Когда на предприятии говорят: «Мы внедрили ERP-систему», это обычно звучит как завершенная история. Проект закончен, люди работают, учет идет, отчетность формируется. Но если говорить честно, для многих компаний именно в этот момент все только начинается.
Почему ERP не оправдывает ожиданий
Я работаю с автоматизацией и финансовым контуром предприятий АПК и FMCG – от зарплаты и регламентированного учета до бюджетирования, казначейства и планирования затрат. И слишком часто вижу одну и ту же ситуацию: система планирования ресурсов формально внедрена, а полноценным инструментом управления так и не стала. В глубинных интервью с предприятиями ситуация подтверждается.
Система есть. Данных много. Процессы вроде бы заведены. Но как только разговор заходит о реальной пользе для бизнеса, интонация меняется. Выясняется:
- Что отчеты по-прежнему собирают руками.
- Себестоимость считается поздно.
- Бюджеты живут отдельно, казначейство – отдельно.
- У руководителей нет спокойной уверенности, что цифрам в системе можно доверять как опоре для управленческих решений.
Кто-то сразу говорит, что в системе полно недоделок, с кем-то мы приходим к такому выводу в процессе диалога. Многие стыдятся, что потратили деньги и время, а результата не получили. Чувствуют себя, прямо скажем, проигравшими.
Самое заметное: проблема почти никогда не выглядит как «система не работает». Обычно все сложнее: система работает, но не дает того качества управленческой опоры, на которое рассчитывали финансовый директор, собственник или руководитель бизнеса.
Одна из самых недооцененных проблем вокруг ERP: компания прошла тяжелый проект, потратила деньги, время, ресурс команды, а эффект оказался слабее, чем ожидалось. Не потому, что решение не работает. И не потому, что «сделали плохо». Чаще причина в другом: проект был завершен как IT-переход, но не состоялся как переход к новой управленческой модели.
Разумеется, это не повод впадать в оправдательную позицию и, как школьники, сетовать, что «весь класс эту контрольную на двойки написал». Поэтому возвращаемся к извечному вопросу «Что делать?»:
- Разобрать причины неудовлетворительного результата (чтобы больше так не делать).
- Понять саму его суть – что конкретно не устраивает.
- Уже после этого разрабатывать план исправления ситуации.
В этом материале хочу поговорить о первых двух шагах, чтобы во всей боевой готовности подойти к третьему.
Причины недовольства ERP-системой
Если коротко: потому что в какой-то момент компания начинает решать не ту задачу, ради которой затевала проект. На словах все хотят одного и того же: чтобы система помогала управлять бизнесом. На практике оказывается, что проект подчинен более приземленным целям: успеть, перенести, не сорвать отчетность, не завалить запуск, уложиться в бюджет, не поссориться с пользователями, не «сломать то, что и так как-то работало». Это понятная логика, но в результате: ERP есть, а ощущения нового уровня управления нет. Далее разберу пять типичных ситуаций внедрения.
1. Проект начинали как технический переход, а не как бизнес-задачу
Это одна из самых частых причин. Старая платформа устарела, поддержка заканчивается, рынок уходит вперед, переход неизбежен – значит, надо внедрять ERP-систему. Все логично. Но дальше менеджмент концентрируется на том, чтобы перейти, а не на том, что именно должно измениться для бизнеса после запуска. И в этом месте теряется главное. Переход на новую систему начинает восприниматься как самоценность. А вопрос «какую дополнительную пользу бизнес получит поверх самого факта обновления платформы?» либо остается слишком общим, либо не ставится. Потом появляются закономерные разочарования. Новая система работает, но бизнес-ценности не прибавилось. Потому что никто ее всерьез не проектировал.
2. Проект делали быстро, и скорость стала важнее качества результата
ERP-проект почти всегда наказывает за спешку – не в день запуска, а позже. Если долго собираться, поздно стартовать или до последнего тянуть с решениями, дальше все подчиняется одному вопросу: успеем или нет. Особенно, если на горизонте сдача регламентированной отчетности, жесткие сроки или давление со стороны руководства.
В этот момент качество начинает пониматься очень узко. Хорошо – это когда запустились. Плохо – когда не запустились. Остальное считается вторичным. Поэтому что-то упрощают, что-то вырезают, что-то откладывают, что-то переносят в новую систему почти в неизменном виде, лишь бы не рисковать сроками. Именно так в ERP попадают будущие ограничения. Не как ошибка одного человека, а как цепочка рациональных, но коротких решений.
3. Подрядчик мог быть в стадии обучения
Российский рынок ERP-внедрений не всегда был зрелым. Многие ранние проекты запускались в тот момент, когда участники, по сути, учились на ходу. Заказчик делал это впервые. Подрядчик часто тоже впервые сталкивался со сложностью отрасли, требованиями регуляторов или масштабом бизнеса. В результате обе стороны проходили через ошибки вместе.
Это важно честно признать. Потому что часть слабых ERP-контуров – не следствие злого умысла или чьей-то халатности, а нормальное наследие незрелого этапа рынка. Проблема только в том, что рынок вырос, а старая система осталась в прежнем виде.
4. В новую систему переносили все, что было в старой
Мотивация заказчика здесь понятна: «Давайте сделаем хотя бы не хуже, чем было». Особенно это характерно для переходов с УПП. Компании настолько боятся потерять привычный контур, что стараются перенести в новую систему все – логику, процессы, исключения, обходные пути, привычки пользователей, старые отчеты, старые подходы к данным.
Но ERP – это другой продукт с иной логикой. Здесь другие возможности и ограничения. Когда решение используют как новую оболочку для старой системы мышления, получается ровно то, что потом раздражает сильнее всего: вроде бы внедрили современный инструмент, а по ощущениям получили ту же УПП, только в профиль.
5. Сделали минимум и решили, что этого достаточно
Для старта минимальный объем – нормальный подход, даже разумный. Не всегда нужно пытаться охватить все сразу.
Здесь важно сделать оговорку. Не каждый ERP-проект обязан сразу стать полноценным ядром управления, и не для каждой компании это реалистичная цель на первом этапе. Иногда минимальный контур – рациональный выбор: важнее сначала стабилизировать учет, пройти переход без сбоев, и только потом расширять функциональную роль системы.
Проблема начинается, когда стартовый, заведомо ограниченный результат начинают считать окончательным. Тогда и возникает иллюзия, что ERP «не оправдала ожиданий», хотя на самом деле бизнес просто остановился на промежуточной точке. Это вполне предсказуемо. Если на этапе внедрения сознательно выбирали только базовый набор функций, то потом бессмысленно требовать от системы полноценной поддержки бюджетирования, казначейства, глубокой аналитики, быстрой себестоимости и прозрачного управленческого контура.
Что происходит после внедрения ERP
И вот проект завершен. Люди начинают работать в новой системе – какой есть. Дальше обычно начинается показательная стадия. Пользователи сталкиваются с ограничениями, руководители – с неудобными вопросами, финансовая функция – с ручным трудом. Ожидаемого скачка в управляемости не произошло.
Что делает большинство компаний в этот момент? Ничего. И не потому, что всех все устраивает. Просто сама мысль о том, что систему надо дорабатывать, часто воспринимается как угроза нового большого проекта: снова деньги, снова напряжение, снова длинный цикл согласований, снова неудобный разговор с руководством. Я не раз слышала примерно такую логику: мы уже вложились, признать, что эффект не тот, значит, открыть неприятную тему заново. Проще привыкнуть. Приспособиться. Научиться жить с тем, что есть.
С одной стороны, это понятная реакция, но здесь прячется самая дорогая ошибка: бизнес адаптируется не к сильной системе, а к ее ограничениям.
На что жалуются пользователи ERP-систем
Набор претензий довольно предсказуем, и повторяется из проекта в проект:
- «Система не дала нам ничего принципиально нового». Это обидно, но спорить трудно. Формально система есть. Но бизнес-ценности сверх самого перехода не появилось. Обычно это означает, что заказчик не сформулировал, какую именно управленческую разницу должна дать новая ERP. Надеялись, что платформа сама по себе окажется полезной. Но это так не работает. Если не задать системе новую роль в управлении, она просто закрепит старую.
- «Кроме учета, почти ничего не автоматизировано». Когда ERP воспринимается, прежде всего, как инструмент организации учета, это почти неизбежный сценарий. В первую очередь закрывают регламентированный контур. Остальное (бюджетирование, казначейство, лимиты, платежный календарь, контроль отклонений, планирование затрат) остается на потом. И это пресловутое «потом», бывает, так и не наступает. На старте это выглядит как разумная приоритизация. В повседневной работе – как постоянная управленческая недостача. Потому что платежи продолжают согласовываться в почте, часть финансовой логики живет в Excel, а система не помогает ни вовремя увидеть кассовый разрыв, ни отследить перерасход по статье.
- «Ручной труд никуда не исчез». Болезненная история. Особенно, когда на старте ожидания были почти магические: внедрим ERP, и система начнет сама собирать, считать, подсказывать, предупреждать. В одном из производственных проектов финансовая команда спустя несколько месяцев после запуска продолжала собирать часть управленческой отчетности вручную, просто потому, что в системе не было той аналитики, на которую реально опирался бизнес. Формально ERP была внедрена. По факту сотрудники каждый месяц возвращались к таблицам, чтобы «дособрать картину» для принятия решений. Итого, система уже есть, но управленческая реальность все еще живет вне нее.
- «Себестоимость считается долго и без нужной детализации». Для АПК и FMCG это не просто техническое неудобство, а риск плохих решений. Если себестоимость видна поздно, если детализация недостаточна, если косвенные затраты распределяются грубо, бизнес теряет возможность видеть реальную экономику продукта, когда еще можно на что-то влиять. А когда маржинальность понятна постфактум, управление начинает запаздывать вместе с ней.
- «Не верю!» – самый тревожный симптом. Пока ERP воспринимается как обязательный контур, но не как источник достоверной управленческой информации, бизнес всегда будет держать внутреннюю дистанцию. Формально отчетность в системе есть. Но если при анализе прибыли, планировании закупок или принятии финансовых решений команда все равно считает, что «эти цифры нужно перепроверить», значит, система не стала настоящей опорой управления. А без доверия к данным никакая ERP не превращается в ядро бизнеса.
Почему ERP надо внедрять не как IT-решение, а инструмент управления
Где на самом деле лежит граница между внедрением и реальным результатом? Здесь важно уйти от черно-белой логики. ERP-проект необязательно либо провальный, либо успешный. В реальности большинство историй находятся где-то посередине. Команда смогла проделать колоссальную работу: перейти на новую платформу, выстроить базовый контур, стабилизировать учет, обучить пользователей, запустить ключевые процессы. Это серьезный результат, но это не равно автоматически управленческому эффекту. Именно здесь проходит граница, которую часто не проговаривают вслух: система может быть внедрена как IT-продукт, но не состояться как инструмент управления. Это – главная разница.
Важно понять:
- Сам факт запуска еще ничего не доказывает. Да, пройден важный и дорогой инфраструктурный этап. Но это не значит, что бизнес после этого стал управляться лучше.
- Если ERP не стала тем ядром управления, на которое рассчитывали, это еще не повод объявлять проект провалом. Но нужно честно посмотреть на разрыв между формальным внедрением и реальным эффектом.
Здесь полезно задавать себе не технические, а управленческие вопросы:
- Какие задачи система реально закрывает, а какие – только на бумаге?
- Где компания по-прежнему живет в ручном контуре?
- В каких точках решения принимаются с ограниченной видимостью?
- Каким данным в ERP доверяют, а каким – нет?
- Что в системе стало инструментом управления, а что осталось просто обязательной инфраструктурой?
Пока эти вопросы не заданы честно, разговор о результате внедрения остается слишком декоративным.
Выводы
ERP редко разочаровывает сразу. Чаще система постепенно показывает – насколько компания была готова менять не только решение, но и собственную управленческую логику. Если этот масштаб оказался меньше ожиданий, проблема, как правило, не в продукте. Проблема в том, что проект закончился раньше, чем началось настоящее движение к управляемости.
Также читайте:
Коллеги, согласен с вами, что все идет от специфики. Я же по дефолту имел в виду машиностроение.
На рынке машиностроения такая схема может использоваться, ну очень аккуратно с учётом существующей производственной коооперации, но без фанатизма.
Более того в данном случае, я бы не меньше 6 месяцев выделил на прдготовку к этому.
Мы закупаем много машиностроительной продукции. 90% - это всегда под заказ. И огромные сроки поставки. Независимо от того внутреннии это закупки или импортные. Очень редко что-то есть в наличии. 10-15 лет назад соотношение было обратным. Ну почти. Ковид резко изменил ситуацию и обратно уже ничего не вернется.
Интересная статья с анализом ситуации, где один из главных вопросов, а почему система не работает!? Приведены и практические советы, за что отдельное спасибо автору.
На протяжении всего времени прочтения я не мог избавиться от мысли, сравнивая ситуацию в семье;
- папа, понимая важность процесса обучения в школе, наставляет маму и детей за ужином на постоянный труд и работу над собой, рассказывая о важности процесса обучения ("иначе будешь всю жизнь улицы мести"!), параллельно демонстрируя заработанные ресурсы, которые он предоставил и которых нет в других семьях (деньги, частная школа, дорогие преподаватели, кружки, развивающие игры и др.).
