Знакомо ли вам такое чувство? Читаете бизнес-литературу, слушаете подкасты с топ-менеджерами корпораций, посещаете MBA-модули, на которых говорят: «Срочно делегируй», «Выходи из операционки», «Внедряй стратегическое планирование», «Строй корпоративную культуру». Возвращаетесь в свою компанию, где работает 15 человек, пытаетесь внедрить KPI, стратегические сессии, и бизнес начинает сыпаться. Продажи падают, сотрудники впадают в ступор от новых регламентов, а кассовый разрыв дышит в затылок. Чувствуете себя некомпетентным. Дело в том, что для каждого пациента нужно подходящее лекарство.
В этой статье разберу, почему инструменты управления должны мутировать вместе с ростом бизнеса, и покажу момент, когда главная сила руководителя становится главной слабостью.
Почему размер бизнеса имеет значение
Как показывают исследования Harvard Business Review (Neil Churchill & Virginia Lewis, 1983): проблемы компании, которой полгода и где работает 20 человек, не имеют ничего общего с проблемами 30-летнего завода. Пытаться управлять малым бизнесом методами корпорации – это как пытаться поставить реактивный двигатель от «Боинга» на детский велосипед: не взлетите, а сгорите.
Исследователи выделяют пять стадий развития малого бизнеса, каждая из которых требует радикально разного стиля менеджмента:
- Существование (Existence): борьба за жизнь, поиск клиента.
- Выживание (Survival): попытка выйти в плюс.
- Успех (Success): точка бифуркации – расти дальше или наслаждаться жизнью.
- Взлет (Take-off): взрывной рост и самые большие риски.
- Зрелость ресурсов (Resource Maturity): управление стабильной системой.
Главный парадокс заключается в том, что факторы, обеспечивающие успех на первой стадии, гарантированно убьют компанию на четвертой. И наоборот: инструменты пятой стадии задушат компанию на первой стадии. Но обо всем по порядку.
«Великий переворот»: когда владелец должен взять другую роль
На графике ниже видно две ключевые линии, меняющиеся во времени:
- Синяя линия – способность владельца «делать руками».
- Оранжевая линия – способность владельца делегировать и строить системы.
Кликните, чтобы увеличить картинку
На стадии существования (Stage I), когда владелец только начинает, его способность продавать, производить, изобретать и «тушить пожары» – это 100% успеха. В этот момент бизнес – это он сам. Системам и делегированию здесь отводится место «на дне шкалы» важности. Если владелец начнет строить сложные системы на этом этапе, он просто потратит время, которое нужно было тратить на продажи.
По мере движения вправо, к стадии Взлета (Stage IV), происходит драматическая перемена. Важность личного труда основателя падает до нуля (и даже уходит в минус, становясь помехой), а важность систем и делегирования взлетает до небес.
Трагедии случаются в точке пересечения. Предприниматели, блестяще прошедшие первые две стадии на своей харизме и трудоголизме, разбиваются о стадию роста, потому что продолжают «делать», а не «управлять».
Стадии I и II: диктатура и микроменеджмент – это нормально
Будем честны, на старте главная цель – просто остаться в живых. У предпринимателя нет «стратегии» в понимании McKinsey. Стратегия сводится к тому, чтобы дожить до следующей пятницы и выплатить зарплату.
На этом этапе:
- Стиль управления: прямое наблюдение. Основатель стоит за спиной у сотрудников. И это правильно.
- Системы: минимальны или отсутствуют. Блокнот и Excel – максимум, и этого достаточно.
- Планирование: только кассовое (Cash forecasting).
- Владелец – главный поставщик энергии, капитала и направления.
Если на этом этапе основатель наймет дорогого консультанта для разработки «Миссии и ценностей», он совершит преступление против своего бюджета. Задача предпринимателя – найти достаточно клиентов, чтобы стать жизнеспособным организмом.
На стадии выживания (Stage II) задача меняется: основатель уже доказал, что продукт нужен, теперь важно научиться зарабатывать на нем, а не просто генерировать убытки. Но даже здесь структура остается простой: могут появиться «старшие» сотрудники, но они не принимают автономных решений, а исполняют приказы. И это все еще здоровая ситуация.
Стадии III: ловушка выбора
Интересный психологический момент наступает, когда компания стабильна и прибыльна, наконец, можно выдохнуть. Владелец оказывается на развилке двух путей, о которой молчат многие бизнес-гуру:
- Отсоединение (Disengagement): превратить компанию в дойную корову. Нанять функциональных менеджеров, сохранить статус-кво и уехать на острова или заняться политикой. Это легитимная стратегия. Бизнес работает на владельца.
