Внедрение инноваций в офисе: как преодолеть сопротивление сотрудников

Я проработала в офисных фирмах почти 10 лет и практически везде занималась внедрением новых технологий и методов работы: как участник инициативной группы, как «подопытный кролик», на котором тестировали новое, как руководитель проектной группы и как инициатор этих нововведений.

Для меня самым сложным всегда оставалось сопротивление коллектива нововведениям. Так или иначе с ним сталкиваются все новаторы, и умелое, слаженное сопротивление может легко похоронить любую, даже самую бесспорно-полезную идею. Способов внедрения инноваций я для себя выделяю три:

  • Либеральный.
  • Инициатива сверху.
  • Административный.

1. «Либеральное» внедрение изменений

В инструкциях по внедрению инноваций чаще всего описывают именно его. Этот способ предполагает такие этапы:

  • Информирование персонала о внедряемых технологиях или инструментах.
  • Организация обучения сотрудников новшествам.
  • Мотивирование сотрудников на использование новых технологий в работе.
  • Поддержка и консультирование в процессе внедрения.

Однако этот метод работает не всегда. В нем контроль осуществляется поверхностно и нерегулярно. По сути, решение применять или не применять отдается на откуп сотрудникам, а руководство свято верит, что сделало все необходимое, а «дальше вы уж сами».

Либерализм хорош в коллективах, восприимчивых к новым технологиям. Где сотрудники привычны к изменениям и умеют учиться в краткие сроки. Это быстроразвивающиеся сферы, вроде IT, digital, рекламы и PR, либо молодые компании на этапе становления или развития.

Для стабильных компаний такой метод, как правило, не работает. Люди, работающие много лет в одной организации и даже в одной должности, отдают наибольший приоритет стабильности и крайне неохотно идут на изменения привычного стиля и ритма работы. Чем больше времени уходит на внедрение нового, тем сильнее происходит сопротивление, переходящее порой в открытый саботаж. Конечно, даже в стабильной компании есть сотрудники, которым «больше всех надо», но их немного, и на них будут давить все остальные, чтобы не «высовывались».

Либеральный метод может сработать в стабильных компаниях лишь в одном случае – «инициатива снизу». Тогда его называют кризисным. Обычно это ситуация, когда устаревшие технологии уже просто не дают работать, и персонал это отлично понимает. Тогда сопротивления не происходит, ограничивается редкими очагами вялого возмущения на тему «могли бы и получше сделать». Правда, есть риск дотянуть ожидание инициативы от работников до состояния, когда само существование организации окажется под вопросом. К тому же в кризис ограничены сроки и требуются ощутимые затраты.

В моей практике был пример использования либерального приема в одной компании.

В одном отделе новый сервис планирования восприняли на ура и быстренько адаптировали под свои нужды. Заставлять никого не пришлось, люди сами научились им пользоваться, распределили процессы и освоили инструменты. Но в масштабе всей компании внедрения не произошло, поскольку руководство не пожелало прибегать к силовым методам. Добровольно сотрудники сервисом пользоваться отказались, продолжая работать с привычными, хотя и не очень удобными инструментами. При попытке перенести в сервис один общекорпоративный процесс фракция староверов устроила митинг, и руководитель пошел на попятную. В итоге про сервис пришлось забыть.

2. «Инициатива сверху»

Это принудительный, относительно «бескровный» метод, вынуждающий сотрудников прибегать к новым технологиям. Например, руководитель объявляет отделу: «С завтрашнего дня принимаю отчеты, сделанные только в Excel с диаграммами, и в электронном виде!». Соответственно, текстовые документы и распечатки безжалостно заворачиваются, и работники идут изучать Excel, проклиная вполголоса «этого самодура, которому заняться нечем». Работники при этом получают наказания не за неиспользование новых технологий, а за несделанную вовремя работу.

Слабое звено в этом методе – сам руководитель. Если его авторитет для коллектива не слишком высок, если ему не хватает характера настоять на своем, если он побоится идти на конфронтацию с саботажниками или будет делать исключения на «можно я сейчас так сдам, а на следующий месяц уже…», то в итоге все вернется на круги своя. Применяя этот метод, руководитель должен быть готов идти до конца и настаивать на своем. Обучение новому здесь необязательно. Как показывает практика, люди прекрасно обучаются сами, когда понимают, что выбора нет.

