Знакомо ли вам такое чувство? Читаете бизнес-литературу, слушаете подкасты с топ-менеджерами корпораций, посещаете MBA-модули, на которых говорят: «Срочно делегируй», «Выходи из операционки», «Внедряй стратегическое планирование», «Строй корпоративную культуру». Возвращаетесь в свою компанию, где работает 15 человек, пытаетесь внедрить KPI, стратегические сессии, и бизнес начинает сыпаться. Продажи падают, сотрудники впадают в ступор от новых регламентов, а кассовый разрыв дышит в затылок. Чувствуете себя некомпетентным. Дело в том, что для каждого пациента нужно подходящее лекарство.
В этой статье разберу, почему инструменты управления должны мутировать вместе с ростом бизнеса, и покажу момент, когда главная сила руководителя становится главной слабостью.
Почему размер бизнеса имеет значение
Как показывают исследования Harvard Business Review (Neil Churchill & Virginia Lewis, 1983): проблемы компании, которой полгода и где работает 20 человек, не имеют ничего общего с проблемами 30-летнего завода. Пытаться управлять малым бизнесом методами корпорации – это как пытаться поставить реактивный двигатель от «Боинга» на детский велосипед: не взлетите, а сгорите.
Исследователи выделяют пять стадий развития малого бизнеса, каждая из которых требует радикально разного стиля менеджмента:
- Существование (Existence): борьба за жизнь, поиск клиента.
- Выживание (Survival): попытка выйти в плюс.
- Успех (Success): точка бифуркации – расти дальше или наслаждаться жизнью.
- Взлет (Take-off): взрывной рост и самые большие риски.
- Зрелость ресурсов (Resource Maturity): управление стабильной системой.
Главный парадокс заключается в том, что факторы, обеспечивающие успех на первой стадии, гарантированно убьют компанию на четвертой. И наоборот: инструменты пятой стадии задушат компанию на первой стадии. Но обо всем по порядку.
«Великий переворот»: когда владелец должен взять другую роль
На графике ниже видно две ключевые линии, меняющиеся во времени:
- Синяя линия – способность владельца «делать руками».
- Оранжевая линия – способность владельца делегировать и строить системы.
Кликните, чтобы увеличить картинку
На стадии существования (Stage I), когда владелец только начинает, его способность продавать, производить, изобретать и «тушить пожары» – это 100% успеха. В этот момент бизнес – это он сам. Системам и делегированию здесь отводится место «на дне шкалы» важности. Если владелец начнет строить сложные системы на этом этапе, он просто потратит время, которое нужно было тратить на продажи.
По мере движения вправо, к стадии Взлета (Stage IV), происходит драматическая перемена. Важность личного труда основателя падает до нуля (и даже уходит в минус, становясь помехой), а важность систем и делегирования взлетает до небес.
Трагедии случаются в точке пересечения. Предприниматели, блестяще прошедшие первые две стадии на своей харизме и трудоголизме, разбиваются о стадию роста, потому что продолжают «делать», а не «управлять».
Стадии I и II: диктатура и микроменеджмент – это нормально
Будем честны, на старте главная цель – просто остаться в живых. У предпринимателя нет «стратегии» в понимании McKinsey. Стратегия сводится к тому, чтобы дожить до следующей пятницы и выплатить зарплату.
На этом этапе:
- Стиль управления: прямое наблюдение. Основатель стоит за спиной у сотрудников. И это правильно.
- Системы: минимальны или отсутствуют. Блокнот и Excel – максимум, и этого достаточно.
- Планирование: только кассовое (Cash forecasting).
- Владелец – главный поставщик энергии, капитала и направления.
Если на этом этапе основатель наймет дорогого консультанта для разработки «Миссии и ценностей», он совершит преступление против своего бюджета. Задача предпринимателя – найти достаточно клиентов, чтобы стать жизнеспособным организмом.
На стадии выживания (Stage II) задача меняется: основатель уже доказал, что продукт нужен, теперь важно научиться зарабатывать на нем, а не просто генерировать убытки. Но даже здесь структура остается простой: могут появиться «старшие» сотрудники, но они не принимают автономных решений, а исполняют приказы. И это все еще здоровая ситуация.
Стадии III: ловушка выбора
Интересный психологический момент наступает, когда компания стабильна и прибыльна, наконец, можно выдохнуть. Владелец оказывается на развилке двух путей, о которой молчат многие бизнес-гуру:
- Отсоединение (Disengagement): превратить компанию в дойную корову. Нанять функциональных менеджеров, сохранить статус-кво и уехать на острова или заняться политикой. Это легитимная стратегия. Бизнес работает на владельца.
- Рост (Growth): рискнуть накопленным капиталом и использовать компанию как платформу для захвата рынка.
Какую фатальную ошибку совершают предприниматели на этой стадии? Многие хотят и того, и другого: и взрывного роста и личной свободы. Попытка расширять бизнес, планируя долгий отпуск на Мауи, несет в себе колоссальный риск. Владелец должен выбрать: либо строить империю и пахать, либо строить лайфстайл-бизнес и отходить в сторону.
Стадия IV: зона смерти и «Синдром Всезнайки»
Стадия Взлета (Take-off) – это тот самый период, когда стартап превращается в большую компанию. Именно здесь «Великий Переворот» бьет больнее всего.
Почему компании умирают на пике роста:
- Синдром всемогущества. Когда продажи прут вверх, владельцу кажется, что он царь Мидас. Он начинает тратить деньги быстрее, чем они поступают. Офис класса А, раздутый штат, корпоративы. Но рост требует больше кэша, чем стабильность. Кассовые разрывы на стадии взлета убивают быстрее, чем отсутствие прибыли.