- Рост (Growth): рискнуть накопленным капиталом и использовать компанию как платформу для захвата рынка.
Какую фатальную ошибку совершают предприниматели на этой стадии? Многие хотят и того, и другого: и взрывного роста и личной свободы. Попытка расширять бизнес, планируя долгий отпуск на Мауи, несет в себе колоссальный риск. Владелец должен выбрать: либо строить империю и пахать, либо строить лайфстайл-бизнес и отходить в сторону.
Стадия IV: зона смерти и «Синдром Всезнайки»
Стадия Взлета (Take-off) – это тот самый период, когда стартап превращается в большую компанию. Именно здесь «Великий Переворот» бьет больнее всего.
Почему компании умирают на пике роста:
- Синдром всемогущества. Когда продажи прут вверх, владельцу кажется, что он царь Мидас. Он начинает тратить деньги быстрее, чем они поступают. Офис класса А, раздутый штат, корпоративы. Но рост требует больше кэша, чем стабильность. Кассовые разрывы на стадии взлета убивают быстрее, чем отсутствие прибыли.
- Синдром всезнайки. Владелец привык, что на стадиях I и II он делал все лучше всех. Действительно! Но дальше бизнеса становится слишком много для одного человека. Владелец пытается контролировать каждый чих, потому что уверен: «Никто не сделает это так хорошо, как я». В итоге он становится узким горлышком. Бизнес растет, а пропускная способность лидера – нет. Как пишут Черчилль и Льюис: «Неспособность основателей отпустить делание и начать управлять объясняет гибель многих бизнесов».
Почему топ-менеджер из корпорации загонит малый бизнес в яму
Ответ кроется в стадии V (Resource Maturity). В зрелой компании менеджеры привыкли управлять системами. У них есть бюджеты, департаменты, регламенты, они умеют делегировать. Когда такой директор попадает в компанию на стадии II или III, он ищет рычаги управления, а их нет. Ему нужно закатать рукава и «делать» (продавать, настраивать процессы руками), а он привык «руководить». Он ждет, пока подчиненные принесут отчет, а подчиненных либо нет, либо они ждут его приказа.
В итоге: дорогой руководитель не приносит результата, а владелец разочаровывается в «профессиональном менеджменте» и снова замыкает все на себя, усугубляя синдром всезнайки.
Диагностируйте компанию, прежде чем лечить
Бизнес – это живой организм. То, что полезно подростку (активный спорт, риск), может убить старика. То, что нужно младенцу (постоянная опека матери), задушит подростка.
Прежде чем внедрять очередной модный инструмент управления, спросите себя: «На какой я сейчас стадии?».
- Если вы на стадии существования, выкиньте книги по стратегии. Идите к клиентам. Ваши компетенции – это и есть актив компании.
- Если вы на стадии успеха, примите решение: расти или уйти на покой? Не пытайтесь сидеть на двух стульях.
- Если входите в стадию взлета, увольте себя с должности «главного специалиста». Ваша новая работа – строить системы и делегировать, даже если кажется, что сотрудники делают плохо, а сначала так и будет.
В этом знании нет ничего нового, как и в таблице умножения. Но оно приносит пользу.
Также читайте:
Идеально.
Занятно, что статья завершается советами, хотя заголовок предполагает их бесполезность. Возможно, текст стал жертвой правки.
Сам текст вышел неплохим, но не соглашусь с автором в части, как мне увиделось, противопоставления предпринимательского стиля управления и регулярного менеджмента. И разработка стратегии, и заблаговременная подготовка KPI, да и планирование в целом, - все они не будут лишними в любом бизнесе, но зачастую предприниматели об этом не задумываются. Знали бы больше - упростили бы наладку бизнес-процессов.
Однако, в реальности на это часто не хватает времени и - что более важно - интереса. Это увеличивает статистику гибели проектов. Некоторые идеи заведомо "не взлетят", и инструменты менеджмента могли бы это выявить до реальных инвестиций.
Статья полезна, вопрос раскрыт хорошо... но только с одной стороны.
Стадии развития бизнеса, естественно, влияют на инструментарий управленца, но еще более сильно влияние размера организации.
В компании из 15 сотрудников микроменеджмент допустим на любой стадии развития )))
В бизнес-образовании традиционно предлагают три уровня менеджмента, для каждого из которых пригоден свой "инструментальный портфель":
1. Линейный менеджмент. Менеджер управляет "работниками"
2. Менеджмент среднего звена - менеджер среднего звена (МСЗ) управляет линейными менеджерами
3. Топ-менеджмент. Топ управляет менеджерами среднего звена.
