Почему внедрение Lean маловероятно на Западе и в России

Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.

Рассказы летающих рыбок

Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.

В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.

Попытки внедрить TPS в мире провалились

Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?

Япония: работа – это «служение»

Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала  суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.

Западный менеджмент: культура KPI

Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?

Терпение – краеугольный камень

Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:

  • Образованность и свободное нетривиальное мышление.
  • Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
  • Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
  • Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.

Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.

Россия – не Япония

Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.

Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?

Иностранцы переосмысливают японский опыт

Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».

Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.

Фото: facebook.com

Комментарии
Профессор, Москва
Борис Кондрабаев пишет:

Причем, я не утверждаю, что именно так правильно и надо собирать на всех конвейерах - просто в Тойоте сочли это самым подходящим для них способом. Хоть и допускаю, что может возникнуть ситуация, когда и на других конвейрах самым подходящим окажется такой способ :-)

Коллеги, позвольте внести некоторую ясность ("классически обученным Лину" отечественным менеджерам нижеследующий текст можно не читать вовсе):

Если звучит термин "конвеер", то это означает, что в том подразделении, где этот ковейер эксплуатируется, производство относится к массову типу. Даже если на этом конвейере собирается всего одна машина в неделю. :)

Чтобы понять, к какому типу относится конкретное дискретное производство, следует сначала выяснить, что представляет собой так называемая "планово-учетная единица" для данного производства и каков там коэффициент закрепления операций за оборудованием.

 

 

Профессор, Москва

Справка:

Тип производства  определяется согласно ГОСТ 3.1108-74 и характеризуется коэффициентом закрепления операции за одним рабочим местом или единицей оборудования:

                              K = N/Pm

где N – число различных операций, выполняемых в течение календарного времени;

Pm    – число рабочих мест, на которых выполняются данные операции.

Таким образом,  коэффициент закрепления операций:

   больше 40      —   определяет единичное производство;

    20...40                              —   определяет мелкосерийное производство;

    10…20                              —   определяет среднесерийное производство;

     1...10                               —   определяет крупносерийное производство;

 не больше 1    —   определяет массовое производство.

Профессор, Москва
Андрей Радионов пишет:

Давайте ещё раз посмотрим на доводы вашего коллеги - обычный нормальный человек задает себе вопрос - может быть я чего-то не понимаю, некоторые даже более жёстко формулирут - может всё таки не прав -  или ещё жестче  ...

По поводу Like массовое производство + и одновремнно под индивидуальные  заказы клиентов на том же конвейере TPS на некоторых заводах Toyota пишут сами японцы.  - Может быть дадите им один шанс?

Похоже, Андрей, Вы не совсем четко видите причину безусловного успеха TPS (не путать с LM) в Японии.

Давайте попробуем вместе разобраться.

Если бы я Вам и Борису задал простой вопрос: "Коллеги, какая часть конструкции автомобиля является источником энергии, позволяющем ему самостоятельно двигаться?",  - то поучил бы наверняка единственно правильный ответ: "Это его двигатель".

Теперь сформулирую вам еще один вопрос: "Коллеги, а какие именно иструменты, описанные в LM, позволяют по-вашему мнению повысить показатель OEE - Overall Equipment Effectiveness (показатель, по которму во всем мире принято оценивать эффективность дискретного производства)? "

Дам маленькую подсказку: это совсем не Poka-Yoka или SMED, и даже не 5S... :)

Риск-консультант, Пермь
Евгений Фролов пишет:
Давайте попробуем вместе разобраться. Если бы я Вам и Борису задал простой вопрос: "Коллеги, какая часть конструкции автомобиля является источником энергии, позволяющем ему самостоятельно двигаться?",  - то поучил бы наверняка единственно правильный ответ: "Это его двигатель". Теперь сформулирую вам еще один вопрос: "Коллеги, а какие именно иструменты, описанные в LM, позволяют по-вашему мнению повысить показатель OEE - Overall Equipment Effectiveness (показатель, по которму во всем мире принято оценивать эффективность дискретного производства)? " Дам маленькую подсказку: это совсем не Poka-Yoka или SMED, и даже не 5S... :)

Евгений, мой ответ - я вообще не занимаюсь рассмотрением концептуальных вопросов при решении конкретных задач. И по честному про этот показатель конечно могу прочитать, но на момент вопроса я про него ничего не знаю(или не помню?). Я работаю ситуационно, с позиции здравого смысла и того, что позволяет бережно применить ситуация, в первую очередь с учетом взаимных интересов и удобств участвующих в ситуации лиц. Причем локальную ситуацию рассматриваю более широко и интегрированно. Когда командно начинаешь искать подходящее решение с точки зрения выигрыша всех сторон - оно находится достаточно быстро и просто.

