Все больше и больше компаний увлекается «бирюзовым» менеджментом, холакратией, Agile, «директорами по счастью» и прочими вариантами new work – возможностью организовать работу по-новому. Но в большинстве случаев… ничего не происходит: суммы на счетах не становятся круглее, сотрудники не делаются лояльнее. Почему так? Кто подменил волшебную таблетку?
На самом деле, тому, что у вас не получается, есть пять причин, и они почти такие же, как в старой песне Игоря Николаева.
1. Вы плохо знаете «матчасть»
В Agile-манифесте написано: проектами должны заниматься самомотивированные личности, умеющие работать в составе самоорганизованной команды. У вас есть такие?
Теория спиральной динамики предполагает, что «бирюзовый» уровень развития компаний – кумулятивен. Оказавшись на нем, компания в полной мере усвоила уроки предыдущих стадий, научившись быть эффективной «красной» компанией, «оранжевой», «зеленой». Вы сделали это? Вы поняли, что на «бирюзовый» Тянь-Шань не высаживаются с вертолета, а восходят через силу и страсть «красного» уровня, структуру и роли «янтарного», ценности меритократии и успеха «оранжевого», доверие и заботу «зеленого»?
Не понимая суть концепций и их историческую логику, вы внедряете new work фрагментарно, принимая горстями самые разные, порой противодействующие управленческие препараты.
2. Вы не понимаете, что за все нужно платить
В волшебной стране у вас есть все права и никаких обязанностей. В реальности, увы, так нельзя.
Цена «бирюзовости» – толерантность к «иначести», высокая культура конфликта. Устраивая вечером истерику на тему: кто-то что-то неправильно сказал, вы перечеркиваете все, что утром говорили про доверие и самоуправление.
Цена управления счастьем – уважение к неизмеримым результатам. В управленческом английском, кстати, есть слова measurement (дословно «мера», «метрика») для измеримых результатов, и deliverable («продукт», «результат») для полезных результатов, которые измерить нельзя, но учитывать надо. Такое разделение будто изначально фиксирует, что неизмеримые результаты тоже заслуживают того, чтобы на них обращали внимание, исследовали, развивали, благодарили за...
В большинстве случаев, амбициозные российские топ-менеджеры, внедряя new work, хотят получить все плюсы без всех минусов: децентрализацию вкупе с единоначалием, простое и быстрое закрытие вакансий в agile-команде, сохранение собственного вульгарного управленческого стиля, плюс эффективную процедуру ретроспективы.
Если вы не готовы платить цену, вы копируете атрибуты, но не строите стержневые системы. Это проще, но это не работает.
3. У вас нет концепции управления изменениями/сохранения идентичности
Поговорим о более сложных вещах. Архитектору каждой социальной системы хорошо бы понимать, где начинается /заканчивается ее открытость – готовность к изменениям, заимствованию – и где заканчивается /начинается ее закрытость – способность сохранять идентичность.
Новые инструменты, идеи и люди могут сделать вашу компанию более сильной – адаптивной, инновационной. Но могут и ослабить ее, размыв ее уникальность. Процитирую известное стихотворение Дугласа Мэллока: «Если ты не можешь быть сосною на вершине холма, будь деревцем в долине, но только самым лучшим деревцем у родника; будь кустиком, коль деревом не можешь быть. Если ты не можешь быть кустиком, будь травою…».
«Если в силу своей истории / специфики ведения бизнеса ты не можешь быть отличной «зеленой» компанией, – продолжу я, не будь посредственной «зеленой» компанией: будь безупречной «янтарной». И еще: продуктивная маневренная корпоративная методология управления проектами, построенная на PMBOK, лучше слабого Agile.
В каком случае изменения означают «изменить себя», а в каком – «изменить себе»? На этот вопрос нет универсального правильного ответа. Каждый менеджер принимает решение сам. Но задуматься об этом нужно.
4. Вы не умеете ждать
Вы занялись Agile – и дали всем полную свободу. Менеджеры наделали ошибок – вы огорчились и ужесточили корпоративную политику штрафов. Вы запустили работу по «бирюзовым» правилам, разрешив коллективам магазинов самим подбирать себе коллег – потом клиент пожаловался на продавца, и вы его уволили. Потом наказали менеджмент за то, что проглядел. Потом вывезли всех на неделю на тренинг по осознанности.
Все это похоже на известный «казус крана», когда торопливый человек в ванной добавляет сначала побольше холодной, потом побольше горячей воды, и, каждый раз, когда из душа льется то лед, то кипяток, снова, чертыхаясь, срывает ручку в противоположном направлении.
Управление изменениями, тем более, такими комплексными и сложносоставными, как внедрение new work, предполагает довольно долгую и системную работу – здесь много «препаратов», которые принимают курсами. Накопленное количество действий влияет на качество трансформации. Поставив задачу стать «бирюзовыми» к четвергу, вы не только не выполните ее, но и забьете организм продуктами распада своего управленческого мельтешения.
