Три главные ошибки при внедрении бережливых технологий в России

TPS (Toyota Production System) принято считать универсальной, применимой к любой отрасли с небольшой адаптацией под конкретные условия. Однако внедрить ее в России и добиться существенных результатов пока удалось немногим. Например, заводу «КамАЗ», который за шесть лет с момента внедрения (2008 год) сократил издержки более чем на 30 млрд рублей. Или «Сбербанк», который за два года в четыре раза увеличил розничные продажи, сократив время ожидания в очередях на 36%.

Сложности при внедрении TPS в России

Несмотря на то, что в России единые подходы к внедрению бережливого производства поддерживаются приказом Минпромторга, существуют сложности внедрения TPS на предприятиях. Например, противоречивая терминология, сложности в финансово-экономическом состоянии предприятий, нехватка средств и ресурсов для преобразований и неприятие изменений сотрудниками компаний.

Многие российские предприятия, пытаясь улучшить производство, используют лишь несколько отдельных инструментов TPS, а не всю концепцию комплексного внедрения. Такой подход вряд ли приведет к ощутимым результатам.

Ситуация осложняется нехваткой опытных специалистов. Многочисленные самозваные «эксперты по бережливому производству», прочитав несколько книг по теме, берут на себя ответственность давать рекомендации по изменению бизнес-процессов, которых они не понимают. В результате внедрение срывается, эффект в лучшем случае не оказывается отрицательным, а руководители компаний приходят к убеждению, что «бережливое мышление» – обычное мошенничество. Я дважды сталкивался с последствиями работы таких «экспертов». Собственники компаний, заслышав от меня фразу «производственная система Toyota», начинали нехорошо улыбаться и быстро сворачивали разговор. Потом наводили обо мне справки у меня за спиной – не обманщик ли я. Причем в первом случае убедить человека, что в его же интересах вернуться к TPS, так и не удалось, несмотря на хорошие рекомендации от уважаемых им людей.

Кроме того, благодаря книгам и статьям о TPS, в которых пишут о резких улучшениях, многие российские производители рассчитывают на получение быстрых результатов от внедрения производственной системы в течение шести-восьми месяцев. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий. В реальности внедрение TPS в полном объеме займет несколько лет, хотя первый эффект проявится достаточно быстро. Когда опытные специалисты по бережливому производству, например, Джеймс Вумек и Дэниел Джонс, пишут, что что-то не так, если вы не получаете ощутимых результатов через две-три недели, речь идет об отдельных усовершенствованиях.

Ошибка 1: слепое копирование чужого успеха

Многие компании при внедрении TPS пытаются слепо копировать наработки в области процессов, в то время как в Toyota система является в первую очередь философией компании. Это скорее набор примеров, по которому можно опознать проблемы, актуальные для любой компании.

Принципы управления, описанные Джеффри Лайкером, также не универсальны. Классический список потерь Toyota и инструменты их устранения формировались на основе практической деятельности корпорации – для рынка автопрома. Поэтому, например, слепое следование созданию потока единичных изделий при организации производства в строительной компании может противоречить логике деятельности организации. Потому что при строительстве дома единичным изделием является квартира. Никто не будет строить дом поквартирно.

Приведу пример неудачной попытки слепого копирования TPS. В крупной строительной компании со штатом свыше тысячи сотрудников было принято решение о внедрении системы бережливого производства. Был привлечен специалист, который заставлял сотрудников учить наизусть принципы TPS, названия видов потерь и инструментов борьбы с ними. Во время обучения команда имитировала поток единичных изделий, решала абстрактные задачи, подгоняя реальные проблемы под потери из списков Toyota.

С момента внедрения «улучшений» эффективность работы компании снизилась на 18%. Ситуацию удалось спасти, изменив подход к внедрению. Во главу угла встали новые корпоративные принципы, 8, а не 14, которые были адаптированы под деятельность компании. Сотрудников просили не учить наизусть список потерь Toyota, а искать их самостоятельно на предприятии. Через полгода удельная прибыль на одного сотрудника выросла на 22-23%.

Ошибка 2: игнорирование потока создания ценности

Часто организации, начинающие внедрять у себя бережливое производство, сосредотачиваются на улучшении отдельных процессов, поток создания ценности «протекает» по ряду подразделений, для каждого отдельного потока назначается ответственный, но за поток в целом никто не отвечает. В такой ситуации части потока оптимизируются в отрыве от основного. Это значительно снижает эффективность усовершенствований и в ряде случаев может принести вред компании. Комплексного изменения не происходит, более того, может разрушиться уже возникший баланс между процессами.

