Как менторинг помогает руководителям быть эффективными в условиях изменений

Михаил Стависский, Executive & Team coach INSEAD, ментор ICF, фасилитатор, медиатор, преподаватель программы «Менторинг. Энергия взаимного развития»

Мы живем и работаем в мире, где стабильность стала исключением. Кажется, еще вчера можно было строить прогноз на год вперед, а сегодня горизонты планирования сжались до месяцев, а порой и недель.

В таких условиях руководитель, будь то глава крупного предприятия или основатель стартапа, неизбежно сталкивается с вопросами: где искать совет, как развиваться и двигаться вперед?

Консалтинговые компании и консультанты с мировым именем, к которым еще недавно обращались за стратегиями и сценариями, в новых условиях либо недоступны, либо попросту не в состоянии предложить релевантные решения. Потому что нынешняя турбулентность — уникальная и универсальных ответов на нее нет.

А вот что действительно может помочь — это совет, внутренняя сила и внутренние амбассадоры, которыми являются менторы. Они передают свой способ мышления и образ принятия решений, помогают сформулировать возможный план действий. 

Сегодня именно менторинг — та мощная движущая сила на предприятиях, которая помогает проанализировать ситуацию и разобраться руководителю в себе: что мне нужно изменить, чтобы соответствовать вызовам, стоящим передо мной? 

Ментор как проводник изменений

В «Сбере» и «СберУниверситете» мы рассматриваем развитие лидеров через три стадии, в которых может находиться компания и ее руководители: run, change и disrupt.

На стадии run важны классические качества: исполнительность, ответственность и лояльность. Но уже на этапе change и особенно на этапе disrupt, в котором находится сегодня значительная часть российских организаций, этих качеств становится недостаточно.

На первый план выходят другие способности, к которым относятся:

• открытое мышление, позволяющее не бояться новых решений;
• системное видение, когда за отдельными задачами видишь целостную картину;
• адаптивность и гибкость, которые помогают реагировать на внешние и внутренние изменения;
• человекоцентричность — умение выстраивать отношения с людьми как с равными и ценными партнерами;
• развитие потенциала человека — совершенствование возможностей, побуждение к достижению целей. 

Мы сознательно уходим от логики «прокачки навыков». Сегодняшний лидер — это не тот, кто лучше знает инструменты. А тот, кто умеет видеть и развивать потенциал — в себе и в других.

Форматы менторинга

Первый формат — это 1 на 1, peer to peer, лицом к лицу. Мы сопровождаем нашего менти в течение длительного времени — как правило, до 12 месяцев. А бывают и отношения, которые длятся по несколько лет. Это глубокая работа, в ходе которой мы ведём клиента и помогаем ему добиваться новых результатов.

Есть менторинг, который упоминается реже — групповой. Это, например, элитные закрытые клубы или форматы masterminds, где собираются предприниматели, собственники, а ментор в групповом формате помогает находить решения их задач. Здесь используется ресурс самой группы: она становится — под грамотным руководством — этаким коллективным ментором.

Карл Густав Юнг говорил, что мудрость или ответное решение формируется не в голове, а в пространстве между умами. Именно группа под руководством опытного ментора помогает находить ответы на вопросы, которые в другом формате могли бы так и не появиться.

Есть и корпоративный менторинг, который сегодня активно развивается. Такой менторинг используется для развития топ-менеджмента и high potential сотрудников. Многие компании, включая «Сбер», используют этот инструмент. 

И, наконец, есть продуктовый менторинг. Ментор может писать книги, проводить онлайн-практики и запускать курсы, которые помогают менти принимать решения в той или иной сфере.

Менторинг и новое поколение управленцев

Мы стремимся воспитывать новое поколение российских управленцев, которые опираются уже на другую методологическую основу — свободное, независимое мышление, возможность проявлять себя, отстаивать своё мнение, инициировать разворот и запускать те самые революционные изменения, которые требует этап disrupt.

Этот этап позволяет сделать настоящий прорыв. Не эволюционными, не «черепашьими» шагами двигаться к цели, а создавать качественно новое мышление. Развить такое мышление можно только через взаимодействие с другими людьми — понимая их психотип и, что не менее важно, — понимая самого себя.

Ментор должен разбираться, в какой среде существует менти, понимать его микросреду и бизнес-среду. И в то же время — понимать психологию человека, его внутренний мир. По этой причине в нашей программе предусмотрены модули, посвященные психологии и психотипам. Мы рассказываем о том, как передавать менти образ мышления, который у нас есть.

В отличие от многих западных программ, где ментор часто выступает в роли наставника или эксперта, в российском подходе акцент смещается на партнерство и взаимность. На мышление, потенциал и ресурс, который помогает людям двигаться вперед. Это не позиция сверху вниз, а равный и живой диалог. Мы очень уважаем наших менти и сами многому у них учимся, выстраивая партнерскую позицию. 

Ментор может выступать в разных качествах. И чем шире его собственный диапазон — стилей управления, форматов мышления и представлений о мире, — тем больше он может дать. Чем глубже его мышление, тем дальше он видит. А значит, и менти вместе с ним сможет увидеть больше.

Второй поток программы «Менторинг. Энергия взаимного развития» стартует 24 октября 2025 года, но заявку можно подать уже сейчас. Программа разработана для руководителей, стремящихся внести значимый вклад в развитие своей команды и компании, сохранить лидерские позиции в условиях постоянных изменений. Обучение поможет освоить роль ментора и дополнит управленческий стиль современными методами и подходами.

Партнерский материал

Рекламодатель АНО ДПО «Корпоративный Университет Сбербанка» ИНН 7736128605 Erid: 2SDnjeYMT1o

Читайте также: