Три главные ошибки при внедрении бережливых технологий в России

TPS (Toyota Production System) принято считать универсальной, применимой к любой отрасли с небольшой адаптацией под конкретные условия. Однако внедрить ее в России и добиться существенных результатов пока удалось немногим. Например, заводу «КамАЗ», который за шесть лет с момента внедрения (2008 год) сократил издержки более чем на 30 млрд рублей. Или «Сбербанк», который за два года в четыре раза увеличил розничные продажи, сократив время ожидания в очередях на 36%.

Сложности при внедрении TPS в России

Несмотря на то, что в России единые подходы к внедрению бережливого производства поддерживаются приказом Минпромторга, существуют сложности внедрения TPS на предприятиях. Например, противоречивая терминология, сложности в финансово-экономическом состоянии предприятий, нехватка средств и ресурсов для преобразований и неприятие изменений сотрудниками компаний.

Многие российские предприятия, пытаясь улучшить производство, используют лишь несколько отдельных инструментов TPS, а не всю концепцию комплексного внедрения. Такой подход вряд ли приведет к ощутимым результатам.

Ситуация осложняется нехваткой опытных специалистов. Многочисленные самозваные «эксперты по бережливому производству», прочитав несколько книг по теме, берут на себя ответственность давать рекомендации по изменению бизнес-процессов, которых они не понимают. В результате внедрение срывается, эффект в лучшем случае не оказывается отрицательным, а руководители компаний приходят к убеждению, что «бережливое мышление» – обычное мошенничество. Я дважды сталкивался с последствиями работы таких «экспертов». Собственники компаний, заслышав от меня фразу «производственная система Toyota», начинали нехорошо улыбаться и быстро сворачивали разговор. Потом наводили обо мне справки у меня за спиной – не обманщик ли я. Причем в первом случае убедить человека, что в его же интересах вернуться к TPS, так и не удалось, несмотря на хорошие рекомендации от уважаемых им людей.

Кроме того, благодаря книгам и статьям о TPS, в которых пишут о резких улучшениях, многие российские производители рассчитывают на получение быстрых результатов от внедрения производственной системы в течение шести-восьми месяцев. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий. В реальности внедрение TPS в полном объеме займет несколько лет, хотя первый эффект проявится достаточно быстро. Когда опытные специалисты по бережливому производству, например, Джеймс Вумек и Дэниел Джонс, пишут, что что-то не так, если вы не получаете ощутимых результатов через две-три недели, речь идет об отдельных усовершенствованиях.

Ошибка 1: слепое копирование чужого успеха

Многие компании при внедрении TPS пытаются слепо копировать наработки в области процессов, в то время как в Toyota система является в первую очередь философией компании. Это скорее набор примеров, по которому можно опознать проблемы, актуальные для любой компании.

Принципы управления, описанные Джеффри Лайкером, также не универсальны. Классический список потерь Toyota и инструменты их устранения формировались на основе практической деятельности корпорации – для рынка автопрома. Поэтому, например, слепое следование созданию потока единичных изделий при организации производства в строительной компании может противоречить логике деятельности организации. Потому что при строительстве дома единичным изделием является квартира. Никто не будет строить дом поквартирно.

Приведу пример неудачной попытки слепого копирования TPS. В крупной строительной компании со штатом свыше тысячи сотрудников было принято решение о внедрении системы бережливого производства. Был привлечен специалист, который заставлял сотрудников учить наизусть принципы TPS, названия видов потерь и инструментов борьбы с ними. Во время обучения команда имитировала поток единичных изделий, решала абстрактные задачи, подгоняя реальные проблемы под потери из списков Toyota.

С момента внедрения «улучшений» эффективность работы компании снизилась на 18%. Ситуацию удалось спасти, изменив подход к внедрению. Во главу угла встали новые корпоративные принципы, 8, а не 14, которые были адаптированы под деятельность компании. Сотрудников просили не учить наизусть список потерь Toyota, а искать их самостоятельно на предприятии. Через полгода удельная прибыль на одного сотрудника выросла на 22-23%.

Ошибка 2: игнорирование потока создания ценности

Часто организации, начинающие внедрять у себя бережливое производство, сосредотачиваются на улучшении отдельных процессов, поток создания ценности «протекает» по ряду подразделений, для каждого отдельного потока назначается ответственный, но за поток в целом никто не отвечает. В такой ситуации части потока оптимизируются в отрыве от основного. Это значительно снижает эффективность усовершенствований и в ряде случаев может принести вред компании. Комплексного изменения не происходит, более того, может разрушиться уже возникший баланс между процессами.

