Три главные ошибки при внедрении бережливых технологий в России

TPS (Toyota Production System) принято считать универсальной, применимой к любой отрасли с небольшой адаптацией под конкретные условия. Однако внедрить ее в России и добиться существенных результатов пока удалось немногим. Например, заводу «КамАЗ», который за шесть лет с момента внедрения (2008 год) сократил издержки более чем на 30 млрд рублей. Или «Сбербанк», который за два года в четыре раза увеличил розничные продажи, сократив время ожидания в очередях на 36%.

Сложности при внедрении TPS в России

Несмотря на то, что в России единые подходы к внедрению бережливого производства поддерживаются приказом Минпромторга, существуют сложности внедрения TPS на предприятиях. Например, противоречивая терминология, сложности в финансово-экономическом состоянии предприятий, нехватка средств и ресурсов для преобразований и неприятие изменений сотрудниками компаний.

Многие российские предприятия, пытаясь улучшить производство, используют лишь несколько отдельных инструментов TPS, а не всю концепцию комплексного внедрения. Такой подход вряд ли приведет к ощутимым результатам.

Ситуация осложняется нехваткой опытных специалистов. Многочисленные самозваные «эксперты по бережливому производству», прочитав несколько книг по теме, берут на себя ответственность давать рекомендации по изменению бизнес-процессов, которых они не понимают. В результате внедрение срывается, эффект в лучшем случае не оказывается отрицательным, а руководители компаний приходят к убеждению, что «бережливое мышление» – обычное мошенничество. Я дважды сталкивался с последствиями работы таких «экспертов». Собственники компаний, заслышав от меня фразу «производственная система Toyota», начинали нехорошо улыбаться и быстро сворачивали разговор. Потом наводили обо мне справки у меня за спиной – не обманщик ли я. Причем в первом случае убедить человека, что в его же интересах вернуться к TPS, так и не удалось, несмотря на хорошие рекомендации от уважаемых им людей.

Кроме того, благодаря книгам и статьям о TPS, в которых пишут о резких улучшениях, многие российские производители рассчитывают на получение быстрых результатов от внедрения производственной системы в течение шести-восьми месяцев. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий. В реальности внедрение TPS в полном объеме займет несколько лет, хотя первый эффект проявится достаточно быстро. Когда опытные специалисты по бережливому производству, например, Джеймс Вумек и Дэниел Джонс, пишут, что что-то не так, если вы не получаете ощутимых результатов через две-три недели, речь идет об отдельных усовершенствованиях.

Ошибка 1: слепое копирование чужого успеха

Многие компании при внедрении TPS пытаются слепо копировать наработки в области процессов, в то время как в Toyota система является в первую очередь философией компании. Это скорее набор примеров, по которому можно опознать проблемы, актуальные для любой компании.

Принципы управления, описанные Джеффри Лайкером, также не универсальны. Классический список потерь Toyota и инструменты их устранения формировались на основе практической деятельности корпорации – для рынка автопрома. Поэтому, например, слепое следование созданию потока единичных изделий при организации производства в строительной компании может противоречить логике деятельности организации. Потому что при строительстве дома единичным изделием является квартира. Никто не будет строить дом поквартирно.

Приведу пример неудачной попытки слепого копирования TPS. В крупной строительной компании со штатом свыше тысячи сотрудников было принято решение о внедрении системы бережливого производства. Был привлечен специалист, который заставлял сотрудников учить наизусть принципы TPS, названия видов потерь и инструментов борьбы с ними. Во время обучения команда имитировала поток единичных изделий, решала абстрактные задачи, подгоняя реальные проблемы под потери из списков Toyota.

С момента внедрения «улучшений» эффективность работы компании снизилась на 18%. Ситуацию удалось спасти, изменив подход к внедрению. Во главу угла встали новые корпоративные принципы, 8, а не 14, которые были адаптированы под деятельность компании. Сотрудников просили не учить наизусть список потерь Toyota, а искать их самостоятельно на предприятии. Через полгода удельная прибыль на одного сотрудника выросла на 22-23%.