3. «Административное» внедрение инноваций

Как и «либеральный», этот метод предполагает этапность. Но в нем на каждом этапе устанавливается жесткий контроль, и издаются соответствующие локальные акты. Здесь опять требуется жесткость от руководителя, однако сейчас она подкрепляется административными рычагами в виде приказа, регламента, положения и, соответственно, санкций за неподчинение.

По сути, это идеальный метод для стабильных компаний с четкой регламентацией процессов. Если же регламентация находится не на высоком уровне, к сопротивлению новому добавится сопротивление выполнению регламентов.

Этапы могут выглядеть примерно так:

  1. Изучение предполагаемой инновации. Можно привлечь к этому инициативных сотрудников. Задача этой группы – разобраться в технологиях и предложить план внедрения. Далее руководитель принимает решение о внедрении или отказе от него.
  2. План внедрения детализируется и прописывается по этапам. Утверждается руководителем и в виде приказа доводится до сотрудников.
  3. Обучение сотрудников начинается только после издания приказа в четко определенные сроки. Тогда будет меньше риска, что сотрудники начнут увиливать от обучения. После обучения сотрудники проходят аттестацию. За несдачу устанавливаются санкции. Успешно сдавшие вывешиваются на доску почета.
  4. Следующий приказ руководителя отменяет работу с устаревшими инструментами, и обязывает все отделы к N сроку перейти на новые технологии. В контрольные сроки подаются отчеты «внедрено – не внедрено». Не внедрившие наказываются, успешно внедрившие поощряются.
  5. Спустя некоторое время проводится «срез» использования, чтобы у сотрудников не появилось соблазна втихую спустить все на тормозах.

В нынешней компании мы таким образом внедряли централизованные рассылки для клиентов. До этого подобного инструмента не было, и нововведение встретили весьма негативными отзывами. Сначала новшество опробовали на небольшой группе. Клиентам инструмент «зашел». А вот специалисты, работавшие с клиентами, единодушно заверили, что технология интереса не вызовет и использоваться не будет. Но руководство все равно решило внедрять.

Был подготовлен регламент и поэтапный план. Специалистам поставили конкретные задачи, назначили контролирующих и ответственных, установили сроки. Включили дополнительные пункты в мотивацию.

За три месяца была охвачена практически вся база клиентов. В конце подвели итоги, похвалили отличившихся, пожурили отстающих. Спустя еще три месяца провели мониторинг среди клиентов, некоторых подтянули. Сервис рассылок используется уже три года, и никто даже не вспоминает, с каким неудовольствием его встречали.

Итог

Конечно, на 100% действующего метода нет. Как люди не похожи друг на друга, так и коллективы обладают своей индивидуальностью. Даже в «консервативной» сфере работают прогрессивные и активные люди. «Волшебной таблетки» не существует.

Первую скрипку в инновационном процессе всегда будет играть личность руководителя. Ему принимать стратегические решения, подбирать методы и способы достижения цели. Ответственность за успех или неудачу также будет лежать на нем.

Комментарии
Директор по производству, Владимир

Судя по заголовку, может сложиться впечатление, что статья описывает, способы доведения ценности инноваций до всех сотрудников. Думаю было бы правильно отметить, в таком случае, и способы "продажи" инноваций стейкхолдерам, ибо именно они определяют будут ли происходить вообще какие-либо изменения в компании. На мой взгляд, способ здесь ровно один - "показать деньги", т.е. на языке цифр наглядно продемонстрировать когда и сколько прибыли получит компания в результате внедрения инноваций. Усилить позицию можно если дополнительно сравнить получаемый от инновации финансовый поток с альтернативными способами вложения средств. Грубо - что было бы выгоднее - положить средства, затрачиваемые на инновацию, на депозит или же таки встать на путь инновации.