Подразумевается, что результаты по отдельным процессам будут впоследствии объединены в карту создания ценности. Но при таком подходе удается получить лишь организационную схему предприятия, а не карту потока производимых продуктов. Это позволит оптимизировать штат, а не рабочие процессы и поток создания ценности.

Чтобы этого не произошло, необходимо назначить менеджера общего потока, который будет подчиняться руководителю, отвечать за внедрение бережливого производства, производить изменения в функциональных и структурных подразделениях, составлять, реализовывать и периодически корректировать план внедрения изменений, расставлять приоритеты, руководить разработкой карт потока и вести наблюдение за всеми сторонами внедрения.

При этом стоит помнить, что исключение потерь на уровне подразделений не менее важно, чем на уровне всего потока. Просто во втором случае эффект будет более масштабным, так как охватит предприятие в целом.

Ошибка 3: отсутствие вовлеченности персонала

Ключевые составляющие успеха TPS – люди и процессы. Главная роль у людей – именно они создают и поддерживают процессы и системы. Однако в России люди часто создают больше проблем, чем способствуют успеху внедрения. Ведь в большинстве компаний организационная структура вертикальная, в отличие от плоской у Toyota. Это создает необходимость сотрудникам подниматься на несколько уровней выше для решения и согласования вопросов, которые находятся в собственной компетенции. При этом обеспечивающие подразделения, отделы кадров, IT-службы, юристы, а также возложенные на производства контрольно-отчетные функции не всегда способствуют быстрому решению вопросов.

Важно, чтобы все сотрудники компании содействовали работе групп и помогали специалистам производственных подразделений, генерирующих добавленную стоимость. Для успешного внедрения при обучении должны разбираться проблемы, взятые из реальной трудовой жизни сотрудников и мешающие именно им работать более успешно. Желательно изучать мнения и настроения сотрудников, принимать меры по росту вовлеченности в процесс (убеждение, нематериальное стимулирование, главное – не принуждение), поощрять инициативу.

При формировании команд важно обеспечить взаимозаменяемость и взаимодополняемость сотрудников, потому что успех зависит не от отдельных людей, но от их совместных действий. Построение команды – достаточно серьезная задача, которая решается индивидуально в зависимости от культуры компании.

Будущее TPS в России

В России насчитывается несколько десятков предприятий, находящихся на различных этапах развития производственных систем и обладающих тем или иным опытом во внедрении. Это группы компаний «ГАЗ», «Иркут», «Русал», «Росатом» и ряд других.

Основываясь на личном опыте, я смело могу утверждать, что TPS может быть применена практически в любых организациях, независимо от формы собственности и отрасли. Главное – адаптировать ее под нужды компании, избегать ключевых ошибок и использовать накопленный российский опыт.

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Как и везде ( и не только в России) очень много теоретиков, кто "знает как надо" и практиков, кто "знает как теория далека от реальности"....
И, как и везде, очень мало профессионалов, кто мог бы поделиться реальным опытом "какими инструментами им удалось реально повысить эффективность (в млн. рублях)КАМАЗа, СБЕРБАНКА или любой другой компании"...

Инженер, Иркутск

Автор упустил основую проблему внедрения бережливых технологий, которую обычно ставят на 1 место. Это вовлеченность первого руководителя компании. Искреннее разделение ценностей Lean, глубокие базовые знания в этой области и воля руководителя - вот залог успешного внедрения. Самый яркий пример - Сергей Филиппов ( БрАЗ ПАО Русал)

IT-консультант, Украина

Любая компания, даже из 1 человека, это уравновешенная система. Все в ней происходит не просто так, а по сложившимся правилам. Чем больше людей, тем больше правил-противовесов работает. Как только мы пытаемся что то в этой системе изменить, она начинает сопротивляться и выходить из равновесия. Намного проще сразу начать закладывать правильные правила, чем потом, "когда стали компанией" менять сложившиеся. Далеко не все компании выходит из перемен живыми. Часть ключевых сотрудников уходит. Большинство же компания не принимает изменения и откатывается назад в своих процессах, культуре. Так что это очень спорно, когда надо вводить (в начале или когда вырос) принципы бережливого производства.

Да-да. Но нет!

Если взять две компании из 1 человека в каждой - они уже будут неравны. Потому что в первой компании человек - штангист, а во второй - наследный принц.

У второй компании всегда будет перевес над первой - это неограниченный бюджет как в Гугле, Сбербанке или той-же Тойоты.

По этому сначала надо сделать неограниченный бюджет, а потом начать его беречь - но не наоборот, чтоб не получилась экономия на спичках.

Системный аналитик, Санкт-Петербург
Андрей Роговский пишет:
Да-да. Но нет! Если взять две компании из 1 человека в каждой - они уже будут неравны. Потому что в первой компании человек - штангист, а во второй - наследный принц. У второй компании всегда будет перевес над первой - это неограниченный бюджет как в Гугле, Сбербанке или той-же Тойоты. По этому сначала надо сделать неограниченный бюджет, а потом начать его беречь - но не наоборот, чтоб не получилась экономия на спичках.

Не удачный пример. Речь о равных ресурсах, а штангист или принц - не имеет значения.

IT-консультант, Украина
Антон Врублевский пишет:

Не удачный пример. Речь о равных ресурсах, а штангист или принц - не имеет значения.

Равные ресурсы бывают только в теории. Как и равные люди.

 

Директор по маркетингу, Ярославль

Все очень правильно. Хочу поделиться своим опытом из реального производства. Ген.дир- он же собственник предприятия, решил что пора внедрять "бережливое производство". С теорией все было ничего. Дошли до практики. Совещание, вопрос Г.Д.:" СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ  НА ВНЕДРЕНИЕ?" Я попросил не ставить конкретной временной отсечки, а подводить пром.итоги ежегодно, а контрольный срок начала эффекта - через 3 года, далее 5 лет. Ответ: "Тебе по должности не положено быть идиотом. И меня не держи за дурака. Вот мое решение- внедрить  за полгода. Максимум за 8 месяцев. И точка."

И это в наших реалиях состояния в обрабатывающей промышленности. И текучка рабочего персонала 70%, средний стаж цеховых ИТР менее 2 лет, задержки зарплат на 2 недели как норма и т.д и т.п. Как вы думаете, что из этого вышло?

Выскажите свое мнение мне очень интересно. А я с удовольствием поделюсь опытом.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Игорь Киселев пишет:

... не ставить конкретной временной отсечки, а подводить пром.итоги ежегодно, а контрольный срок начала эффекта - через 3 года, далее 5 лет...

Директор совершенно прав. Это банкротить компанию лучше втайне. А при проведении любых серьёзных изменений, предполагающих участие команды, жизненно важно быстро показать хотя бы маленький прогресс. И показывать хотя бы небольшие улучшения регулярно, фиксировать и обсуждать их с коллективом, постоянно акцентировать их и привлекать к ним внимание. Это не только залог выживания лидера проекта. Это очень важный шаг для преодоления естественного сопротивления переменам. А декларировать "промежуточные итоги ежегодно" - это все равно что объявить проект нежизнеспособным с самого начала.

Профессор, Уфа
"Например, заводу «КамАЗ», который за шесть лет с момента внедрения (2008 год) сократил издержки более чем на 30 млрд рублей. Или «Сбербанк», который за два года в четыре раза увеличил розничные продажи, сократив время ожидания в очередях на 36%."

 

Свист зайца на лужайке. Какие технологии были использованы? В сбере - обычный процессный подход. На КАМАЗе тоже ничего из этой лабуды не внедряли. Как раз в эти годы с КАМАЗа ко мне приезжали два начальника отделов, связанных с внедрением инф.технологий, спрашивал - лином травитесь? Рассмеялись в ответ и послали этот лин подальше. Их больше интересовала моя система, но не сошлись в цене (отката нет и менталитет халявщиков мешает).

Профессор, Москва
Андреас Штоль пишет:

Однажды в частной беседе один из управленцев крупной российской компании сказал мне: "А на фига нам прозрачнось производства с точным знанием факта? А как же тогда запчасти с завода выносить?"   

Он сказал честно, ибо это РФ.

Но максимальный экономический урон предприятия наносит необоснованный простой дорогостоящего технологического оборудования (не многие вникают в эту проблему, - а станки, между прочим, "бесплатно" в цехе не стоят), т.е. низкое фактическое значение коэффициента OEE - причем не для единичных перегруженных стаков, а для группы станков, на которых выполняется обработка конктетного заказа.

Увеличение этого показателя возможно лишь средствами MES при составлении оптимизированных производственных расписаний, - а это даже сегодня сложная задача.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.