Внедрение инноваций в офисе: как преодолеть сопротивление сотрудников

Я проработала в офисных фирмах почти 10 лет и практически везде занималась внедрением новых технологий и методов работы: как участник инициативной группы, как «подопытный кролик», на котором тестировали новое, как руководитель проектной группы и как инициатор этих нововведений.

Для меня самым сложным всегда оставалось сопротивление коллектива нововведениям. Так или иначе с ним сталкиваются все новаторы, и умелое, слаженное сопротивление может легко похоронить любую, даже самую бесспорно-полезную идею. Способов внедрения инноваций я для себя выделяю три:

  • Либеральный.
  • Инициатива сверху.
  • Административный.

1. «Либеральное» внедрение изменений

В инструкциях по внедрению инноваций чаще всего описывают именно его. Этот способ предполагает такие этапы:

  • Информирование персонала о внедряемых технологиях или инструментах.
  • Организация обучения сотрудников новшествам.
  • Мотивирование сотрудников на использование новых технологий в работе.
  • Поддержка и консультирование в процессе внедрения.

Однако этот метод работает не всегда. В нем контроль осуществляется поверхностно и нерегулярно. По сути, решение применять или не применять отдается на откуп сотрудникам, а руководство свято верит, что сделало все необходимое, а «дальше вы уж сами».

Либерализм хорош в коллективах, восприимчивых к новым технологиям. Где сотрудники привычны к изменениям и умеют учиться в краткие сроки. Это быстроразвивающиеся сферы, вроде IT, digital, рекламы и PR, либо молодые компании на этапе становления или развития.

Для стабильных компаний такой метод, как правило, не работает. Люди, работающие много лет в одной организации и даже в одной должности, отдают наибольший приоритет стабильности и крайне неохотно идут на изменения привычного стиля и ритма работы. Чем больше времени уходит на внедрение нового, тем сильнее происходит сопротивление, переходящее порой в открытый саботаж. Конечно, даже в стабильной компании есть сотрудники, которым «больше всех надо», но их немного, и на них будут давить все остальные, чтобы не «высовывались».

Либеральный метод может сработать в стабильных компаниях лишь в одном случае – «инициатива снизу». Тогда его называют кризисным. Обычно это ситуация, когда устаревшие технологии уже просто не дают работать, и персонал это отлично понимает. Тогда сопротивления не происходит, ограничивается редкими очагами вялого возмущения на тему «могли бы и получше сделать». Правда, есть риск дотянуть ожидание инициативы от работников до состояния, когда само существование организации окажется под вопросом. К тому же в кризис ограничены сроки и требуются ощутимые затраты.

В моей практике был пример использования либерального приема в одной компании.

В одном отделе новый сервис планирования восприняли на ура и быстренько адаптировали под свои нужды. Заставлять никого не пришлось, люди сами научились им пользоваться, распределили процессы и освоили инструменты. Но в масштабе всей компании внедрения не произошло, поскольку руководство не пожелало прибегать к силовым методам. Добровольно сотрудники сервисом пользоваться отказались, продолжая работать с привычными, хотя и не очень удобными инструментами. При попытке перенести в сервис один общекорпоративный процесс фракция староверов устроила митинг, и руководитель пошел на попятную. В итоге про сервис пришлось забыть.

2. «Инициатива сверху»

Это принудительный, относительно «бескровный» метод, вынуждающий сотрудников прибегать к новым технологиям. Например, руководитель объявляет отделу: «С завтрашнего дня принимаю отчеты, сделанные только в Excel с диаграммами, и в электронном виде!». Соответственно, текстовые документы и распечатки безжалостно заворачиваются, и работники идут изучать Excel, проклиная вполголоса «этого самодура, которому заняться нечем». Работники при этом получают наказания не за неиспользование новых технологий, а за несделанную вовремя работу.