Риск-консультант, Пермь
Равиль Загидуллин пишет:
Сборка автомобилей разных марок на одной линии возможна только в следующих случаях: 1) Когда одна модель заменяется другой, как минимум, через несколько суток. Потому, что для сборки разнотипных моделей использутся разные комплектующие, например, бамперы. А бамперы устанавливают, даже в среднесерийном производстве, с помощью специальных приспособлений, которые надо переналаживать при смене другой модли или даже менять.  2) Когда сборка идет уже после установки разнотипных деталей, т.е. обе модели имеют одни и те же компектующие и их устанавливают вручную, а не с помощью ПР (у ПР надо ведь менять программу, подналаживать).  На Тойоте доминирует массовое производство. Если они будут собирать чрез одну машину вторую и третью, и все разные, то нарушается такт линии, возникают задержки на типовых, для всех моделей, операциях на АЛ. Кроме того, для сборки специфических моделей по заказу существуют отдельные "рукава" АЛ (ответвления), куда эти машины уходят после стандартных для всего ряда машин, операций. В этих рукавах такт переменный и там больше ручной работы, нежели автоматики.

Ну вот сразу видно "включение" технического специалиста в дело!

Равиль, если Вы смогли разобраться с нюансами задачи "рояля в кустах", то сможете решить сами и эту задачу, если конечно интересно будет. Она немного крупнее приведенной Вами выше задачи по незавершенке в цепочке обработки. 

Партнер, Москва
Евгений Фролов пишет: Похоже, Андрей, Вы не совсем четко видите причину безусловного успеха TPS (не путать с LM) в Японии.

Евгений, вы кидатесь какими бесмысленными фразами - откуда все эти мысли о безусловном успехе ))) - Я же вам давал ссылку на книгу Майкла Портера в этой или другой дискуссии. Опять зачем-то впутываете Lean, если обращаетесь ко мне - это же вы приписали Бережливое производство компании Toyota ))) в своей статье.

Задолго до меня выводы о преимуществах Toyota Production System о сделали американские исследователи ещё в 80-х годах и  написали об этом - и они были правы.

Партнер, Москва

В дискуссии многие почему-то пишут о TOYOTA как об одном единственном заводе и "приписывают" TOYOTA однозначное представление о методах работы

Заводы TOYOTA по всему миру: 

Страна/регион Название предприятия форма начало работы профиль - Данные: по состоянию на март 2008 г., по профилям деятельности - на декабрь 2007 г.

Канада

Canadian Autoparts Toyota Inc. (CAPTIN) ● 1985.2 литые диски
Toyota Motor Manufacturing Canada Inc. (TMMC) ● 1988.11 COROLLA, MATRIX, RX, двигатели

Америка

TABC, Inc. (TABC) ● 1971.11 катализаторы, рулевые колонки, пресс-формы
New United Motor Manufacturing, Inc.(NUMMI) ◘ 1984.12 COROLLA
Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. (TMMK) ● 1988.5 CAMRY, CAMRY HIBRID, SOLARA, AVALLON, двигатели
Bodine Aluminum, Inc. (BA) ● 1993.1 алюминиевые аксессуары (крепления двигателей, блоки двигателей, головки двигателей)
Toyota Motor Manufacturing, West Virginia, Inc. (TMMWV) ● 1998.11 двигатели, трансмиссии
Toyota Motor Manufacturing, Indiana, Inc. (TMMI) ● 1999.2 TUNDRA, SEQUOIA, SIENA
Toyota Motor Manufacturing, Alabama, Inc. (TMMAL) ● 2003.4 двигатели
Toyota Motor Manufacturing, Texas, Inc. (TMMTX) ● 2006.11 TUNDRA
Subaru of Indiana Automotive, Inc. (SIA) ○ 2007.4* CAMRY

Аргентина

Toyota Argentina S.A. (TASA) ● 1997.3 HILUX, FORTUNE

Бразилия

Toyota do Brasil Ltda. (TDB) ● 1959.5 COROLLA, COROLLA FIELDER, HILUX, ходовая часть

Колумбия

Sociedad de Fabricacion de Automotores S.A. (SFA) ◘ 1992.3 LAND CRUISER PRADO

Мексика

Toyota Motor Manufacturing de Baja California, S.de R. L. de C.V. (TMMBC) ● 2004.9 тахометры, деки

Венесуэла

Toyota de Venezuela Compania Anonima (TDV) ◘ 1981.11 COROLLA, FORTUNE, HILUX, DYNA, LAND CRUISER

Чехия

Toyota Peugeot Citröen Automobiles Czech, s.r.o. (TPCA) ◘ 2005.2 AIGO

Франция

Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) ● 2001.1 YARIS, двигатели

Польша

Toyota Motor Manufacturing Poland SP.zo.o. (TMMP) ● 2002.4 двигатели, трансмиссии
Toyota Motor Industries Poland SP.zo.o. (TMIP) ◘ 2005.3 двигатели

Португалия

Toyota Caetano Portugal, S.A. (TCAP) ◘ 1968.8 COASTER (OPTIMA), DYNA, HIACE

Турция

Toyota Motor Manufacturing Turkey Inc. (TMMT) ◘ 1994.9 COROLLA VERSO, AURIS

Англия

Toyota Motor Manufacturing(UK)Ltd. (TMUK) ● 1992.9 AVENSIS, AURIS, двигатели

Россия

Limited Liability Company "TOYOTA MOTOR MANUFACTURING RUSSIA"(TMMR) ◘ 2007.12
CAMRY