Подразумевается, что результаты по отдельным процессам будут впоследствии объединены в карту создания ценности. Но при таком подходе удается получить лишь организационную схему предприятия, а не карту потока производимых продуктов. Это позволит оптимизировать штат, а не рабочие процессы и поток создания ценности.

Чтобы этого не произошло, необходимо назначить менеджера общего потока, который будет подчиняться руководителю, отвечать за внедрение бережливого производства, производить изменения в функциональных и структурных подразделениях, составлять, реализовывать и периодически корректировать план внедрения изменений, расставлять приоритеты, руководить разработкой карт потока и вести наблюдение за всеми сторонами внедрения.

При этом стоит помнить, что исключение потерь на уровне подразделений не менее важно, чем на уровне всего потока. Просто во втором случае эффект будет более масштабным, так как охватит предприятие в целом.

Ошибка 3: отсутствие вовлеченности персонала

Ключевые составляющие успеха TPS – люди и процессы. Главная роль у людей – именно они создают и поддерживают процессы и системы. Однако в России люди часто создают больше проблем, чем способствуют успеху внедрения. Ведь в большинстве компаний организационная структура вертикальная, в отличие от плоской у Toyota. Это создает необходимость сотрудникам подниматься на несколько уровней выше для решения и согласования вопросов, которые находятся в собственной компетенции. При этом обеспечивающие подразделения, отделы кадров, IT-службы, юристы, а также возложенные на производства контрольно-отчетные функции не всегда способствуют быстрому решению вопросов.

Важно, чтобы все сотрудники компании содействовали работе групп и помогали специалистам производственных подразделений, генерирующих добавленную стоимость. Для успешного внедрения при обучении должны разбираться проблемы, взятые из реальной трудовой жизни сотрудников и мешающие именно им работать более успешно. Желательно изучать мнения и настроения сотрудников, принимать меры по росту вовлеченности в процесс (убеждение, нематериальное стимулирование, главное – не принуждение), поощрять инициативу.

При формировании команд важно обеспечить взаимозаменяемость и взаимодополняемость сотрудников, потому что успех зависит не от отдельных людей, но от их совместных действий. Построение команды – достаточно серьезная задача, которая решается индивидуально в зависимости от культуры компании.

Будущее TPS в России

В России насчитывается несколько десятков предприятий, находящихся на различных этапах развития производственных систем и обладающих тем или иным опытом во внедрении. Это группы компаний «ГАЗ», «Иркут», «Русал», «Росатом» и ряд других.

Основываясь на личном опыте, я смело могу утверждать, что TPS может быть применена практически в любых организациях, независимо от формы собственности и отрасли. Главное – адаптировать ее под нужды компании, избегать ключевых ошибок и использовать накопленный российский опыт.

Расскажите коллегам:
Комментарии
CIO, Санкт-Петербург

А так - жадность и тупость губит фраера. Наши менагеры не хотят платить людям науки, считают их неудачниками, боятся их - как бы не выдать свою некомпетентность.

Руководитель группы, Германия
Сахават Юсифов пишет:
Неужто КАМАЗ не нашел жалких 10 - 15 лимонов рублей для планировщика?

КАМАЗ очень(!) большую роль отводит системе управление качеством. Этот функционал был определяющим при выборе подрядчика. 

Года 4 назад нам нечего было предложить в этом направлении (автоматизация процессов QMS на рабочем месте). Сейчас есть. Только что вернулся после презентации специального компонента PROquality, построенного с учетом требований ISO, одному крупному заказчику.

Равиль Загидуллин +723 Равиль Загидуллин Профессор, Уфа
Сахават Юсифов пишет:

Как это не сошлись? Неужто КАМАЗ не нашел жалких 10 - 15 лимонов рублей для планировщика?

На сегодняшний день ситуацию не знаю. Но тогда они возились с BAAN, а в BAAN планировщик построен по идеологии MRP II и этот планировщик планировал на один РЦ на 8-часовую смену по 40 часов работы. Мне это показывал один из директоров УМПО, по ходу показа мне это сразу бросилось в глаза, - а ну-ка ну-ка, покажи еще раз..... Я долго смеялся. Потом КАМАЗ запретил всем своим "дочкам" при выборе системы управления класса ERP подходить к BAAN ближе пушечного выстрела. Так как они вбухали в эту систему несколько миллионов долларов. И ни фига. Для производства ничего эта система не дала. 