Слабое звено в этом методе – сам руководитель. Если его авторитет для коллектива не слишком высок, если ему не хватает характера настоять на своем, если он побоится идти на конфронтацию с саботажниками или будет делать исключения на «можно я сейчас так сдам, а на следующий месяц уже…», то в итоге все вернется на круги своя. Применяя этот метод, руководитель должен быть готов идти до конца и настаивать на своем. Обучение новому здесь необязательно. Как показывает практика, люди прекрасно обучаются сами, когда понимают, что выбора нет.

3. «Административное» внедрение инноваций

Как и «либеральный», этот метод предполагает этапность. Но в нем на каждом этапе устанавливается жесткий контроль, и издаются соответствующие локальные акты. Здесь опять требуется жесткость от руководителя, однако сейчас она подкрепляется административными рычагами в виде приказа, регламента, положения и, соответственно, санкций за неподчинение.

По сути, это идеальный метод для стабильных компаний с четкой регламентацией процессов. Если же регламентация находится не на высоком уровне, к сопротивлению новому добавится сопротивление выполнению регламентов.

Этапы могут выглядеть примерно так:

  1. Изучение предполагаемой инновации. Можно привлечь к этому инициативных сотрудников. Задача этой группы – разобраться в технологиях и предложить план внедрения. Далее руководитель принимает решение о внедрении или отказе от него.
  2. План внедрения детализируется и прописывается по этапам. Утверждается руководителем и в виде приказа доводится до сотрудников.
  3. Обучение сотрудников начинается только после издания приказа в четко определенные сроки. Тогда будет меньше риска, что сотрудники начнут увиливать от обучения. После обучения сотрудники проходят аттестацию. За несдачу устанавливаются санкции. Успешно сдавшие вывешиваются на доску почета.
  4. Следующий приказ руководителя отменяет работу с устаревшими инструментами, и обязывает все отделы к N сроку перейти на новые технологии. В контрольные сроки подаются отчеты «внедрено – не внедрено». Не внедрившие наказываются, успешно внедрившие поощряются.
  5. Спустя некоторое время проводится «срез» использования, чтобы у сотрудников не появилось соблазна втихую спустить все на тормозах.

В нынешней компании мы таким образом внедряли централизованные рассылки для клиентов. До этого подобного инструмента не было, и нововведение встретили весьма негативными отзывами. Сначала новшество опробовали на небольшой группе. Клиентам инструмент «зашел». А вот специалисты, работавшие с клиентами, единодушно заверили, что технология интереса не вызовет и использоваться не будет. Но руководство все равно решило внедрять.

Был подготовлен регламент и поэтапный план. Специалистам поставили конкретные задачи, назначили контролирующих и ответственных, установили сроки. Включили дополнительные пункты в мотивацию.

За три месяца была охвачена практически вся база клиентов. В конце подвели итоги, похвалили отличившихся, пожурили отстающих. Спустя еще три месяца провели мониторинг среди клиентов, некоторых подтянули. Сервис рассылок используется уже три года, и никто даже не вспоминает, с каким неудовольствием его встречали.

Итог

Конечно, на 100% действующего метода нет. Как люди не похожи друг на друга, так и коллективы обладают своей индивидуальностью. Даже в «консервативной» сфере работают прогрессивные и активные люди. «Волшебной таблетки» не существует.

Первую скрипку в инновационном процессе всегда будет играть личность руководителя. Ему принимать стратегические решения, подбирать методы и способы достижения цели. Ответственность за успех или неудачу также будет лежать на нем.

Комментарии
Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Владимир Токарев пишет:
Если так просто - предложите вариант, примем или обсудим.

Владимир, давайте я предложу не «вариант», а наш стандартный рабочий алгоритм определения? А уже Вы сможете сгенерировать по нему любое нужное число определений на любую тему и любого системного уровня.

Итак, шаблон определения системы для ТРИЗ-алгоритма определений Ю. Андриевского:

[Название_системы] — это

часть [Ближайшая_надсистема]

для [Главная_Полезная_Функция]

содержит [Ключевые_подсистемы]

и отличается от [Функциональный_Аналог]: [Отличия (в ближайшей надсистеме)].