Если в компании 150 работников, 5 линейных менеджеров и один "топ", то это второй уровень организации ("топ" управляет линейными менеджерами, а не МСЗ). Соответственно для управления этой компанией выбирается управленческий инструментарий второго уровня.
Бессмысленно давать линейному менеджеру инструменты стратегического управления. Бесполезно топ-менеджеру пользоваться интструментарием линейного.
Набор слов... видно что писал консультант. Реальный руководитель никгда не стал бы использовать все эти слова для описания подобной проблемы...
В принципе, всё правильно.
Я в свое время использовал понятие «полусредний бизнес», чтобы подчеркнуть, что если бизнес подрос, то его уже не нужно, как ребенка, кормить манной кашей, ему нужно мясо, как подростку.
Интересно, что численно я как раз предлагал примерный размер бизнеса в 15 человек и больше.
А мясо для бизнеса — это системность, то есть в бизнесе нужно постепенно вводить инструменты из большого бизнеса, но не все, конечно, а те, которые подойдут именно этому подростку.
Что касается личного участия владельца бизнеса, то тут еще проще.
Многие владельцы по характеру — это герои.
Им нужно махать шашкой и нестись куда-то на белом коне.
Если такое желание остается, то надо ехать не на острова, а найти себе отдельную нишу для приложения сил.
Например, начать какой-нибудь новый проект или освоить новую территорию.
Да, это опасно, если владелец слишком увлечется и потащит туда ресурсы.
Основной бизнес может развалиться, но это уже дело владельца, как с ним поступать: оставить в живых или грохнуть.
Предложенная автором схема очень похожа на S-кривую из ТРИЗ, состоящую из трех этапов.
Можно оба подхода использовать для наглядности.
Так и должно быть, консультанты нужны, чтобы давать новый взгляд, а не утверждать старый.
Мне нравятся красиво написанные статьи. А эта красивая. И безусловно автор прав. Зависит от стадии развития. И ещё от множества факторов. Даже от изначальных амбиций. От вашей "крыши" и страховки от неудач - вдруг у вас папа-миллиардер. Или вы - дочка Ростелекома. От вашей семьи, в конце концов.
А может вы и не хотите развиваться. Мы почему-то всегда на бизнес смотрим, как на такую американскую картинку: организовал, пошёл рост и вот ты уже на яхте вокруг своего острова.
В жизни-то простого смертного чаще бывает не так. Если ты, конечно, не с серебряной ложечкой во рту родился.
В жизни-то тебя выперли с работы, потому что твой леспромхоз обнакротился, или хозяева твоей ООО "Нью анд Пью Босс" удрали в соседнюю страну с мешком государственных денег. Ты лихорадчно ищешь способ прокормить семью. Ты находишь таких же бедолга, организуешь их. И у вас появляется некая полусерая-полуподпоьная компания, которая, например, умеет строить дома. И у вас все хорошо получается, и жена довольна. Конкурировать с "Самолетом"? Да, упаси боже! Нам хватит.
И у тебя нет очень успешного рекламного агентства из сериалов с офисом в Москва-Сити.
И ещё инетресно. Автор предлагает: "Если вы на стадии существования, выкиньте книги по стратегии". И больше он не упоминает про книги. И вобщем-то он прав - писать книги по стратегии тот же бизнес, не ведитесь на это. И давать советы нынче - тоже бизнес, который надеется, что когда-то он будет давать советы Газпрому.
Статья в целом мне понравилась.
Все логично!
Хотя есть одно большое противоречие. Возможно, что в такого рода статьях его в принципе не избежать.
С одной стороны, любая организация на какой бы стадии не была и независимо от количества - Живая организация.
Сама статья по себе очень схематична и входит в противоречие с тем, что организация Живая.
Вспоминается Пушкин)
".... Поверил я алгеброй гармонию..."
Тема понравилась, раскрыта внятно и по существу - спасибо автору! Такие статьи помогают упорядочить мысли!
Спасибо.
Ваше мнение раскрывает тему далее.
Что касается советов - да, у нас же постоянно есть проблема - уложить всё многообразие жизни бизнес-системы (да ещё и на протяжении ЖЦ) в линейный текст))
Поэтому мета-советы (которые я даю, не удержался) путаются с обычными советами.
Ну, бывает.
Спасибо еще раз.
Спасибо.
Да, размер влияет, безусловно. Классно, что подсветили "пределы управляемости" и различные работы для менеджерских ролей на разных уровнях.
С другой стороны, и размер, и структура функций, и стадия ЖЦ - являются следствием траектории развития. Как обычно, надо сложную систему отобразить в некоторые плоские картинки, что заведомо неверно)
Надо не забывать о том, что система - сложная и объемная. Спасибо.