Внедрение инноваций в офисе: как преодолеть сопротивление сотрудников

Я проработала в офисных фирмах почти 10 лет и практически везде занималась внедрением новых технологий и методов работы: как участник инициативной группы, как «подопытный кролик», на котором тестировали новое, как руководитель проектной группы и как инициатор этих нововведений.

Для меня самым сложным всегда оставалось сопротивление коллектива нововведениям. Так или иначе с ним сталкиваются все новаторы, и умелое, слаженное сопротивление может легко похоронить любую, даже самую бесспорно-полезную идею. Способов внедрения инноваций я для себя выделяю три:

  • Либеральный.
  • Инициатива сверху.
  • Административный.

1. «Либеральное» внедрение изменений

В инструкциях по внедрению инноваций чаще всего описывают именно его. Этот способ предполагает такие этапы:

  • Информирование персонала о внедряемых технологиях или инструментах.
  • Организация обучения сотрудников новшествам.
  • Мотивирование сотрудников на использование новых технологий в работе.
  • Поддержка и консультирование в процессе внедрения.

Однако этот метод работает не всегда. В нем контроль осуществляется поверхностно и нерегулярно. По сути, решение применять или не применять отдается на откуп сотрудникам, а руководство свято верит, что сделало все необходимое, а «дальше вы уж сами».

Либерализм хорош в коллективах, восприимчивых к новым технологиям. Где сотрудники привычны к изменениям и умеют учиться в краткие сроки. Это быстроразвивающиеся сферы, вроде IT, digital, рекламы и PR, либо молодые компании на этапе становления или развития.

Для стабильных компаний такой метод, как правило, не работает. Люди, работающие много лет в одной организации и даже в одной должности, отдают наибольший приоритет стабильности и крайне неохотно идут на изменения привычного стиля и ритма работы. Чем больше времени уходит на внедрение нового, тем сильнее происходит сопротивление, переходящее порой в открытый саботаж. Конечно, даже в стабильной компании есть сотрудники, которым «больше всех надо», но их немного, и на них будут давить все остальные, чтобы не «высовывались».

Либеральный метод может сработать в стабильных компаниях лишь в одном случае – «инициатива снизу». Тогда его называют кризисным. Обычно это ситуация, когда устаревшие технологии уже просто не дают работать, и персонал это отлично понимает. Тогда сопротивления не происходит, ограничивается редкими очагами вялого возмущения на тему «могли бы и получше сделать». Правда, есть риск дотянуть ожидание инициативы от работников до состояния, когда само существование организации окажется под вопросом. К тому же в кризис ограничены сроки и требуются ощутимые затраты.

В моей практике был пример использования либерального приема в одной компании.

В одном отделе новый сервис планирования восприняли на ура и быстренько адаптировали под свои нужды. Заставлять никого не пришлось, люди сами научились им пользоваться, распределили процессы и освоили инструменты. Но в масштабе всей компании внедрения не произошло, поскольку руководство не пожелало прибегать к силовым методам. Добровольно сотрудники сервисом пользоваться отказались, продолжая работать с привычными, хотя и не очень удобными инструментами. При попытке перенести в сервис один общекорпоративный процесс фракция староверов устроила митинг, и руководитель пошел на попятную. В итоге про сервис пришлось забыть.

2. «Инициатива сверху»

Это принудительный, относительно «бескровный» метод, вынуждающий сотрудников прибегать к новым технологиям. Например, руководитель объявляет отделу: «С завтрашнего дня принимаю отчеты, сделанные только в Excel с диаграммами, и в электронном виде!». Соответственно, текстовые документы и распечатки безжалостно заворачиваются, и работники идут изучать Excel, проклиная вполголоса «этого самодура, которому заняться нечем». Работники при этом получают наказания не за неиспользование новых технологий, а за несделанную вовремя работу.

Слабое звено в этом методе – сам руководитель. Если его авторитет для коллектива не слишком высок, если ему не хватает характера настоять на своем, если он побоится идти на конфронтацию с саботажниками или будет делать исключения на «можно я сейчас так сдам, а на следующий месяц уже…», то в итоге все вернется на круги своя. Применяя этот метод, руководитель должен быть готов идти до конца и настаивать на своем. Обучение новому здесь необязательно. Как показывает практика, люди прекрасно обучаются сами, когда понимают, что выбора нет.

3. «Административное» внедрение инноваций

Как и «либеральный», этот метод предполагает этапность. Но в нем на каждом этапе устанавливается жесткий контроль, и издаются соответствующие локальные акты. Здесь опять требуется жесткость от руководителя, однако сейчас она подкрепляется административными рычагами в виде приказа, регламента, положения и, соответственно, санкций за неподчинение.

По сути, это идеальный метод для стабильных компаний с четкой регламентацией процессов. Если же регламентация находится не на высоком уровне, к сопротивлению новому добавится сопротивление выполнению регламентов.

Этапы могут выглядеть примерно так:

  1. Изучение предполагаемой инновации. Можно привлечь к этому инициативных сотрудников. Задача этой группы – разобраться в технологиях и предложить план внедрения. Далее руководитель принимает решение о внедрении или отказе от него.
  2. План внедрения детализируется и прописывается по этапам. Утверждается руководителем и в виде приказа доводится до сотрудников.
  3. Обучение сотрудников начинается только после издания приказа в четко определенные сроки. Тогда будет меньше риска, что сотрудники начнут увиливать от обучения. После обучения сотрудники проходят аттестацию. За несдачу устанавливаются санкции. Успешно сдавшие вывешиваются на доску почета.
  4. Следующий приказ руководителя отменяет работу с устаревшими инструментами, и обязывает все отделы к N сроку перейти на новые технологии. В контрольные сроки подаются отчеты «внедрено – не внедрено». Не внедрившие наказываются, успешно внедрившие поощряются.
  5. Спустя некоторое время проводится «срез» использования, чтобы у сотрудников не появилось соблазна втихую спустить все на тормозах.

В нынешней компании мы таким образом внедряли централизованные рассылки для клиентов. До этого подобного инструмента не было, и нововведение встретили весьма негативными отзывами. Сначала новшество опробовали на небольшой группе. Клиентам инструмент «зашел». А вот специалисты, работавшие с клиентами, единодушно заверили, что технология интереса не вызовет и использоваться не будет. Но руководство все равно решило внедрять.

Был подготовлен регламент и поэтапный план. Специалистам поставили конкретные задачи, назначили контролирующих и ответственных, установили сроки. Включили дополнительные пункты в мотивацию.

За три месяца была охвачена практически вся база клиентов. В конце подвели итоги, похвалили отличившихся, пожурили отстающих. Спустя еще три месяца провели мониторинг среди клиентов, некоторых подтянули. Сервис рассылок используется уже три года, и никто даже не вспоминает, с каким неудовольствием его встречали.

Итог

Конечно, на 100% действующего метода нет. Как люди не похожи друг на друга, так и коллективы обладают своей индивидуальностью. Даже в «консервативной» сфере работают прогрессивные и активные люди. «Волшебной таблетки» не существует.

Первую скрипку в инновационном процессе всегда будет играть личность руководителя. Ему принимать стратегические решения, подбирать методы и способы достижения цели. Ответственность за успех или неудачу также будет лежать на нем.

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
Владимир Фёдорович, если Вы попробуете изложить своё "Добавлю важное ..." в общеизвестной структурированной форме, то запрашиваемое Вами пояснение станет излишним.

Не вопрос. Но что за "общеизвестная (мне не известная) структурированная форма"?

Партнер, Москва
Валентина Путилина пишет:
Свою методику "Как повысить эффективность рабочего времени" я бы отнесла к третьей категории - "Административное внедрение инноваций".

Валентина, спасибо за подсказку, но в Интернете по ссылке "Как повысить эффективность рабочего времени" найти вашу методику не возможно. Пожалуйста пришлите ссылку на ветку (https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1989509-evolutsionnye-i-institutsionalnye-zakony-dlya-strategicheskogo-mysletvorchestva)., где мы говорим об аналогичном, через формулу "S-r-R". Я хотел написать Вам сообщение после ознакомления с Вашей методикой".

Заранее благодарен,

Честь имею, Юрий Родионов.

Партнер, Москва
Валентина Путилина пишет:
"Не сделанная во время работа" - это зависит от многих причин, из которых можно выделить две основные группы - неэффективное использование рабочего времени, которое зависит от личной неорганизованности сотрудников, и то же самое, связанное с далеко не идеальной организацией бизнес - процессов в компании.

Тут нужно добавить только следующее: "Не сделанная во время работа" - это зависит от многих причин, из которых можно выделить две ВЗАИМОДЕЙСТВУЮЩИЕ основные группы, каждая из которых выступает обратным положительным контуром и формирует лавинообразный процесс нарастания потерь рабочего времени.