Ошибка 2: игнорирование потока создания ценности

Часто организации, начинающие внедрять у себя бережливое производство, сосредотачиваются на улучшении отдельных процессов, поток создания ценности «протекает» по ряду подразделений, для каждого отдельного потока назначается ответственный, но за поток в целом никто не отвечает. В такой ситуации части потока оптимизируются в отрыве от основного. Это значительно снижает эффективность усовершенствований и в ряде случаев может принести вред компании. Комплексного изменения не происходит, более того, может разрушиться уже возникший баланс между процессами.

Подразумевается, что результаты по отдельным процессам будут впоследствии объединены в карту создания ценности. Но при таком подходе удается получить лишь организационную схему предприятия, а не карту потока производимых продуктов. Это позволит оптимизировать штат, а не рабочие процессы и поток создания ценности.

Чтобы этого не произошло, необходимо назначить менеджера общего потока, который будет подчиняться руководителю, отвечать за внедрение бережливого производства, производить изменения в функциональных и структурных подразделениях, составлять, реализовывать и периодически корректировать план внедрения изменений, расставлять приоритеты, руководить разработкой карт потока и вести наблюдение за всеми сторонами внедрения.

При этом стоит помнить, что исключение потерь на уровне подразделений не менее важно, чем на уровне всего потока. Просто во втором случае эффект будет более масштабным, так как охватит предприятие в целом.

Ошибка 3: отсутствие вовлеченности персонала

Ключевые составляющие успеха TPS – люди и процессы. Главная роль у людей – именно они создают и поддерживают процессы и системы. Однако в России люди часто создают больше проблем, чем способствуют успеху внедрения. Ведь в большинстве компаний организационная структура вертикальная, в отличие от плоской у Toyota. Это создает необходимость сотрудникам подниматься на несколько уровней выше для решения и согласования вопросов, которые находятся в собственной компетенции. При этом обеспечивающие подразделения, отделы кадров, IT-службы, юристы, а также возложенные на производства контрольно-отчетные функции не всегда способствуют быстрому решению вопросов.

Важно, чтобы все сотрудники компании содействовали работе групп и помогали специалистам производственных подразделений, генерирующих добавленную стоимость. Для успешного внедрения при обучении должны разбираться проблемы, взятые из реальной трудовой жизни сотрудников и мешающие именно им работать более успешно. Желательно изучать мнения и настроения сотрудников, принимать меры по росту вовлеченности в процесс (убеждение, нематериальное стимулирование, главное – не принуждение), поощрять инициативу.

При формировании команд важно обеспечить взаимозаменяемость и взаимодополняемость сотрудников, потому что успех зависит не от отдельных людей, но от их совместных действий. Построение команды – достаточно серьезная задача, которая решается индивидуально в зависимости от культуры компании.

Будущее TPS в России

В России насчитывается несколько десятков предприятий, находящихся на различных этапах развития производственных систем и обладающих тем или иным опытом во внедрении. Это группы компаний «ГАЗ», «Иркут», «Русал», «Росатом» и ряд других.

Основываясь на личном опыте, я смело могу утверждать, что TPS может быть применена практически в любых организациях, независимо от формы собственности и отрасли. Главное – адаптировать ее под нужды компании, избегать ключевых ошибок и использовать накопленный российский опыт.

Комментарии
Партнер, Москва
Андреас Штоль пишет: Не могу понять одну простую вещь (или так мне только кажется): почему в Германии в проектах по совершенствованию управления производством первым делом всех интересует вопрос получения фактических данных. Их прозрачность, учет и анализ. И этот же вопрос упорно-молчаливо обходят в России. И консультанты по LEAN и специалисты по MES.

У многих систем управления есть одно общее - владельцам крупных компаний не до них, а небольшим они "не по карману". Многие просто озабочены проблемой - сразу свалить или переждать ещё несколько лет. - Проблема однозначно нерешаемая, и многое остальное откладывается в долгий ящик.

В 2010 году на этом ресурсе обсуждался процессный подход. Почти слово в слово сейчас можно повторить тоже самое по поводу Lean, MES и т.д . Дискуссия к статье, которая была опубликована на E-xecutive.ru 21 декабря 2010: 

Процессный подход в России может давать фантастические результаты

В дискуссии: Тимур Кадыев - Цитата "Какие варианты развития мышления акционеров возможны?