Партнер, Москва
Михаил Шепелёв пишет: Если немного изучить историю опыта концерна Toyota .... Первые автомобили создавались практически в ручную.При этом компания не могла себе позволить содержать склад как готовой продукции, так и производственных материалов. Один из основателей компании Toyota Сакиши Тойода, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкуренто- способности.

Самая главная ошибка при попытке использования японского опыта - это вера в легенды, которые создавали сами японцы и потом журналисты, писатели, консультанты ...

Например, по поводу складов - представьте себе небольшой японский остров, где до всего рукой подать - Ну, для чего тебе склады производственных запасов, при том, что есть очень обязательные поставщики? Сейчас бы сказали, что был создан производственный кластер :)

А на непонимании что такое на самом деле представляет собой JIT потеряла большие деньги не одна компания - среди них такая компания как Ford.

Японский рынок сбыта был не очень емким и присутствовала большая конкуренция с  с трёхколесными автомобилями. Поэтому Toyota в плане сбыта ориентировалась в значительно большей степени на Североамериканский рынок - он был потенциально очень емким и значительно ближе чем европейский. ... Хотя первые опыты сбыта были неудачными.

Сбытовые запасы - Значит были отстойники, на которых копились достаточно большие сбытовые запасы до момента отправки на корабле. 

Knowledge manager, Пермь
Равиль Загидуллин пишет:
(тут один бедолага постоянно просит заплатить ему за свои советы, он и у вас просил, и у меня).

Я ни у кого не просил ни в каком размере мне заплатить - это очередное Ваше заблуждение. Я просто тестирую новый вид партнерства. Вы производите и продаете интеллектуальный продукт, я тоже произвожу интеллектуальный продукт. Его стоимость от "накрыть поляну", до суммы превышающей объявленную здесь Вами стоимость Вашего продукта. Всё зависит от выгоды, которую может получить партнер и я лишь предлагаю заплатить в случае получения выгоды в том размере каком сам партнер оценивает партнерство. Я конечно здесь немного "накосячил", давая советы тогда, когда меня не просили - просто очень хотелось "засветить" новый тип партнерства и обратить внимание окружающих специалистов.

Кстати, по поводу специалистов Камаза и вообще продаж вашего совместного продукта. Я допускаю вероятность, что вы командой выпустили продукт с супер возможностями. Но нужно еще и уметь им пользоваться. А самое главное - покупатели такого специфичного продукта ищут не только возможность автоматизации, а как написал Андреас возможность автоматизации по менеджменту качества. А также взаимопонимание и партнерство, направленное на удовлетворение их реальных текущих и будущих потребностей. А Вы проявляете очень странное отношение к менеджменту качества и странное понимание партнерства. Буду рад ошибаться, в случае если Вы только здесь "отводите душу", показывая свое второе " темное я".

Равиль Загидуллин +723 Равиль Загидуллин Профессор, Уфа
Борис Кондрабаев пишет:
Я ни у кого не просил ни в каком размере мне заплатить - это очередное Ваше заблуждение.

Просили, еще как просили. Вот ваши слова: 

Борис Кондрабаев пишет:
Можете воспринимать этот мой совет, как условно-бесплатную консультацию. И даже оплатить в случае если сумеете извлечь выгоду.
Борис Кондрабаев пишет:
я тоже произвожу интеллектуальный продукт

Какой???!!! :)))))))))

Борис Кондрабаев пишет:
Кстати, по поводу специалистов Камаза и вообще продаж вашего совместного продукта. Я допускаю вероятность, что вы командой выпустили продукт с супер возможностями. я тоже произвожу интеллектуальный продукт

Я русским языком объяснил, что планировщик в BAAN построен на идеологии MRP II, т.е. - никакой, т.к. этот стандарт вообще ничего не оговаривает относительно планирования, там нет ничего, ни алгоритмов, ни математики. Только планирование "вперед" и "назад". На большее у них ума не хватило. А то, что вы пишите: "Но нужно еще и уметь им пользоваться." - это набор слов незнайки, поскольку я русским языком опять же объяснил, что на один РЦ BAAN планировал на 8-часовую смену 40 часов работы. Опять непонятно? 