Партнер, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Владимир Зонзов пишет: Ибо, действиями живого существа управляет его мозг. Вы слишком хорошо о нас всех думаете. Владимир Иванович :

Очень жалко, что Марат не развил эту мысль. Мы до того уверились, что мы вершина эволюции и наше мышление сильнее "Великого парламента инстинктов" (термин введен одним из главных основоположников сравнительной этологии или этологии человека нобелевским лауреатом Конрадом Лоренцем), что забываем о своем ЖИВОТНОМ начале. Причащаясь, мы едим тело Христа и пьем кровь Христа и не задумываемся, что такое явление как... каннибализм закреплено в христианских - религиозных ритуалах.

О глубоких онтогенетических и филогенетических корнях консерватизма, агрессивности боссов, корпоративного воровства, явления стратегического дрейфа и пр. пр. очень хорошо написано у В. Р. Дольника и у К. Лоренца.

Дольник В. Р. Непослушное дитя биосферы. Беседы о поведении человека в компании птиц, зверей и детей./ - СПб.: Издательство Петроглиф, Москва : Издательство МЦНМО, 2013. - 352 с., илл. - На озон.ру есть бумажное издание, на литрес.ру есть только аудио книга в 2-х частях. ОЧЕНЬ рекомендую.

Лоренц К. Оборотная сторона зеркала. Сборник трудов/ Переводчик А. И. Фет. - М.: Республика - 1998 г. - 633 с. Три значимые, и достаточные для менеджмента и консультантов работы. Есть в открытом доступе в Интернете. Если не найдете, то сбросьте заявку на мою личку: sft-proekt@mail.ru и я сброшу.

Рекомендую начать с В. Дольника.

Партнер, Москва

Валентина Путилина пишет: "Очень интересная и полезная статья. Свою методику "Как повысить эффективность рабочего времени" я бы отнесла к третьей категории - "Административное внедрение инноваций"".

Знакомство с теоретической основой методики Валентины (https://timetojob.ru/index.php/ru/), позволяет предположить, что Валентина, очень узко оценивает подход внедрения методики. Можно использовать все три, указанные в статье:

  • Либеральный - "научи - обеспечь мотивацию - поддержка".
  • Инициатива сверху - "это надо - обеспечь - требуй"
  • Административный - "научи - обеспечь - требуй - контролируй"

Просто, весь вопрос, как отмечено в статье, в личности и компетентностях лидера и, сложившейся корпоративной культуре организации. Надо понимать, что внедрение методики - это инновация , как и все новое будет сталкиваться с сопротивлением. Тем более, что будут саботажники, которые не хотят работать эффективно.

Консультант, Москва
Юрий Родионов пишет:
Валентина, спасибо за подсказку, но в Интернете по ссылке "Как повысить эффективность рабочего времени" найти вашу методику не возможно. Пожалуйста пришлите ссылку на ветку (https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1989509-evolutsionnye-i-institutsionalnye-zakony-dlya-strategicheskogo-mysletvorchestva)., где мы говорим об аналогичном, через формулу "S-r-R". Я хотел написать Вам сообщение после ознакомления с Вашей методикой".Заранее благодарен, Честь имею, Юрий Родионов.

Я посылала вам адрес сайта - timetojob.ru, Я ничего на сайте изменить не могу, Сайт не индексирован в поисковой системе полностью - осталась одна страница и если я что-то изменю поисковая система обнулит его. Хотела опубликовать свой тест - "Честный ли вы человек?" Как раз бы пригодился при обследовании стажеров. Но УВЫ!

Чтобы получить доступ к методике необходимо зарегистрироваться на сайте, можно просто логин и электронную почту, зарегистрированную в любом почтовом сервисе. Это необходимо для допуска клиента в личный кабинет. Без оплаты откроется только тест из двух блоков. Если заплатить 1000 рублей( вариант оплаты указан на сайте) то можно получить доступ в личный кабинет с тестом на личную эффективность использования рабочего времени - 6 блоков по 10 вопросов, расшифровка теста автоматическая, и заполнение листка потерь рабочего времени на 10 рабочих мест. То есть одновременно можно провести исследование 10 человек. Инструкция по проведению исследования внутри сайта. Можно получить при необходимости дополнительную консультацию по возникшим у клиента вопросам.

Директор по производству, Украина

Владимир Токарев пишет (07 ноября 2018, 13:11): Добавлю важное - хорошо, что сопротивление есть практически всегда - обеспечит устойчивость системы (в данном случае - подразделения или компании в целом - в зависимости от того, где пытаются провести изменения).

Владимир Зонзов пишет (07 ноября 2018, 14:14): Владимир Фёдорович, Ваш комментарий напоминает о пользе жесткой иерархической структуры предложений английского языка.

Владимир Токарев пишет (07 ноября 2018, 17:06): Поясните, что хотели сказать ...