Два: а) свалить б) переждать еще 3-4 года

- Как это будет влиять на задачи, которые ставятся перед ТОПами?
а) не дать разворовать компанию, в том чиле ТОПами
б) компромисс с властью в отношении ее желания загребать жар руками бизнеса

- Какие инструменты им для этого понадобятся?
Сложно. Скорее политические: «ходы к питерским», защита от всезнающей прокуратуры и налоговиков.
Во внутренней среде – непрозрачный внутренний контроль.

- Откуда уверенность, что это будет ''процессный подход''?
Оттого, что это уверенность, что процессный подход будет не востребован

- Какие инструменты в это время будут использовать конкуренты? Те же самые." 

Партнер, Москва

Игорь Киселев пишет:С теорией все было ничего. Дошли до практики. Совещание, вопрос Г.Д.:" СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ  НА ВНЕДРЕНИЕ?" Я попросил не ставить конкретной временной отсечки, а подводить пром.итоги ежегодно, а контрольный срок начала эффекта - через 3 года, далее 5 лет. Ответ: " ... И меня не держи за дурака. Вот мое решение- внедрить  за полгода. Максимум за 8 месяцев. И точка." ... 

Как вы думаете, что из этого вышло? Выскажите свое мнение мне очень интересно. А я с удовольствием поделюсь опытом.

По поводу контрольных сроков - вы пропустили промежуточные результаты, но не в этом суть.

Ну, так зачем владельцам ждать, а потом ещё ждать ... , если они хотят только переждать и потом валить из страны -

И вряд ли что-то получилось  с внедрением за "максимум 8 месяцев. И точка", но для владельцев это небольшая беда -  Такой вариант реальный? (((

Профессор, Москва
Андрей Радионов пишет:

И вряд ли что-то получилось  с внедрением за "максимум 8 месяцев. И точка", но для владельцев это небольшая беда -  Такой вариант реальный? (((

И вряд ли что-то получилось  с внедрением ... :)

Партнер, Москва
Евгений Фролов пишет: И вряд ли что-то получилось  с внедрением ... :)

Да, но этому может быть причиной политика государства и препятствия, которые ставят чиновники - зря вы поставили улыбающийся смайлик - Чему здесь радоваться? 

Даже так нелюбимые вами японские методы управления, которые почему-то используете ))), и в Японии не везде удавалось применить - По этому поводу Майкл Портер вместе с другими авторами написал  книгу: 

Цитата:  "В своем исследовании всемирно известный специалист по стратегическому менеджменту Майкл Портер и его коллеги задаются вопросом, который раньше почему-то выпадал из поля зрения исследователей: если основа конкурентоспособности Японии - правительственная политика, почему тогда те отрасли, где эта политика внедрялась наиболее последовательно, оказались неконкурентоспособными? Данная книга будет полезна не только людям, интересующимся японской экономикой, но и всем, кого заботят причины "конкурентоспособности отдельных фирм и целых стран, включая Россию".

Портер Майкл,Такеути Хиротака,Сакакибара - "Японская Экономическая Модель. Может Ли Япония Конкурировать".

Профессор, Москва
Андрей Радионов пишет:
Евгений Фролов пишет: И вряд ли что-то получилось  с внедрением ... :)

Да, но этому может быть причиной политика государства и препятствия, которые ставят чиновники - зря вы поставили улыбающийся смайлик - Чему здесь радоваться? 

Это не радость, а просто усмешка:

В Японии работает вовсе не LM, а TPS (Toyota Production System), - я об этом на форуме уже многократно напоминалось, но ...  :[  (грусная усмешка)

Партнер, Москва
Евгений Фролов пишет: В Японии работает вовсе не LM, а TPS (Toyota Production System), - я об этом на форуме уже многократно напоминалось, но ...  :[  (грусная усмешка)

Это ещё большая ошибка ... TPS в первом своём варианте работала только на одном заводе Toyota. Да, другим японским компаниям было бы легче повторить этот опыт в виду общих условий, но даже этого не произошло в масштабах всей страны.