Генеральный директор, Москва

Вроде неплохо написанная статья и примеры довольно таки жизненные, но осталось какое-то чувство недосказанности. Еще раз прочитав статью, понял, что вызвало дискомфорт: отсутствие цифр и экономики.

А без них, возникает ощущение, что очень часто многие "инновации" вводятся не исходя из их экономической целесообразности, а от желания следовать некоей моде и находится в тренде.

К сожалению, автор, очень живо рассказав о внедренных "инновациях" ни словом не обмолвился, сколько денег удалось сэкономить или заработать от этих внедрений...

Аналитик, Нижний Новгород

Цитата из статьи

Ему принимать стратегические решения, подбирать методы и способы достижения цели.

Вот насчёт "принимать решения" наверно кроме руководителя некому. А "подбирать методы" могут и другие. Мы порой упрощаем описание процессов управления относя все к компетенции руководителя. Наверно с точки зрения изложения идеи так удобней, но не применимо на практике. Как чемодан без ручки. Помимо классификации способов внедрения интересно знать и о методах. Как организован механизм принятия решений. Даже при либеральном способе есть ответственные за результат, есть лица принимающие решения. Когда мы говорим о сложностях внедрения, орезультате, мы подразумевает необходимость управлять процессом внедрения. Классификация способов, сама по себе, мало ценна без описания системы принятия решения при разных способах внедрения. Есть универсальные системы принятия решений. Но управление процессом внедрения будет разным. Пристёгивая к способу процесс управления внедрением инноваций, мы можем не просто перечислить, но дать методологию.

Консультант, Москва
Сергей Алейников пишет:
Прочитал статью и не нашёл детальной проработки вопроса: а что кроется за сопротивлением сотрудников инновациям, и может ли быть в этом сопротивлении доля здравого смысла?

Сопротивление - это ПРОТИВ чего либо. Причин быть ПРОТИВ великое множество. Есть ли доля здравого смысла в каждом конкретном сопротивлении? Вопрос чисто риторический, каждый знает что такая доля ЕСТЬ! Только она порой не рассматривается детально противоположной стороной! Каждый за себя и каждый отстаивает свои интересы. Так что удивляться особо не стоит, что всегда есть тот, кто ПРОТИВ!

Вопрос в теме - как преодолеть сопротивление сотрудников инновациям, то есть нововведениям?

1. Понять причины сопротивления!

2. Есть такая поговорка - "если не можешь победить врага - обними его"

3.Не получается методом "в лоб" ( я начальник - ты дурак) необходимо найти обводной путь - снизить уровень сопротивления дав ПРОТИВНИКУ шанс высказать свое мнение о том - кто на самом деле ДУРАК! По отношению к сопротивлению нововведениям - дать возможность цивилизованным способом озвучить свое недовольство методами ведения бизнес - процессов, снять напряжение, а не выливать его в сопротивление. Я уже много раз писала - в моей методике заполнение листка потерь рабочего времени от внешних причин, в том числе и от тех, которые связаны с не достаточно эффективной организацией бизнес - процессов, это и есть тот самый обводной путь! И причины сопротивления выяснить и напряжение от доминирующей установки снять!

Директор по производству, Украина

Кот Васька, состоявший на довольствии нашего предприятия, выполнял только те задачи, которые формулировал он сам. Аналогично, «лошадь можно ввести в реку; но нельзя заставить её напиться». И в этом нет ничего удивительного. Ибо, действиями живого существа управляет его мозг.

  • В главе 5 книги П.Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке» описано различие между физическим и умственным трудом. Состоит оно в следующем:
  • Предмет-технология-результат (далее, П-Т-Р) физического труда очевидны. К примеру, «копать от забора и до обеда». Предмет – земля; технология – копать лопатой; результат – от забора и до обеда. Так что, представления заказчика и исполнителя, о ПТР и формулировке задачи для физического труда, совпадают.
  • П-Т-Р для умственного труда НЕ очевидны. Соответственно, представления о них у заказчика и исполнителя НЕ совпадают. Для уменьшения степени этих несовпадений применяются следующие средства:
  • - - - исходные данные;
  • - - - техническое задание;
  • - - - эскизный проект;
  • - - - рабочий проект;
  • - - - и т.п.