Например, «Стул — это предмет мебели для персонального сидения, состоящий из ножек, сиденья и спинки и отличающийся от табурета наличием спинки, а от кресла — отсутствием подлокотников».

Далее мы дополняем компонентный анализ функциональным, описываем процессно главную полезную функцию и нежелательные эффекты… Но если Вы знакомы с системно-процессным описанием ТРИЗ, зачем я Вам это излагаю, верно?



Генеральный директор, Нижний Новгород
Константин Куликов пишет:
А уже Вы сможете сгенерировать по нему любое нужное число определений любого системного уровня.

Разумеется, любой вариант. Просто есть мнение одного гуру - П.Друкера, кто отмечает очень частые ошибки в определении инновации и предпринимательства, мне тема интересна, считаю ее стоящей внимания и обсуждения.

Константин Куликов пишет:
зачем я Вам это излагаю, верно?

Я потерял мысль - я просил определение инновации, а не алгоритм подготовки определения. Если это оказывается очень трудным, я не настаиваю.

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Владимир Токарев пишет:
Я потерял мысль - я просил определение инновации, а не чего-то иного. Но не тороплю с быстрым ответом.

Владимир, я дал Вам не одно конечное определение, а гораздо более ценный инструмент — универсальный алгоритм определений. Не рыбу, а удочку. Думайте сколько угодно, не тороплю!

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Владимир Токарев пишет:
Если это оказывается очень трудным, я не настаиваю.

Нет, Владимир, генерировать определения совсем не трудно (как уже писал, при знании предмета это занимает минут 10, редко больше). Однако…

Если Вы заметили, в определении Ю. Андриевского не зря используется понятие «ближайшая надсистема». Именно она задаёт контекст обсуждения.

А поскольку Вселенная считается бесконечной, то надсистем, в том числе ближайших, можно придумать/выбрать бесконечно много. В силу этого можно выдвинуть бесконечное же количество частных определений, с каждым из которых можно спорить. Чем и занимаются схоласты.

Я же — практик и схоластикой не занимаюсь. Удачи в определении термина «инновация» в Вашем (нужном для какой-то конкретной цели) контексте!

Директор по работе с клиентами, Москва
Константин Куликов пишет:
Например, «Стул — это предмет мебели для персонального сидения, состоящий из ножек, сиденья и спинки и отличающийся от табурета наличием спинки, а от кресла — отсутствием подлокотников».Далее мы дополняем компонентный анализ функциональным, описываем процессно главную полезную функцию и нежелательные эффекты… Но если Вы знакомы с системно-процессным описанием ТРИЗ, зачем я Вам это излагаю, верно?

Опять ТРИЗ вступил на тропу войны. Воистину таблетка от всего на свете.

Как Мендеелев, Попов и др. могли что-то изобрести не зная ТРИЗ – невероятно.

Кстати, как с помощью ТРИЗ:

Познакомится с богатой вдовой ?

Выиграть в казино?

Купить остров в океане?

Возвращаясь к теме статьи (по опыту внедрений инновационных методик на наших предприятиях ) – единственный способ

  1. Быстрая материальна выгода персонала
  2. Жесткий приказ ГД (он же спонсор)
  3. Спец. Команда внедрения с полномочиями увольнения
  4. А лучше все вместе
Генеральный директор, Нижний Новгород
Константин Куликов пишет:
Владимир, я дал Вам не одно конечное определение, а гораздо более ценный инструмент — универсальный алгоритм определений. Не рыбу, а удочку.

По поводу не рыбы:


Платон - Человек — существо бескрылое, двуногое, с плоскими ногтями, восприимчивое к знанию, основанному на рассуждениях

АРИЗ – Человек - [Название_системы] — это

часть [Ближайшая_надсистема] мира животных,

для [Главная_Полезная_Функция] поедания растений и других животных и размножения,

содержит [Ключевые_подсистемы] конечности, внутренние органы, млекопитающий,

и отличается от [Функциональный_Аналог]: дельфинов тем,

[Отличия (в ближайшей надсистеме)]. что у него нет плавников (вместо них - конечности).