Но никто никогда не ожидал от них точного копирования - это невозможно. Если сейчас посмотреть на множество современных заводов Toyota, то везде у них  производственные системы отличаются.

Я же специально дл вам ссылку на книгу Портер Майкл,Такеути Хиротака,Сакакибара - "Японская Экономическая Модель. Может Ли Япония Конкурировать".  - Ещё не посмотрели?

Профессор, Уфа

Автор перечислил слишком много ошибок. На самом деле в данном случае доминирует только одна ошибка. В ДНК. 

Программист, Германия
Андрей Радионов пишет:
У многих систем управления есть одно общее - владельцам крупных компаний не до них, а небольшим они "не по карману".

Насчет "не по карману" не согласен абсолютно. Это заблуждение, с которым я постоянно сталкиваюсь в России. Это свидетельствует лишь  о том, что в России такие системы недостаточно распространены.  Только в Германии мне знакомы более 150 систем.

Ценовой диапазон может составлять несколько порядков. Различная ценовая и лицензионная политика. Нужно выбрать по потребностям. Зачем пользоваться микроскопом, если Вам нужны простые очки?  Вспоминаю "крик души" в интернете от производственников, вопиющих о MES: "Дайте нам велосипед!"

Например, у нас 90% заказчиков это именно малые и средние предприятия (от 10 - 20 станков или автоматических линий). Системы рентабельны очень даже. И наивно думать, что якобы в Германии у капиталистов денег больше. Поверьте, они еще лучше считают деньги и просто так не потратят. И кол-во внедрений таких систем исчисляется сотнями тысяч (только у нас более 1200).

А в России все спорят - нужны не нужны, дорого не дорого, использовать или нет. И серьезно мешают популяризации технологических решений именно консультанты (которые сами знакомы только с 2-3 системами, которыми "еще деды наши пользовались"). Господа Загидуллин и Фролов способствуют привлечению интереса к таким системам. Не все же "на козе пахать".

Внедрение системы на небольшом предприятии может обойтись дешевле гонорара одному консультанту.

 

Профессор, Уфа
Андреас Штоль пишет:

И серьезно мешают популяризации технологических решений именно консультанты (которые сами знакомы только с 2-3 системами, которыми "еще деды наши пользовались").

Вся проблема в общей безграмотности. Безграмотный директор приглашает такого же неумного консультанта. По простой причине. Все эти самозанятые обычно берут за свои советы весьма скромно (тут один бедолага постоянно просит заплатить ему за свои советы, он и у вас просил, и у меня). Предлагают, соответсвенно своим знаниям, весьма скромные и доступные для слаборазвитых методы - "найти узкое место", назвать производственный участок гембой (сразу повышается производительность в 3 раза), найти муды, дишкульпе, и пр. и пр. То есть нанять такого попугая и купить то, что он предлагает - все это обходится весьма недорого, что вполне устриваивает генетических халявщиков. Я встречался с разными директорами и гл.инженерами. Некоторые были очень неплохо подкованы, умны и профессиональны. С ними было приятно иметь дело. Но были и такие, которых либо просмеивал при его же подчиненных, либо посылал на три буквы. К сожалению, первая категория постепенно отмирает. Причина - системный кризис общества.  

CIO, Санкт-Петербург
Равиль Загидуллин пишет:
"Например, заводу «КамАЗ», который за шесть лет с момента внедрения (2008 год) сократил издержки более чем на 30 млрд рублей. Или «Сбербанк», который за два года в четыре раза увеличил розничные продажи, сократив время ожидания в очередях на 36%."

 

Свист зайца на лужайке. Какие технологии были использованы? В сбере - обычный процессный подход. На КАМАЗе тоже ничего из этой лабуды не внедряли. Как раз в эти годы с КАМАЗа ко мне приезжали два начальника отделов, связанных с внедрением инф.технологий, спрашивал - лином травитесь? Рассмеялись в ответ и послали этот лин подальше. Их больше интересовала моя система, но не сошлись в цене (отката нет и менталитет халявщиков мешает).

Как это не сошлись? Неужто КАМАЗ не нашел жалких 10 - 15 лимонов рублей для планировщика?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии