Почему компании не внедряют новые технологии, даже когда для этого есть все ресурсы?

Антон Соболев пишет:

Евгений Равич пишет:

Были ли требования по интеграции? Если да, то кем и как проверялась техническая возможность их выполнения?

Да, были. Возможность проверялась сперва нами по итогам анализа опросников, затем - IT-департаментом заказчика и подтверждалась командой инженеров вендора.

Дополнительно была развернута "песочница", в которой воспроизвели изолированный контур для in-house применения софта и тестирования заявленных характеристик. По умолчанию вендор предлагал облачное развертывание, но в целях большей безопасности заказчик настоял на портировании системы на внутренних серверах, без доступа извне.

Если нет, то сколько по времени заняло третья фаза?

По совокупности (слева направо в диаграмме Ганта) - в районе 3,5 лет, но нужно понимать, что это - не непосредственная работа: здесь и реальные совещания по недельным стримам, и собственно отработка задач, но также и ожидания сборки модулей на стороне разных команд (по факту - простои в некоторых блоках). К тому же - не все модули стартовали разом: внедрялись последовательно, поэтому оценка будет "в среднем по больнице" (что-то требовало месяца, где-то интеграции упирались в международных провайдеров данных, и там шло длительное согласование обмена данными).

Проект мечты! Некоторые из Ваших ответов меня удивили и порадовали. Белая зависть.

Мне такие проекты и настолко терпеливые заказчики не встречались, Обычно всё было гораздо жестче.

Евгений Равич пишет:

Проект мечты! Некоторые из Ваших ответов меня удивили и порадовали. Белая зависть.

Мне такие проекты и настолко терпеливые заказчики не встречались, Обычно всё было гораздо жестче.

Да, повезло. Просто на уровне заказчика были грамотные специалисты - в прошлом IT-шники, теперь - финансисты. С ними удалось быстро найти общий язык, и потом всем хотелось "сделать по правилам": было время, были бюджеты, был интерес. Тот редкий случай, когда началось все с "чтения инструкции", что и дало возможность комфортно путешествовать по дорожной карте, в приятном темпе и с интересной компанией.

Антон Соболев пишет:

Да, повезло. Просто на уровне заказчика были грамотные специалисты - в прошлом IT-шники, теперь - финансисты. С ними удалось быстро найти общий язык, и потом всем хотелось "сделать по правилам": было время, были бюджеты, был интерес. Тот редкий случай, когда началось все с "чтения инструкции", что и дало возможность комфортно путешествовать по дорожной карте, в приятном темпе и с интересной компанией.

Такое бывает очень редко. В нашей практике редко очень встречаем такого рода заказчиков. Обычно делать по правилам начинают тогда, когда работа заходит в тупик и не куда деваться. У нас такой вариант на практике более жизнеспособный

Михаил Лурье пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
В крупных компаниях обычно с обследованием проблем не возникает. Но оно не должно сильно затягиваться. У вас уже должны быть готовы предварительные схемы, паттерны, шаблоны, образцы, как хотите это называйте. 

Ну мы обычно делали не предпроектное обследование, а сбор исходных данных для проекта, но в ходе этого обсуждались потребности и пожелания Заказчика и уже намечались технические решения и объем работы и поставки.

На основании этого делалось технико-коммерческое предложение (ТКП), которое направлялось Заказчику.

Если заключался контракт, то мы практически сразу приступали к проектным работам и закупкам комплектующих, уточняя с Заказчиком по мере этого необходимые детали и согласовывая возникающие вопросы.

На мой взгляд, сбор исходных данных и предпроектное исследование - это одно и тоже. 

Везде, где я работал, по привычке опирались на ГОСТ 34.601. Он отменен, но отменен зря, на мой взгляд. А там именно ППИ. 

Надо же сделат спецификации, очень часто со всякими важным деталями, например, длина кабеля и прочее.

Единственное, что я хотел бы уточнить. Я почти никогда не внедрял системы какого-то вендора. Все системы были нашего изготовления. Это все-таки дает большую свободу.

Анатолий Курочкин пишет:

Михаил Лурье пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
В крупных компаниях обычно с обследованием проблем не возникает. Но оно не должно сильно затягиваться. У вас уже должны быть готовы предварительные схемы, паттерны, шаблоны, образцы, как хотите это называйте. 

Ну мы обычно делали не предпроектное обследование, а сбор исходных данных для проекта, но в ходе этого обсуждались потребности и пожелания Заказчика и уже намечались технические решения и объем работы и поставки.

На основании этого делалось технико-коммерческое предложение (ТКП), которое направлялось Заказчику.

Если заключался контракт, то мы практически сразу приступали к проектным работам и закупкам комплектующих, уточняя с Заказчиком по мере этого необходимые детали и согласовывая возникающие вопросы.

На мой взгляд, сбор исходных данных и предпроектное исследование - это одно и тоже. 

С точностью до задачи.

Везде, где я работал, по привычке опирались на ГОСТ 34.601. Он отменен, но отменен зря, на мой взгляд. А там именно ППИ. 

Надо же сделат спецификации, очень часто со всякими важным деталями, например, длина кабеля и прочее.

Например.

И - чем выше требования заказчика, чем сложнее проект, чем больше пунктов, которые невозможно подтвердить на практике заранее, тем больше смысла в предпроектном обследовании.

Дело не только в цифрах, хотя и они на очень многое влияют. Иногда заказчик что-то представляет себе не так, как кандидат в исполнители уже на уровне идей. Или оценивает относительную важность каких-то требований не так, как это выглядит со стороны. Эти и прочие различия в подходах лучше обсуждать и понять как можно раньше, еще до старта проекта.

Единственное, что я хотел бы уточнить. Я почти никогда не внедрял системы какого-то вендора. Все системы были нашего изготовления. Это все-таки дает большую свободу.

Если автор внедряет сам, что-то может пойти быстрее, еще на стадиях оценок, переговоров и подписания контракта. Но все остальные проблемы, если они есть, боюсь, станут виднее уже в ходе проекта.

Обычно компании оценивают ROI. Если решение окупается в обозримые сроки, то его внедряют, если нет, то не внедряют.

Для справки: 75% проектов цифровизации никак не улучшают бизнес-показатели.

Евгений Пугачев пишет:

Обычно компании оценивают ROI. Если решение окупается в обозримые сроки, то его внедряют, если нет, то не внедряют.

Для справки: 75% проектов цифровизации никак не улучшают бизнес-показатели.

Слишком сильно зависит от темы.

То, что делают многие системы, невозможно выполнить вручную. А что-то, правильно внедрённое и заполненное корректными данными, окупается в момент запуска. Чем сложнее задачи, решаемые в крупной компании, тем больше польза от факта решения.

Но я бы оценивал не ROI - это может быть не инвестиция по сути. А то, что имеет отношение к TCO обсуждаемого решения за интересующий период. Тут всегда возможны ваианты.

Евгений Равич пишет:

Евгений Пугачев пишет:

Обычно компании оценивают ROI. Если решение окупается в обозримые сроки, то его внедряют, если нет, то не внедряют.

Для справки: 75% проектов цифровизации никак не улучшают бизнес-показатели.

Слишком сильно зависит от темы.

То, что делают многие системы, невозможно выполнить вручную. А что-то, правильно внедрённое и заполненное корректными данными, окупается в момент запуска. Чем сложнее задачи, решаемые в крупной компании, тем больше польза от факта решения.

Но я бы оценивал не ROI - это может быть не инвестиция по сути. А то, что имеет отношение к TCO обсуждаемого решения за интересующий период. Тут всегда возможны ваианты.

Конечно зависит от темы, наверняка те 25% проектов цифровизации, которые улучшили бизнес-показатели - это и есть тот самый случай, когда сошлись бизнес-процесс, данные и тема

Евгений Пугачев пишет:

Евгений Равич пишет:

Евгений Пугачев пишет:

Обычно компании оценивают ROI. Если решение окупается в обозримые сроки, то его внедряют, если нет, то не внедряют.

Для справки: 75% проектов цифровизации никак не улучшают бизнес-показатели.

Слишком сильно зависит от темы.

То, что делают многие системы, невозможно выполнить вручную. А что-то, правильно внедрённое и заполненное корректными данными, окупается в момент запуска. Чем сложнее задачи, решаемые в крупной компании, тем больше польза от факта решения.

Но я бы оценивал не ROI - это может быть не инвестиция по сути. А то, что имеет отношение к TCO обсуждаемого решения за интересующий период. Тут всегда возможны ваианты.

Конечно зависит от темы, наверняка те 25% проектов цифровизации, которые улучшили бизнес-показатели - это и есть тот самый случай, когда сошлись бизнес-процесс, данные и тема

Не так просто, начиная с 25%.

Возьмите отрасль связи. Найдите там оператора от среднего размера и более крупных, который работает без систем биллинга. Или Help Desk. Или Fault Management. Просто как примеры нужного всем функционала.

Есть большие скобки для обозначения категорий систем (их достаточно много), применяемых в этой отрасли: Operation Support Systems / Business Support Systems - OSS/BSS. Детали и предлагаемые проекты стандартов обсуждаются в глобальной отраслевой организации TeleManagement Forum (TMF).

Позволю себе предложить свою версию ответа на вопрос что компании останавливает от инноваций. Мой ответ - страх. Страх, как ограничивающий фактор, когда из-за него организации выстраивают себе непреодолимые барьеры, отказываясь думать как их преодолеть. В качестве причин могут называться любые - финансовые, технологические, временные, понятийные и т.д. Но все это прикрытие страха - как бы не было хуже. Недавно на мероприятии предложила аудитории разбор банкротсва Кодак, первого придумавшего цифровую камеру. Придумавшего, но не запустившего в производство. Потому что испугались, что мощная инфраструктура пленочной фотографии - от камер до бумаги, пленки и реагентов, будет утеряна. А еще из-за масштаба перестройки как структуры так и процессов. Прибыль здесь и сейчас была привлекательнее неопределенного и трудно прогнозируемого будущего.

Ирина Невзорова пишет:

Позволю себе предложить свою версию ответа на вопрос что компании останавливает от инноваций. Мой ответ - страх. Страх, как ограничивающий фактор, когда из-за него организации выстраивают себе непреодолимые барьеры, отказываясь думать как их преодолеть. В качестве причин могут называться любые - финансовые, технологические, временные, понятийные и т.д. Но все это прикрытие страха - как бы не было хуже. Недавно на мероприятии предложила аудитории разбор банкротсва Кодак, первого придумавшего цифровую камеру. Придумавшего, но не запустившего в производство. Потому что испугались, что мощная инфраструктура пленочной фотографии - от камер до бумаги, пленки и реагентов, будет утеряна. А еще из-за масштаба перестройки как структуры так и процессов. Прибыль здесь и сейчас была привлекательнее неопределенного и трудно прогнозируемого будущего.

Проблема Kodak - вовсе не страх инноваций, если об этом вообще нужно говорить.

Байер из Kodak получил свой патент на фильтр еще в 1976. Так  родилась современная цифровая фотография. Чуть раньше Стивен Сассон из Kodak собрал прототип весом в 4кг из доступных тогда компонентов и сенсора Fairchild. А первые идеи в этой области обсуждались в NASA еще в 1961г., задолго до появления соответствующей теории. По данным отрасли, первые цифровые камеры, которые хоть как-то работали, появились в начале 80-х, а до магазинов они добрались в конце 80-х / начале 90-х. Параллельно разрабатывались стандарты записи изображений и ПО для обработки цифровых фото.

Но это длинная и печальная история лидера отрасли, который слишком долго не хотел убивать любимую корову. Классический пример продуктового каннибализма и упорного нежелания столкнуться с неминуемыми (но неизбежными) финансовыми потерями при значительном сокращении их традиционного бизнеса вокруг пленочной фотографии. И там действительно было, о чём подумать - речь шла о миллиардах в год и огромной клиентской базе, возможно, самой большой в отрасли, не считая патентов и технологий.

Несколько лет получалось продавать и традиционные, и новые продукты, но недооценка роста спроса на всё, что касалось цифровой фотографии в первой половине 2000-х оказалась слишком велика. Продажи цифровых продуктов Kodak росли, но продажи аналоговых падали быстрее.

В итоге то, что мог бы при желании сделать Kodak на совершенно новом - и ими открытом  - рынке, сделали другие. Стратегическая ошибка, попытки заменить стратегию тактикой и каскад неверных решений.

PS ... Для тех, кому интересны некоторые детали того, сколько лет и сил потратил Kodak на цифровую фотографию.

Ирина Невзорова пишет:

Позволю себе предложить свою версию ответа на вопрос что компании останавливает от инноваций. Мой ответ - страх. Страх, как ограничивающий фактор, когда из-за него организации выстраивают себе непреодолимые барьеры, отказываясь думать как их преодолеть. В качестве причин могут называться любые - финансовые, технологические, временные, понятийные и т.д. Но все это прикрытие страха - как бы не было хуже. Недавно на мероприятии предложила аудитории разбор банкротсва Кодак, первого придумавшего цифровую камеру. Придумавшего, но не запустившего в производство. Потому что испугались, что мощная инфраструктура пленочной фотографии - от камер до бумаги, пленки и реагентов, будет утеряна. А еще из-за масштаба перестройки как структуры так и процессов. Прибыль здесь и сейчас была привлекательнее неопределенного и трудно прогнозируемого будущего.