Владимир Зонзов пишет (08 ноября 2018, 08:26): Владимир Фёдорович, если Вы попробуете изложить своё "Добавлю важное ..." в общеизвестной структурированной форме, то запрашиваемое Вами пояснение станет излишним.

Владимир Токарев пишет (08 ноября 2018, 10:00): Не вопрос. Но что за "общеизвестная (мне не известная) структурированная форма"?

.==========================================.

  1. Владимир Фёдорович, 07 ноября 2018, 14:14 я упомянул о жесткой иерархической структуре предложений английского языка.
  2. В своём профиле Вы указали на наличие у Вас базовых знаний английского языка.
  3. И после п.1 и п.2 Вы заявили, что Вам неведома общеизвестная структурированная форма. В нынешние времена, такое заявление в дискуссии, с учетом вышеприведенного контекста, называется «включить дурака».
Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
Вы указали на наличие у Вас базовых знаний английского языка.

Без комментариев (у меня есть последнее предупреждение от модератора).

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск

Добрый день всем!

Наша компания Guided Brainstorming занимается именно созданием и внедрением инноваций, более того — созданием отделов инновационного развития «под ключ». Поэтому с разными видами сопротивления внедрению инноваций сталкиваемся непрерывно — и в России, и в США, и в других (во всех) странах.

Причины сопротивления инновациям действительно есть. Более того, их много, и находятся они на всех уровнях.

Возможно позже систематизирую опыт в отдельную статью. А сейчас набросаю самые частые причины.

Начну с универсальных:

1. Затратность мышления. Думать ТРУДНО. И мало кто любит делать это даже за деньги, а тем более бесплатно. И ещё менее — когда инициатива наказуема.

2. Привычки. Ещё один механизм, связанный с экономией мышления. Принцип «ленивого механика» — «Не чини работающее» действует, даже когда некий «механизм» работает всё хуже. Пока совсем не сломается. Или «жареный петух» не подкрадётся.

3. «Инсайдеры» и «Серые кардиналы». Потери любой системы — это чей-то ресурс. «Кому война, а кому мать родна». Далеко не все рады ломке привычных схем.

4. «Ну, вы там делайте…». Благие директивы с последующим самоустранением руководства от процесса. В экстремальном случае «Денег нет, но вы держитесь!»

5. Принцип «ПВО» (Погоди выполнять — отменят) действует у исполнителей всех уровней, начиная с генерального. Даже если собственнику хочется перемен.

6. Дилемма инноватора («Инновации или смерть!» против «Смерти от инноваций».) Невзирая на авторитет Кристенсена её не случайно ставлю в списке универсальных причин на последнее место. Всё-таки оценить риски инноваций тоже нужно напрячься. Так что мыслительная лень — первичнее. И не стоит приписывать злому умыслу то, что можно объяснить ленью и головотяпством.

Далее, есть несколько более частных причин:

1. «Залётные». По моему афоризму «Эксперт — это ЛЮБОЙ иногородний мужик в пиджаке» (C). Или классическое «Нет пророка в своём отечестве». Неоднократно наблюдал, как давно назревшие инновации (а часто — откровенную чушь!) удавалось внедрять лишь залётным иногородним консультантам.

А вообще, в России продолжается тотальное слепое идолопоклонство перед скомпрометировавшими себя ещё в 1950-60е годы методами — от архаичного «Мозгового штурма», до механистичных Тестов (вспомните эпопею с ЕГЭ).

2. Синдром «Придумано не нами». Удивительным образом противоречит (дополняет?) предыдущему пункту. Если руководство слушает лишь «залётных», то люди на местах сопротивляются многим здравым идеям лишь потому, что их предложили со стороны.

3. «Глухой телефон». Экономия на первоисточниках и внедрение инноваций по принципу «Рабинович насвистел».

4. «Свояки» и «Ночные кукушки». Внедряется не то, что нужно и полезно компании, а то, что нужно тем же инсайдерам.

Разумеется, реальных причин гораздо больше (попробую на досуге изложить системнее). Есть, разумеется, и эффективные методы противодействия. Но это уже тема для большой статьи, даже для целого цикла.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Константин Куликов пишет:
Наша компания Guided Brainstorming занимается именно созданием и внедрением инноваций, более того — созданием отделов инновационного развития «под ключ».

В возможности создания "еще одного отдела" - под ключ, не сомневаюсь. Хотя это полностью противоречит принципу ИКР по ТРИЗ.

Но сначала нужно договориться о терминологии - что такое инновация, и как именно можно создавать инновации в незнакомой для Вас сфере, например, в ИТ-компании или у одного нашего старого клиента (изготовление оборудования для исследований в сфере термоядерного синтеза)?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.