- Синдром всезнайки. Владелец привык, что на стадиях I и II он делал все лучше всех. Действительно! Но дальше бизнеса становится слишком много для одного человека. Владелец пытается контролировать каждый чих, потому что уверен: «Никто не сделает это так хорошо, как я». В итоге он становится узким горлышком. Бизнес растет, а пропускная способность лидера – нет. Как пишут Черчилль и Льюис: «Неспособность основателей отпустить делание и начать управлять объясняет гибель многих бизнесов».
Почему топ-менеджер из корпорации загонит малый бизнес в яму
Ответ кроется в стадии V (Resource Maturity). В зрелой компании менеджеры привыкли управлять системами. У них есть бюджеты, департаменты, регламенты, они умеют делегировать. Когда такой директор попадает в компанию на стадии II или III, он ищет рычаги управления, а их нет. Ему нужно закатать рукава и «делать» (продавать, настраивать процессы руками), а он привык «руководить». Он ждет, пока подчиненные принесут отчет, а подчиненных либо нет, либо они ждут его приказа.
В итоге: дорогой руководитель не приносит результата, а владелец разочаровывается в «профессиональном менеджменте» и снова замыкает все на себя, усугубляя синдром всезнайки.
Диагностируйте компанию, прежде чем лечить
Бизнес – это живой организм. То, что полезно подростку (активный спорт, риск), может убить старика. То, что нужно младенцу (постоянная опека матери), задушит подростка.
Прежде чем внедрять очередной модный инструмент управления, спросите себя: «На какой я сейчас стадии?».
- Если вы на стадии существования, выкиньте книги по стратегии. Идите к клиентам. Ваши компетенции – это и есть актив компании.
- Если вы на стадии успеха, примите решение: расти или уйти на покой? Не пытайтесь сидеть на двух стульях.
- Если входите в стадию взлета, увольте себя с должности «главного специалиста». Ваша новая работа – строить системы и делегировать, даже если кажется, что сотрудники делают плохо, а сначала так и будет.
В этом знании нет ничего нового, как и в таблице умножения. Но оно приносит пользу.
Также читайте:
Нужны, иначе на чем они будут учиться?
Учиться распределять обязанности, делегировать ответственность, устанавливать KPI.
Они же не смогут сразу стать умнее людей, им еще вырасти будет надо.
мне и 12 стульев помогают... Жаль, давно не читал)
Мне понравилась статья. Спасибо!
На стадии роста как раз могут понадобиться цифровые инструменты: сайт хороший, CRM-система. Они помогут масштабированию и сделают бизнес более зрелым. Но чтобы это правильно внедрять - нужно сначало самому собственнику дозреть и поменять процессы внутри компании
Очень знакомая ситуация, когда начитаешься про KPI, стратегии и «выход из операционки», а в итоге в маленькой команде всё только начинает разваливаться. Часто вижу, что компании начинают внедрять сложные вещи слишком рано, когда процессы ещё толком не выстроены и получается больше путаницы, чем пользы.
По факту всё упирается в момент: когда бизнес уже перерос «ручное управление», но до нормальных систем ещё не дорос. Вот там чаще всего начинаются проблемы.
Тема действительно интересная, но есть нюансы. Прочитав дважды статью я так и не смог избавиться от впечатления, что написано все "как должно быть в теории"! А ведь предприниматель, прошедший путь от открытия первого ООО до крупного завода/корпорации знает, что ему пришлось оставить за спиной. Вот лишь некоторые моменты, идушие в противоречие с написанным.
1. "Трансформация" персонала, как правило, не происходит. Собственник растёт многократно быстрее, чем линейный менеджмент, который занял комфортное и стабильное место. Он гнутомим иинеутолим в своей жажде к развитию. Такого наземный руководитель никогда не покажет. С ростом компании и для достижения новых уровней развития нужен новый/другой портрет персонала.
2. Должности не раздаются, а завоевываются. А менеджеры, которые рядом, по большей части, ждут, что владелец будет оценивать не их компетенции, а тот факт, что менеджер 10 лет рядом. Это ценно, но даст точок в развитии.
3. Делегирование управление новому исполнительному директору - процесс крайне нестабильный и сложный (а зачастую для владельца критический). Владелец должен быть готов на замену. И это должен понимать новый руководитель компании. Никто в здравом уме не передаст бразды правления и улетит на в Испанию, как думают многие, говоря о "какие мои полномочия?". Сначала покажи, что умеешь, а потом поговорим.
4. Наемные управленцы не владеют инструментами жёсткого и, порой неоднозначно го, кризисного управления (не антикризисного, а именно кризисного, т.е., умение управлять компанией в длительные сложные времена!). Поэтому часто российские предприниматели возвращаются в родное лоно и берут управление в свои руки. И его команда ему доверяет и полностью полагается.
5. Над быть всегда готовым вернуться на 2-3 уровня назад! Компания не развивается по прямой, это всегда "пила"!
В немалом количестве случаев советы по управлению, исходящие от консультантов, не работают по той причине, что руководители, которые должны применять эти советы, не исполняют их в полной мере и специально саботируют исполнение советов. Причина? Потому что, как только советы консультантов со стороны сработают, то руководству компании будет задан вопрос : а вы куда смотрели, дорогие товарищи и не увидели в своих делах то, что заметил человек со стороны?
В компании, как правило, всегда возникает необходимость узкой и высокой специализации, которая в стабильном штатном расписании не нужна. Вэтом случае или клнсультант или специалст на аутсорсе полезен. Невозможно знать и уметь всё и спросить у квалифицированного или, имеющего своё иное мнение, полезно. Принимать решение всё равно руководителю. И это не всегда "саботаж", а оценка и тех сторон, которые консультанту могут быть неведомы
Точно. И я так написал ))) Не всегда.
Полностью согласен с каждый пунктом.
Все четко написано