- мама, слушая наставления папы, также понимает важность процесса обучения, и используя полученные ресурсы от папы, пытается внедрить все, что так важно (как она считает) детям, но при этом делая поправку, что она не в состоянии заниматься только детьми, так как надо следить за порядком в доме, ухаживать за собой, обслуживать мужа и детей, создавать уют, следить за чистотой и....
- дити, кивая головой, молча пропускают все мимо ушей, потому что им все до фонаря!!! Потому что им надоела школа, уроки, фразы "надо" и "должен", они хотят на улицу к друзьям и им не ведомы будущие проблемы.
С любым внедением всего нового все обстоит примерно также. Вот и ответ на вопрос, "а почему"!?
Помните, что сопротивление будет всегда!!! И все планы стройте, исходя их этой аксиомы!!!
Волекайте всех руководителей, систематизируйте важность для каждого из отделов и департаментов, показывайте важность не для себя (генерального директора - я хочу вам помочь и внедрить автоматизации и это будет удобно всем, так как компания заработает больше и вы получите бонус!). Тому, кто внизу это будет всегда не удобно!!! ВСЕГДА!!!
Того, кто внизу, надо уметь заставить! Не вдозновить, а именно заставить делать то, что надо делать!
Того, кто следующий, надо показать, что ты будешь контролировать того, кого надо заставить.
Третьего по иерархии заинтриговать тем, что не надо бегать по ночами и исправлять, так как все можно смотреть в системе и управлять.
Четвёртого мотивировать возможностью масштабирования, выполнением поставленных планов и позитивной отчётность перед руководством.
Для Пятого важно спокойствие и прозрачность для собственника, который поверил в прозрачность и эффективность всей компании и нагятого ТОР-менеджера.
Создайте инструмент для каждого уровня. И помните, что на каждом уровне свои "игрушки" и своя мотивация. Владелец хочет роста и развития. Средний уровень спокойствия и гарантий, а нижний уровень - как получать зп и ничего не делать и чтоьы за это ничего не было.
И удачи нам всем в этой захватывающий игре под названием "Бизнес"!
В пятницу, получил в подарок книгу китайского профессора технофилософа "Фрагментация будущего" Юк Хуэй.
Это редкий случай, когда не рекомендую искать и читать эту книгу, хоть она и очень интересная.
Во первых в ней много терминов и понятий как традиционной западной философии, так и восточной китайской философии.
Во вторых в книге рассматриваются такие проблемы как смерть просвещения, смерть философии и много чего полемического.
В третьих в книге не дается "правильных" ответов, а рассматривается "полет мыслей", таких как космотехника и др.
Почему привел эту книгу. В ней ставится задача переосмыслить наши знания, технологии и много чего.
Исходя из разнообразия Космоса и Земли ставится цель и техноразнообразия!
Это можно делать применяя не единую теорию, термины и знания, а рассматривая все локально. Что также можно назвать автономно! Этот термин часто употребляется в книге.
Также в книге ставится вопрос сможем ли мы сделать так чтобы техника положительно влияла на нас людей, в том числе и на нашу культуру!
На мой взгляд это можно делать, если применять намерение и концепцию "все для людей", взамен предыдущей концепции " все как у людей", которая как правило легко подкрепляется какими то локальным правилами и показателями эффективности.
Вероятно, что автономный принцип локальности, подразумевающий разнообразие технических решений говорит о том, что успех может и должен происходить в каждом отдельном случае, на каждой отдельной территории, в каждой отдельной организации, с определенными людьми!
Мой опыт и интуиция также подсказывают что успех прежде всего зависит от организации коллективных взаимодействий.
Главная проблема сейчас в том, что в том числе развитие техники сильно повлияло на нас и сделало нас менее коммуникабельными.
Плюс глобализация сделала большое разделение труда и функционала. По большому счету ни одна компания в мире сейчас не имеет полного цикла.
Плюс каждая организация имеет свои показатели работы!
Например, когда наш ЦБ заботится о банках и "душит" процентной ставкой и недостатком денег российские компании, которые должны развивать технологический суверенитет - это одна история.
А когда Минпромторг по вполне разумным основаниям заказывает у своих подведомственных компаний ОКР в направлении развития технологического суверенитета, а затем взыскивает по суду деньги за невыполненные работы, тем самым рискуя обанкротить компании и лишиться в отрасли определенных компетенций это другая история!
Это говорит о том, что если нет организованного управления, в том числе проектами, то что в такой системе управления автоматизировано или должно быть автоматизировано? Бардак?
Когда на уровень компании сверху "прилетает" задача по автоматизации из серии " пойти туда не знаю куда, найти того не знаю кого, чтобы получить то не знаю что", то это тоже может указывать на недостаточность коммуникаций по целям и возможностям, а также вытекающих из них целесообразностей действий.