Кения

Associated Vehicle Assemblers Ltd. (AVA) ○ 1977.8 LAND CRUISER

ЮАР

Toyota South Africa Motors(Pty)Ltd. (TSAM) ◘ 1962.6 COROLLA, HIACE, HILUX, FORTUNE, DYNA, двигатели, двигатели 部品

Китай

Tianjin Jinfeng Auto Parts Co., Ltd (TJAC) ◘ 1997.10 рули, коленчатые валы
Tianjin Fengjin Auto Drive Parts Co., Ltd (TFAP) ◘ 1998.5 соединения постоянной скорости, оси, дифференциалы
Tianjin FAW Toyota Engine Co., Ltd (TFTE) ◘ 1998.7 двигатели
Tianjin Toyota Forging Co., Ltd (TTFC) ● 1999.1 кованые изделия
Tianjin FAW Toyota Motor Co., Ltd (TFTM) ◘ 2002.10 VIOS, COROLLA, COROLLA EX, CROWN
Faw Toyota(Chang Chun)Engine Co., Ltd (FTCE) ◘ 2004.12 двигатели
Toyota FAW(Tianjin)Dies Co., Ltd (TFTD) ◘ 2004.12 молдинги
Guangqi Toyota Engine Co., Ltd (GTE) ◘ 2005.1 двигатели, части двигателей
Sichuan Toyota Motor Co., Ltd (SFTM) ◘ 2006.5 COASTER, LAND CRUISER, LAND CRUISER PRADO, PRIUS
Guangzhou Toyota Motor Co., Ltd (GTMC) ◘ 2006.5 CAMRY

Тайвань

KUOZUI MOTORS LTD (KU) ◘ 1986.1 CAMRY, COROLLA, WISH, VIOS, YARIS, HIACE, ZACE, пресс-формы, двигатели

Индия

Toyota Kirloskar Motor Private Ltd.(TKM) ◘ 1999.12 COROLLA, INNOVA
Toyota Kirloskar Auto Parts Private Ltd. (TKAP) ◘ 2002.7 оси, коленчатые валы, механические трансмиссии, дифференциалы

Индонезия

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMI) ◘ 1970.5 INNOVA, FORTUNE, DYNA, двигатели
P.T. Astra Daihatsu Motor (ADM) ◘ 2004* AVANZA

Малайзия

Assembly Services Sdn. Bhd. (ASSB) ● 1968.2 COROLLA, VIOS, HILUX, INNOVA, FORTUNE, HIACE, двигатели
Perodua Manufacturing Sdn. Bhd. (PMSB) ◘ 2005* AVANZA

Пакистан

Indus Motor Company Ltd. (IMC) ◘ 1993.3 COROLLA, VIGO

Филиппины

Toyota Motor Philippines Corp. (TMP) ◘ 1989.2 COROLLA, INNOVA, VIOS
Toyota Autoparts Philippines Inc. (TAP) ◘ 1992.9 механические трансмиссии, соединения постоянной скорости

Таиланд

Toyota Motor Thailand Co., Ltd. (TMT) ◘ 1964.12 COROLLA, WISH, CAMRY, SOLUNA VIOS, YARIS, VIGO, FORTUNE
Toyota Auto Body Thailand Co., Ltd. (TABT) ◘ 1979.5 пресс-формы
Thai Auto Works Co., Ltd. (TAW) ◘ 1988.5 FORTUNE, VIGO
Siam Toyota Manufacturing Co., Ltd.(STM) ◘ 1989.7 двигатели, части двигателей
Вьтнам Toyota Motor Vietnam Co., Ltd. (TMV) ◘ 1996.8 CAMRY, COROLLA, VIOS, LAND CRUISER, INNOVA, HIACE

Австралия

Toyota Motor Corporation Australia Ltd. (TMCA) ● 1963.4 CAMRY, AURION, двигатели

Бангладеш

Aftab Automobiles Ltd. (AA) ○ 1982.6 LAND CRUISER

Партнер, Москва

Можно немного "подсмотреть" как работают на разных заводах TOYOTA, стоит только поискать в интернете - просто две первые сслылки в поиске: 

https://www.youtube.com/watch?v=8q_GEHlEIuE
https://www.youtube.com/watch?v=U0_ktNqbQyU

Ни в одном из фильмов не показывают отдельные "рукава" для сборки под заказ - японцы же пишут, что изменяют всё прямо на конвейере.

 

http://howcarworks.ru/%D0%B2%D0%BE%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%81/%D0%B3%D0%B4%D0%B5-%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%B8%D1%80%D0%B0%D1%8E%D1%82-%D0%B0%D0%B2%D1%82%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D0%B1%D0%B8%D0%BB%D0%B8-toyota

Профессор, Уфа
Андрей Радионов пишет:

японцы же пишут, что изменяют всё прямо на конвейере.

 

Они еще пишут, что штамп за 3 минуты переанлаживают.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.