Спасибо за удочку, Константин :)

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Владимир Токарев пишет:
АРИЗ – Человек - [Название_системы] — эточасть [Ближайшая_надсистема] мира животных, для [Главная_Полезная_Функция] поедания растений и других животных и размножения, содержит [Ключевые_подсистемы] конечности, внутренние органы, млекопитающий, и отличается от [Функциональный_Аналог]: дельфинов тем, [Отличия (в ближайшей надсистеме)]. что у него нет плавников (вместо них - конечности).Спасибо за удочку, Константин :)

Блестящая демонстрация полного незнания ТРИЗ (в частности понятия «ближайшая надсистема») и неумения системно думать, Владимир!

Правильнее в Вашем случае было бы продемонстрировать что-нибудь вроде:

Человек — вид высших приматов, способных к умственному труду, обладает головным мозгом и отличающийся от других высших приматов, например, шимпанзе, ловкими руками с отстоящими большим пальцами, развитым абстрактным мышлением и речью (устной и письменной), использованием сложных, составных орудий труда и т.д.

Разумеется, в зависимости от целей анализа можно выбрать другую полезную функцию по другой ближайшей надсистеме и т.д.

Увы, Вы не в состоянии ни выделить ближайшую надсистему (например, человек в первую очередь — примат, а лишь надсистемнее — млекопитающее), ни провести функциональное отличие человеческого мозга от дельфиньего (сравнивать надо также по главным функциям, а не по второстепенным признакам, вроде «плоских ногтей» или плавников).

Именно поэтому Ваше определение человека слабо отличается от Платоновского щипаного петуха.

Да и Главную Полезную Функцию человека Вы как-то странно определили как «поедание растений и других животных и размножение». Это Ваша личная?

С такой ГПФ Вам никакая интеллектуальная «удочка» не поможет. Удачи в реализации Вашей ГПФ!

Генеральный директор, Нижний Новгород
Константин Куликов пишет:
Блестящая демонстрация ... неумения системно думать

:)

Константин Куликов пишет:
Человек — вид высших приматов, способных к умственному труду, ... и отличающийся от других высших приматов, ...отстоящими большим(и) пальцами

:)))

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Владимир Токарев пишет:
Константин Куликов пишет:
Человек — вид высших приматов, способных к умственному труду, ... и отличающийся от других высших приматов, ...отстоящими большим(и) пальцами

:)))

Увы, Владимир, похоже Вам «Алгоритм определений» действительно не поможет. Вы ведь даже корректно цитировать не умеете. Развитый головной мозг, речь и ловкие руки, как ключевые отличия человека из цитаты зачем-то выбрасываете, а отстоящие большие пальцы (теперь уже непонятно чего — рук или ног) оставляете… Что Вы вообще можете системно определить/классифицировать? Без развитого-то головного мозга…

А вот молчаливо «корчить рожи» смайликами у Вас получается прекрасно. Полагаю, вместо безнадёжных попыток освоить настоящий (а не нижегородско-шарлатанский) АРИЗ-85-В и совершенно не понятную Вам ТРИЗ, Вам лучше заняться чем-то более артистическим. Пантомиму не пробовали? У Вас к ней явный Талант!

1 3 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Советские праздники отменят

С 1 февраля 2020 года могут быть отменены некоторые профессиональные праздники.

Водителей Uber взяли в штат

На новых сотрудников будут распространяться такие социальные гарантии, как страховка, декретный отпуск и др.

Ford заботится об уволенных

На выплаты и аутплейсмент для уволенных сотрудников американская штаб-квартира Ford выделила $200 млн.

Половину россиян заменят роботы

Ученые РАНХиГС подсчитали: через десять лет 45,5% человек на рынке труда России смогут быть заменены роботами.