И соответствующих непонятных, а возможно и вредных результатов.
На мой взгляд, чтобы не скатываться в "Кто виноват", а сосредоточиться на "Что делать" - важно учиться делать коммуникации, в том числе совещания по другому!
Это актуально для всех уровней управления как внутри уровней, так и между уровнями, так и с компаниями партнерами!
Александр, отличный пример!
Единственное, что на мой взгляд "заставить" не всегда сработает, это сработает только если человек обучен и умеет.
В случае если не обучен и не умеет, более подходящим будет сначала научить или как минимум показать.
То что для каждого обьяснить свои цели - за это отдельный респект!
Того, кто внизу, надо уметь заставить! Не вдозновить, а именно заставить делать то, что надо делать!
Создайте инструмент для каждого уровня. И помните, что на каждом уровне свои "игрушки" и своя мотивация. Владелец хочет роста и развития. Средний уровень спокойствия и гарантий, а нижний уровень - как получать зп и ничего не делать и чтоьы за это ничего не было.
У вас получился мастер план по разработки программы внедрения сложных систем управления. !!!
Это верно. Обычно на крупных внедрениях в команде всегда есть менеджер по изменениям. Его задача - подготовить пользователей к грядущим переменам. Он отвечает за программу обучения. А также знакомится с будущими пользователями, изучает их настрой на изменения. Если настрой стойко негативный, то от таких работников рекомендуют немедленно избавиться и заменить на других, более пластичных, позитивных и готовых учиться новому. Это очень важный момент. Один негативно настроенный работник может нанести огромный ущерб постоянной критикой нового.
Сравните ситуацию для все перечисленных (и не упомянутых) производств/отраслей и убедитесь, что для них радикально изменилась бизнес среда (было СПРОС>ПРЕДЛОЖЕНИЯ (в стройматериалах, продуктах питания, удобрениях и кормах для животных, в упаковках, транспортном машиностроении и тд...), стало ПРЕДЛОЖЕНИЕ>>СПРОСА)
Поэтому мое утверждение именно категоричное: независимо от специфики устройства отрасли (вы почему то на этом концентрируетесь, хотя с тем, что отрасли специфичны никто и не спорит), рыночная среда для них радикально изменилась. Человечество сейчас проходит стадию трансформации: перехода от уклада работы предприятий в условиях СПРОС>ПРЕДЛОЖЕНИЯ, к радикально другому по организации и принципам взаимодействия укладу, который нужен в условиях ПРЕДЛОЖЕНИЕ>>СПРОСА.
Поэтому не надо смотреть на специфику отрасли, надо смотреть на изменение соотношения СПРОС vs ПРЕДЛОЖЕНИЕ. И если оно изменило вектор на противоположный, то методически это означает необходимость перехода на новое решение (ибо эксплуатировать старое в новых условиях - смерти подобно по эффективности).
Сейчас моя мысль и тезис с такими пояснениями стали понятней?
Модели управления предприятиями и цепями поставок (ERP решения) для этих двух различных условий (СПРОС>ПРЕДЛОЖЕНИЯ, ПРЕДЛОЖЕНИЕ>>СПРОСА) также радикально отличные (по методам организации производства и логистики, по объектам управления, по подходам к планированию, мониторингу, управлению отклонениями, по метрикам и показателям, по логикам и правилам принятия решений и т.д).
Если можно, это два радикально разных "набора конструкторов" (один состоит из деталей треугольников (объекты, логики для работы в среде СПРОС>ПРЕДЛОЖЕНИЯ), другой из деталей кружочков (объекты, логики для работы в среде ПРЕДЛОЖЕНИЕ>>СПРОСА)), из которых можно собирать нужные ERP-конструкции для разных предприятий для работы в соответственно разных средах.
Тезис, который я озвучиваю: новая среда потребует и радикально новых ERP решений по управлению предприятиями и цепями поставок в радикально новых условиях. Должны появиться конструкторы из кружочков, вместо конструкторов из треугольников. А рынок сейчас наводнен (понятно почему) старыми ERP решениями из треугольников, и предложений по ERP-решениями из "кружочков" - нет (IT отрасль пытается модификациями решений из треугольников эмулировать работу кружочков, но вряд ли это жизнеспособные компиляции)
В чем сомнения, можете конкретизировать, я тогда попробую ответить? Мне область Ваших сомнений интересна, возможно, я чего то не вижу и с Вашей помощью смогу "видеть дальше"?