Но, даже применение вышеперечисленных средств не гарантирует желаемого совпадения о П-Т-Р. Поэтому, к ним (и частично-временно вместо них) могут применяться дополнительные средства (к примеру, «скрам» и «эджайл»).

Офисные задачи относятся к умственному труду (в смысле содержания упомянутой 5-й главы). И потому у заказчика и исполнителя разные представления о П-Т-Р и формулировке таких задач. Вот в этом и ключ к управлению решением офисных задач. Необходимо заботиться о положительной мотивации исполнителя к сближению этих представлений. Тогда, исполнитель будет союзником, а не противником, в решении офисных задач.

А как заботиться? -- Способов много. Положительные из них опираются на понимание исполнителем тех выгод, которые он получит в результате осуществления инноваций (или понимании НЕ-выгод, которых он избежит).

Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
Способов много. Положительные из них опираются на понимание исполнителем тех выгод, которые он получит в результате осуществления инноваций (или понимании НЕ-выгод, которых он избежит).

Добавлю важное - хорошо, что сопротивление есть практически всегда - обеспечит устойчивость системы (в данном случае - подразделения или компании в целом - в зависимости от того, где пытаются провести изменения).


Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Ибо, действиями живого существа управляет его мозг.

Вы слишком хорошо о нас всех думаете. Владимир иванович :)


теперь по теме статьи. Сам подход как мне представляется неверен в главном - изменения если они указаны начальством - есть часть служебных обязанностей. Не выполнять их чревато в итоге увольнением - и это правильно. другое дело как эти самые инновации начинают существовать в жизни. Правильный по-моему вариант - довести их до подчинённых заранее с целью узнать: какие будут возражения. Если суть инновацияй прямо направлена против подчинённых - сокращение штатов. снижение зарплаты - это лишнее. А если нет - то разумно. дальнейшие возражения смело можно разбить на две группы: по личной заинтересованности и по "боли за общее дело" - воспринимать надо и то и другое, но соответственно целям сопротивления. ну и возможно как-то скорректировать инновацию а то и вообще отложить отменить. Но как решение принято - никакого саботажа быть не должно. Не доволен - сиди без премии/увольняйся. даже при сверхлиберальном подходе. батька махно и тот стрелял тех. кто не выполнял его приказы.









Директор по производству, Украина
Владимир Токарев пишет:
Добавлю важное - хорошо, что сопротивление есть практически всегда - обеспечит устойчивость системы (в данном случае - подразделения или компании в целом - в зависимости от того, где пытаются провести изменения).

***

Владимир Фёдорович, Ваш комментарий напоминает о пользе жесткой иерархической структуры предложений английского языка.

Кстати, есть закономерность:

  • фразы производственников обычно короткие и простые;
  • фразы мастеров разговорного жанра обычно длинные и запутаные.

И этому есть причина:

  • производственники хотят, чтобы сказанное ими было понято и осуществлено;
  • мастера разговорного жанра хотят сказать больше, чем понимают сами.

Так что, беда, если внедрением инноваций в офисе управляют МРЖ.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Зонзов пишет:
Владимир Фёдорович, Ваш комментарий напоминает о пользе жесткой иерархической структуры предложений английского языка.

Поясните, что хотели сказать (а то, разделяя мастеров на МРЖ и П, - впадаете в МРЖ по Вашей классификации)?

Директор по производству, Украина
Владимир Токарев пишет (07 ноября 2018, 13:11):
Добавлю важное - хорошо, что сопротивление есть практически всегда - обеспечит устойчивость системы (в данном случае - подразделения или компании в целом - в зависимости от того, где пытаются провести изменения).

Владимир Зонзов
пишет (07 ноября 2018, 14:14):
Владимир Фёдорович, Ваш комментарий напоминает о пользе жесткой иерархической структуры предложений английского языка.

Владимир Токарев
пишет (07 ноября 2018, 17:06):
Поясните, что хотели сказать ...

***

Владимир Фёдорович, если Вы попробуете изложить своё "Добавлю важное ..." в общеизвестной структурированной форме, то запрашиваемое Вами пояснение станет излишним.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.