Я с Вами согласен. Мне кажется страх точно имеет место быть. Мы сами на своем опыте сталкивались с тем, что выпускали инновационные продуты, которых не было на нашем местном рынке, которые были дешевле зарубежных аналогов, но никто не брался их внедрять просто так. Все требовали гарантий и опыта, которого не было для конкретного решения. Вот и получилось так что все продолжают покупать иностранное проверенное, а свое инновационное не хотят покупать. Доля вложений в НИОКР в развитых странах намного выше чем у нас, а у нас еще работают старыми советскими методами и бояться инноваций. Тут дело не в том, что советские методы плохие, оно иногда очень даже хорошие, но и от инноваций открещиваться тоже не надо. Развитые страны тоже не просто так развитые, они над своим развитием постоянно работают

Евгений Пугачев пишет:

Обычно компании оценивают ROI. Если решение окупается в обозримые сроки, то его внедряют, если нет, то не внедряют.

Для справки: 75% проектов цифровизации никак не улучшают бизнес-показатели.

Весь прикол в том КАК компании оценивают это ROI и КАК идет внедрение цифрового решения со стороны заказчика. Если бы заказчики иногда были поадекватнее, то и процент работающих проектов цифровизации был бы намного выше

Дмитрий Нор пишет:

Евгений Пугачев пишет:

Обычно компании оценивают ROI. Если решение окупается в обозримые сроки, то его внедряют, если нет, то не внедряют.

Для справки: 75% проектов цифровизации никак не улучшают бизнес-показатели.

Весь прикол в том КАК компании оценивают это ROI и КАК идет внедрение цифрового решения со стороны заказчика. Если бы заказчики иногда были поадекватнее, то и процент работающих проектов цифровизации был бы намного выше

Да, не повезло вам. Заказчики не адекватные...
Или ПО не решает их реальные задачи.

Дмитрий Нор пишет:

Ирина Невзорова пишет:

Позволю себе предложить свою версию ответа на вопрос что компании останавливает от инноваций. Мой ответ - страх. Страх, как ограничивающий фактор, когда из-за него организации выстраивают себе непреодолимые барьеры, отказываясь думать как их преодолеть. В качестве причин могут называться любые - финансовые, технологические, временные, понятийные и т.д. Но все это прикрытие страха - как бы не было хуже. Недавно на мероприятии предложила аудитории разбор банкротсва Кодак, первого придумавшего цифровую камеру. Придумавшего, но не запустившего в производство. Потому что испугались, что мощная инфраструктура пленочной фотографии - от камер до бумаги, пленки и реагентов, будет утеряна. А еще из-за масштаба перестройки как структуры так и процессов. Прибыль здесь и сейчас была привлекательнее неопределенного и трудно прогнозируемого будущего.

Я с Вами согласен. Мне кажется страх точно имеет место быть. Мы сами на своем опыте сталкивались с тем, что выпускали инновационные продуты, которых не было на нашем местном рынке, которые были дешевле зарубежных аналогов, но никто не брался их внедрять просто так. Все требовали гарантий и опыта, которого не было для конкретного решения.

Это отношение к рискам в конкретной компании и особенности подхода к управлению рисками.

Гарантии и опыт требуют не просто так. Никому не нужны коты в мешках. 

Вот и получилось так что все продолжают покупать иностранное проверенное, а свое инновационное не хотят покупать.

Продукты 1С, антивирусы и многое другое из отечественных разработок неплохо покупают (это не реклама). Но покупатель должен быть уверен, что это работает.  У всех продуктов своя репутация и история.

Слово "инновационное" ничего не добавляет. Преимущества всегда конкретны.

Доля вложений в НИОКР в развитых странах намного выше чем у нас, а у нас еще работают старыми советскими методами и бояться инноваций. Тут дело не в том, что советские методы плохие, оно иногда очень даже хорошие, но и от инноваций открещиваться тоже не надо. Развитые страны тоже не просто так развитые, они над своим развитием постоянно работают

Страны, университеты, компании, фонды, другое? В каждой стране свои программы развития науки и исследований. Скажем, в России роль АН традиционно была очень высока.