично по сравнению с практическими выводами или решениями которые вытекают из логической конструкции.
Я несколько раз видел последствия работы социальных психологов, которые пытались изображать организационно консультантов. Это две разные специализации, которые имеют уже на разно методологию и инструментарий.
А это к тому что иногда терминология очень часто скрывают полное отсутствие професиональной экспертизы, но это сугубо моя точка зрения.
Безусловно. Цель это часть целенаправленной деятельности. Часть и целое разнятся
Поэтому автор статьи и пишет, что для формирования команды недостаточно чтобы каждый отдельный член группы вел свою целенаправленную деятельность (множество разрозненных целей), а важно чтобы группа объединилась вокруг единой, разделяемой всеми цели. Это не единственное условие, но необходимое. Такое же необходимое, как и ценности. Достигнет ли каждый из участников своей индивидуальной цели своей же целенаправленной деятельности - этот вопрос имеет смысл рассматривать исключительно индивидуально, поскольку сейчас нет предпосылок создания команды комментаторов.
Если для команды нужна целенаправленная деятельность, т.е. деятельность имеющая цель, то должна ли цель этой деятельности быть разделяема всеми участниками группы/команды? И что будет, если какие-то участники группы, которая стремится стать командой, не будут разделять эту цель?
Личные цели конечно же могут быть разными. И в своем самом первом сообщении в обсуждении я об этом и говорила - самое сложное это адаптация личного к групповому, когда человек оказывается в ситуации выбора отказаться ли ему от чего-то личного в пользу группового. Потому что структура даже личных целей настолько индивидуальна, что от одного и того же убеждения, например, один человек готов отказаться, потому что для него групповые убеждения и ценности, с которыми он себя идентифицирует, более значимы, а другой человек не готов отказаться, потому что степень важность этих убеждений для него другая.
Здесь уже много писали про сплоченность, которая является одной из определяющих характеристик команды. Как на формирование сплоченности влияет факт неразделения членами группы командных ценностей и целей деятельности? Вот пример с целью в виде прибыли. Поставлена цель достижения определенной нормы прибыли организацией. У продавца есть личная цель по индивидуальному доходу. Он плевал на организационную цель, для него личная важнее - открывает свое ИП и большую часть энергии отдает ему, а не работе в организации. Цель и ценности взаимосвязаны. Цель - во что вкладываемся, ценности - как вкладываемся. Примером разделяемых ценностей и неразделяемых целей может быть конфликт в моменте между директором по продажам и директором по маркетингу. Первый считает целью объем продаж, второй - повышение узнаваемости бренда. И тот и другой честно вкладывают свои усилия в свою цель. Но как эта несогласованность целей влияет на сплоченность команды/группы управленцев, куда входят оба?
Если некто вложил в бизнес свои личные средства или свои активы, например, отдал бизнесу свое помещение под ресторан, так для него норма прибыли очень важна, можно сказать, что это его ценность. Ведь он мог не вкладывать деньги в этот бизнес, а положить в банк под проценты, купить инвестиционный портфель, помещение сдать в аренду на более выгодных условиях.
А если другой сотрудник или даже компаньон, который не совершал личных вложений, то для него норма прибыли не является персональной ценностью, для него ценностью будет что-то другое, скорее всего то, что он может лично пощупать.
Поэтому, естественно, нужна увязка этих целей, например в виде бонусов, привязанных к норме прибыли.
А я и не спорю, выразила свое мнение )
С терминологией беда, тут вы правы!
Недавно два стэнфордских профессора сделали вывод:
"Мы обнаружили серьезность этой проблемы, когда начали просить менеджеров дать определение жаргону, который они используют, и что он означает В течение последних пяти лет мы задавали этот вопрос менеджерам, которые использовали такие термины, как обучающаяся организация, сбалансированная система показателей, реинжиниринг бизнес-процессов, теория хаоса, парадигма, виртуальная организация и так далее. Во многих случаях менеджеры вообще не могли дать никакого определения или, если и давали, то оно было крайне неадекватным".
Ирина, буду признателен за пример подобнных убеждений, конфликт которых не снимается через достижение указанным мной в статье "единств".
Согласен с тем, что практически любая модель в менеджменте выглядит "утопично", как минимум по тому, что описывает "идеальную" ситуацию как некий "недостижимый" идеал. В то же время это не отменяет необходимости стремиться к данному идеальному состоянию и на данном пути - самосовершенствоваться.
Касательно сроков - не уверен, что можно обеспечить устойчивое поступательное развитие если управленческая команда в компании обновляется раз в 3-5 лет.
Команда сама по себе естественно не нужна. Нужен не просто "бизнес", а прибыль в краткосврочной и долгосрочной перспективе. А вот ее на мой взгляд в современных услвовиях можно обеспесить лишь при условии, что компания управляется кроссфункциональной командой профессионалов. Тогда есть взгляд на 360 градусов в части компетенций.
Увы если даже совершенно "неслаженная" управленческая команда уйдет разом - это приведет к серьезным проблемам в компании. Причем в "радикальной ситуации" если у функций не будет единства целей и путей, то может сложиться ситуация когда продажи побегут увеличивать товарооборот через скидки, финансисты начнут резать затраты, HR - удерживать ключевых сотрудников через рост з/п, а маркетинг решит работать над уровнем знания через дорогие рекламные компании... Тогда придется ГД забирать все под себя и работать в ручном режиме.
К сожалению, и ценности приходится порой пересматривать. На мой взгляд единство ценностей обеспечивает взаимопринятие и взаимопонимание. Тут речь скорее про "единомышленников". Но любая группа единамышленников встает на путь двидения "к команде" лишь когда перед ними возникает общая задача, которую они решают совместно (единство целей и путей). Команда, на мой взгляд, все таки в основе имеет совместную деятельность. Часто же в компаниях можно встретить группы людей работающих в соседних кабинетах над разными задачами и идещие к разным целам. Порой взаимоисключающим.
Если честно, то модель формировалась "от обратного": за время трудовой деятельности пришлось наблюдать много распадов команд. Порой они распадались на время, а порой навсегда. Именно из размышлений о том чего не хватило группе, что бы работать как команда, и сформировалась модель 5 единств.
И да, как отмечают многие - это "идеальная модель", которая в правктике встречается не так часть как хотелось бы. В прочем как и остальные "идеальные модели".