5. Вы не умеете управлять рефлексией
Пункт №5 логически следует из пункта №4: если труд предстоит большой, чтобы справиться, нужно, в том числе, создать действенные инструменты рефлексии. Нужно научиться двигаться итерационно, после каждого релиза осмысляя и извлекая уроки. Организуйте эффективно для начала хотя бы сам проект внедрения new work: договоритесь о целях и задачах этого проекта, о ролях в команде и о точках промежуточных результатов, в которых вы будете садиться и разговаривать друг с другом о том, что происходит, как это делается и достаточно ли это хорошо.
* * *
…Итак, это были пять причин, по которым у вас сейчас ничего не получится. Они же – to-do-list. Изучите матчасть, найдите здоровое соотношение «уникальность – адаптивность», отладьте механизмы рефлексии, платите цену, тренируйте волю. И, может быть, через некоторое время о вашей компании напишут статью «Пять причин, по которым у них получилось!». Я буду этому только рада.
Изображения: pixabay.com
Какой утопии, Михаил? О чём вы?!)))
Я ни секунды не призываю ни вас, ни других менеджеров немедленно начать внедрять new work, - скорее, наоборот.
Именно. Марафон, состоящий из спринтов.
Если проще, то это не помогло. Не отразился этот опыт :) и в ведении дискуссии.
Да, раньше было часто: "все побежали - и я побежал". Но уже давно стали разбираться, чтобы зря не бегать :) В Москве тоже, не только у Вас.
Это заблуждение, думать, что "настоящее" знание должно быть сложно понять и начать применять, - средневековое примерно как "мать не будет любить ребёнка, если на родах применялось обезбаливание"...
Труд "Теория функциональных систем" академика Анохина знаете? Семидесятые годы. Читать и понимать очень сложно. Когда продираешься, думаешь, зачем это всё, ведь в современных хороших учебниках по системному анализу написано то же, но более френдли интерфейс. А просто Анохин первым был. Конечно, первому сложно писать просто, - он тоже продирается сам, - и сложно приводить из своего времени адекватные нашему времени примеры.
Та же история с Щедровицким. Есть много качественных популяризаторов. И посылать всех с многозначительным видом в работы Георгия Петровича, конечно, можно, но прокатит только для тех, кто предпочитает дефлопе гренке только потому, что первое стоит восемь долларов - а второе - два.
Во первых, я посоветовал обратиться к работам Георгия Щедровицкого, отвечая на вопрос участника дискуссии, чего Вы так и не сделали. И даже до сих пор не ответили, только расставляя минусы тем, кто спорит с Вами :) И у Вас получилась статья, для использования которой на практике требуется приложить консультанта ...
Во вторых, Георгий Щедровицкий не популяризатор, а один из основоположников. Ещё один основоположник - это Владимир Лефевр. После 1974 года он работал за границей и его работы там более известны. Я так понял, что работы Щедровицкого Вы не оценили и вряд ли читали.
Ну, а судя по контексту книги о "бирюзе" :) зарубежного автора, на которую есть ссылка в статье, и которую поставила скорее всего редакция, вместо "Вы не умеете управлять рефлексией", стоило написать по Лефевру:
"Рефлексивное самоуправление".
О том что такое Рефлексивное управление - ... для манипулирования, когда используются различные средства и приёмы для введения человека в заблуждение осознанно и целенаправленно. Это уже было на второй странице дискуссии.
Да, не сделала, это для меня не имеет никакого смысла.
Конечно, Щ. - НЕ популяризатор - в моём комментарии так и написано. Что есть Щ. - А ЕСТЬ - популяризаторы.
Работы Щедровицкого я, безусловно, читала, отношусь к ним нормально, в них есть и новое для своего времени, и важное.
Ссылки ставила редакция, именно. Я по ним даже не ходила, они не имеют к моей статье никакого отношения.
По Лефевру ничего такого писать не стоило. То есть, ВЫ можете писать, конечно, что хотите, но мысль МОЕЙ статьи - вообще не в этом. Я ответила на вопрос читателя так, как считаю верным в контексте моей статьи - ваши предложения дополнить мою мысль ссылками на Щедровицкого и Лефевра считаю не имеющими смысла.
А, понятно. Вместо "нецензурного наречия", применяется Agile.
Кстати, вероятно, из этой фразы следует, что ВЫ - работы Щедровицкого а) читали, б) оценили.
Давайте проведём эксперимент: сможете сформулировать, какие три (или больше) важных управленческих знания вы из этих работ извлекли?.. Ну, или семь. Или одно.
Нисколько не сомневался в Вашей способности разумно подходить к вопросам внедрения. Само качество текста темы говорит о многом. Что касается "утопии", то я думаю Вы поняли. Но давайте представим, что не совсем. Утопия, это фантастика, несбыточное, невозможное будущее. Что там говорит Википедия? Если Вы предполагаете улучшить качество управления, то не стоит руководителям рассказывать детские сказки. Пытаться такими методами повлиять на людей состоявшихся бессмысленно. На обывателя возможно, если он настолько наивен. Руководитель - наивный обыватель, очень редкое сочетание. Основной резон использовать инструменты подобные представленным Вами - имиджевый. Но мода проходит, а задачи управления остаются.