Борис Кондрабаев пишет:
А Вы проявляете очень странное отношение к менеджменту качества и странное понимание партнерства.

Вы что, в партнеры навязываетесь??? :))))))))) Менеджмент качества и соответствующий стандарт ISO - это благие намерения, не более. Вот здесь вся математика и алгоритмы по управлению качеством (у меня ее в английском варианте просили уже человек 20 из разных стран, в том числе, из Японии, но английского варианта нет и на фиг не нужно, пусть учат русский) - http://tntpress.ru/magazin/optimalnoe-upravlenie-kachestvom-detail

Эта книга в немного облегченном варианте (в виде учебного пособия) почти месяц была в топ-1000 РГБ (бывшая Ленинка, лайбра). 

Вам читать не рекомендую, т.к. у вас нет даже базовых знаний. 

 

Партнер, Москва
Михаил Шепелёв пишет: В начале 50-х годов пршлого века, Япония буквально лежала в руинах после второй мировой. И здесь совметились несколько необычных для мирного рынка факторов. С одной стороны не было средств на создание мощного производственного гиганта, а с другой сторны спрос на разнотипные автомобили рос и этот рост был устойчивым.

Лежала в руинах - да. Но по поводу наличия денег - это сложный вопрос. Американская оккупационная администрация объявила Дзайбацу преступными организациями, запретила и распустила их. Но она же делала вид, что не замечает, что они переформатировались в Кэйрэцу - и были созданы Экономические кластеры с участием банков  - деньги были.  

На самом деле, по поводу роста спроса тоже сложный вопрос - первые попытки сбыта в США были неудачными и верить в сказки о том, что был быстро завоеван рынок - это точно ошибка. Японцев не любили после войны и переносили эту "нелюбовь" на японскую технику, которая изначально считалась низкого качества и непрестижной. И в общем и была низкого качества - Качеству японских поставщиков начали учить американцы во время войны в Корее.

А вот когда японцы применили легенды о самураях, стали рассазывать о трудолюбии японцев, вековых традициях японского качества - вот тогда всё сдвинулось - фильм "Последний самурай" с Томом Крузом смотрели - вот маркетинг о японцах был "типа ка в фильме". )))

Партнер, Москва
Андреас Штоль пишет:

      Андрей Радионов пишет:У многих систем управления есть одно общее -          владельцам крупных компаний не до них, а небольшим они "не по                     карману".

Насчет "не по карману" не согласен абсолютно. Это заблуждение, с которым я постоянно сталкиваюсь в России. Это свидетельствует лишь  о том, что в России такие системы недостаточно распространены.

Андреас, если у вас будет телефон в России, то вам будут звонить сотни поставщиков различных систем - внедренцы западных и разработчики российскких - чего только нет на нашем рынке ))) И разработают что угодно.

Имелось в виду, что владельцы крупных компаний "сидят на чемоданах" - очень трудно и рискованно стало работать в России, а в небольших - тоже лишь бы отбиться. Но ещё действуют как японцы - по типу "голь на выдумки хитра" - поговорка - изобретают свое не хуже японцев )))

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

А что плохого в мнении, высказанном Б.Б.Кондрабаевым (о желательности финансового отклика на полезные комментарии)? –  Это давно известная форма. К примеру, 30 лет назад в электронном журнале Н.Безрукова «Софтпанорама» было немало публикаций условно-бесплатных программ. Их пользователи присылали небольшую сумму авторам. Общая сумма, соответственно «с миру по нитке», побуждала авторов к доработке их программ. Конечно, такая практика предлагалась к программам не масштаба операционных систем.

Вот сейчас на Е-хе появилась публикация: «Универсальный чек-лист для составления финансового плана». Вопросник из неё – весьма полезен. Финансовый отклик на него побудил бы автора к описанию тех средств, которыми он пользуется по каждому вопросу.

Конечно, часть поощряющей общей суммы должна причитаться и Е-хе-порталу, как посреднику.

Я удивлён настойчивой «нетолерантной» реакцией на мнение, высказанное Б.Б.Кондрабаевым. Как её понимать? – Как подтверждение известной истины, что «собака бывает кусачей, только от жизни собачьей»?

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Андрей Радионов, риторический вопрос: "Вам полегчало от того, что Вы единичный случай обобщили на всех профессоров?". Хотя, насчет указанной Вами пары "Злой энд Добрый", Вам трудно возразить.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.